Динамика малого предпринимательства в РФРоль малого бизнеса в современной рыночной экономике достаточно весомая. Доля продукции малых предприятий в ВВП развитых стран колеблется в пределах 55 - 62%, в России она составляет не более 12%. Однако в рамках общей стратегии развития российской экономики рекомендуемые значения должны быть не менее 50% и отвечать сложившимся количественным критериям, характерным для развитых стран. Малый бизнес носит по преимуществу региональный характер и играет существенную роль в формировании новой региональной и муниципальной экономики, дополняя большую экономику и способствуя формированию целостной структуры регионального и муниципального хозяйства. Он в большей степени ориентирован на ресурсы региона и удовлетворение региональных потребностей, в определенной степени он влияет на позиционирование региона в системе национального хозяйства. Во всех без исключения регионах России малый бизнес на 75 - 90% использует местные ресурсы (трудовые, материально-технические, природные) и на 68 - 95% удовлетворяет потребности местного рынка с ареалом охвата от одного до трех-четырех административных районов. На основе изучения обширной статистической информации за период 2002-2010 гг., касающейся позиционирования малого бизнеса в ряде регионов, выявлены наиболее значимые социально-экономические закономерности, доказывающие доминирование консервативного тина развития малого бизнеса в проблемных регионах. В частности, это касается: 1) Доминирования малого бизнеса в рамках относительно ограниченного круга простых видов экономической деятельности, осуществление которых не требует высокого профессионализма и квалификации, сопряженных с относительно низкими рисками, меньшей капиталоемкостью, высокой оборачиваемостью средств, простыми формами организации и более низкой налоговой нагрузкой (оптовая и розничная торговля, ремонт автотранспортных средств, бытовых изделий, операции с недвижимым имуществом, строительство и др.). 2) Стабилизации, несмотря на положительную динамику, незначительных темпов прироста численности малых предприятий, существенно уступающих показателям развитых регионов, и в целом относительно низкой доли малого бизнеса в общем количестве предприятий (в Ивановской области на уровне 18% в последние годы), а также численности малых форм организации на 10000 жителей (в Ивановской области не более 47). 3) Относительно более низких значений сальдированного финансового результата малого бизнеса в регионах депрессивного типа (1 420 млн. руб. - в Ивановской области, 953 млн. руб. - в Костромской области, 841 млн. руб. - в Ярославской области, 41 135 млн. руб. - в Московской области[10]). 4) Установления негативного баланса между долей налоговых поступлений субъектов малого бизнеса в региональные бюджеты и долей малого бизнеса в ВРИ, свидетельствующего об утрате сколь-нибудь весомой поддержки малых форм организации со стороны государства. 5) Достаточно сильных позиций экономики физических лиц или индивидуальных предпринимателей, функционирующих без образования юридического лица и занимающих весьма прочные позиции в таких видах экономической деятельности, как транспорт и связь, предоставление коммунальных, социальных и персональных услуг, оптовая и розничная торговля. 6) Относительно скромной роли малого бизнеса в механизмах обеспечения занятости (малые предприятия обеспечивают работой в среднем 12,3% экономически активного населения; в Ивановской области - не более 8,5% экономически активного населения региона, это минимальный показатель среди других субъектов РФ). 7) Относительно низкой доли малого бизнеса в общем объеме оборота малого бизнеса по России (обороты малого бизнеса Ивановской области составили менее 1% в ЦФО и порядка 0,3% - в объеме оборота МБ целом по России; в Московском регионе оборот МБ почти в 30 раз выше, чем в Ивановской области). 8) Ощутимого процентного роста объема инвестиций в основной капитал, но низких абсолютных значений инвестиционной активности малого бизнеса в силу ограниченного доступа к финансовым ресурсам (заемным и привлеченным). Несмотря на достаточно весомую долю инвестиций МБ в основной капитал в общем объеме инвестиций всех предприятий региона (16,7%), вклад региона в общий объем инвестиций МП в основной капитал по РФ составляет не более 0,8%, тогда, как доля Московского региона - порядка 4%). 9) Присутствия на региональном уровне незначительного числа малых предприятий, осуществляющих технологические инновации (не более 3,5 - 4,5%), относительно невысокой доли затрат на технологические инновации в общем объеме этих затрат в России (1,27 - 5,98%), а также низкой доли малого бизнеса в общем объеме инновационных товаров, работ и услуг (не более 0,07 - 0,76%). Выделим факторы, препятствующие развитию малого бизнеса: 1. Коррупция, административные барьеры; 2. Развитая система крупных торговых сетей (монополия, олигополия); 3. Невнимание властей к малому бизнесу, отсутствие связей «малый бизнес - местное сообщество - власть»; 4. Лоббирование интересов крупного бизнеса органами государственной власти; 5. Высокие риски; 6. Высокая конкуренция; 7. Нестабильная общеэкономическая ситуация. Факторы, способствующие его развитию: 1. Налоговые льготы; 2. Небольшой стартовый капитал; 3. Безработица или низкий уровень зарплаты, а также неиспользованные местные ресурсы; 4. Поддержка со стороны государства, в том числе размещение госзаказа среди субъектов малого бизнеса, открытая система организации тендеров для размещения госзаказов; 5. Развитая инфраструктура для малого бизнеса (бизнес-инкубаторы, технопарки, фонды поддержки); 6. Специальные программы банков и лизинговых организация для малого бизнеса; 7. Развитая система «крупный и средний бизнес - малый бизнес» (субконтрактация); 8. Развитая система отношений по поводу использования венчурного капитала и франшиз.[11] 2. Управление финансами на примере ООО «Валианли» 2.1. Характеристика ООО «Валианли» Полное наименование компании: Общество с ограниченной ответственностью «Валианли». ООО «Валианли» предлагает покупателям полный спектр верхней одежды, подобрать которую можно абсолютно к любому событию в жизни, а также компания предлагает просто огромный выбор моделей, которые предназначены для повседневной жизни. ООО «Валианли» продаёт более полутора тысяч моделей верхней одежды для мужчин и женщин ежегодно. Ассортимент продукции включает в себя верхнюю одежду: пуховики, кожаные куртки, пальто и т.д. Стратегическое управление предприятием начинается с определения его миссии, целей и стратегий. Миссия компании заключается в предоставлении покупателям товаров в требуемом им объёме, по разумным ценам и в удобном для них месте, с обеспечением высокого уровня качества товаров, комфорта их выбора и получения. За длительный период продуктивной работы компания выработала свою стратегию и направление, которому неизменно следует – это мода, стиль, качество и актуальность. Приоритетным преимуществом бренда является сочетание оптимальной цены и высокого уровня качества.
Цели развития Валианли: 1. Увеличить долю предприятия на российском рынке потребительских товаров. 2. Повысить социальную эффективность компании, обеспечивающую социальную защищенность своих сотрудников и рост производительности труда. 3. Обеспечить уровень «надежности» компании, соответствующий высоким требованиям партнеров компании.
Представим ниже организационную структуру управления предприятием.
Рис. 1 – Организационная структура управления предприятием
Как видно из рисунка 1, структура вертикально подчинена, главным звеном является генеральный директор.
2.2. Оценка конкурентоспособности ООО «Валианли» Рассмотрим подробно конкурентные преимущества предприятия: Комуникационная система в организации является компьютеризованной, включающей в себя новейшеие способы комуникации при помощи программы ICQ, сотовых телефонов и интернета. Организационная структура построенна в иерархической порядке, строго контролируется порядок подчинения, четко регламентированны рамки ответственности и обязанностей в первую очередь руководящих и контролирующих должностей. Включая разнообразные способы связи между сотрудниками, проявляется экономия времени на связь между сотрудниками, которое соответственно расходуется на другие обязанности, повышая эффективность работы. Отдел логистики. Являясь перевозчиком своих изделий, руководство организации понимает значимость этого отдела, стараясь сделать его работу, как можно эффективнее. Он напрямую связан с системой закупки сырья, учитывая сезонность и другие факторы влияющие на спад и повышение потребления товаров, а также статистику прошедших лет, сотрудники делают прогноз на закупку и своевременность доставки одежды, как можно более точной. Так же одним из конкурентных преимуществ предприятия является очень плотная связь между отделом закупки и отделом логистики. Работая друг с другом в непосредственной близости (физически они расположены в одном кабинете, а не в разных, как в конкурирующих организациях) они функционируют друг с другом более эффективно. Информация из отдела логистики непосредственно переходит в отдел закупки не только на бумаге, в виде отчетов, а также в устной форме, происходит экономия времени, также сохраняется актуальность информации (погода, приближающиеся праздники, форс-мажорные обсьоятельства). Размещение складских помещений является конкурентным реимущством предприятия, так как часть из них расположнно за чертой города, а оставшаяся часть находится в городе, что позволяет распределять нагрузку по формированию и доставки товаров в регионы и сам город равномерно, а не из одной точки, экономя на затратах, как по времени доставки, так и на затратах связанных с логистикой и набором товара, т.к. большая нагрузка на один склад зачастую приводит к систематичекским ошибкам в наборе товара и распределения такового среди заказчиков, из-за чего предприятие может нести убытки в виде несвоевременно поставленного товара (выплачиваемая по договору пеня), и не правильно набранный заказ (к покупателю приходит не тот товар, который он заказывал, соответственно, прямые издержки на возврат товара, и потерянная выгода с неприсланного товара). Маркетинговая политика предриятия, строится прежде всего на имидже компании. Такая компания направленная именно на имидж компании, заключается в акценте на своевременную доставку товара, полную отработку заказа товара, который имеет наличие в номенклатуре, а также представленного в прайс-листе, обязательной, своевременной уплаты неустойки за несоблюдение основных обязательств. Маркетинговая деятельность направлена на периодическое исследование потребностей покуапателей, его изменений, его динамики, предоставление данной информации отделу сбыта и закупки. Полученная информация идет в маркетинговый отдел, после анализа отдел продаж предоставляет более дешевую цену на «ходовой» товар относительно своих конкурентов. В отделе маркетинга, есть подотдел, который занимается тем, что занимается постоянными, периодическими исследованиями рынка, его объем, приоритеты в выборе определенного товара, сегментирование рынка по различным показателям (географичеким, демографическим и т.д.). Данная информация позволяет просмотреть тенденцию развития рынка в различных аспектах, также дает возможность прогнозирования продаж. Проведение рекламной компании является постоянным элементом в функционировании предприятия. Постоянное участие в выставках и ярмарках в различных регионах Российской Федерации помогают предприятию продвигать свою продукцию. Также присутствие объявлений как в печатных изданиях города, в котором находится предприятия, и газетах региона, так и в интернете. У предприятия существует своя страница в интернете, на которой расказанно все о предприятии и продукции, которое оно предлагает, о выгоде в сотрудничестве с этим предприятием. Каналы закупки у предприятия сформированы достачно давно, проверены временем. Поэтому поставщик предоставляет скидки на определенные товары, что предоставляет предприятию возможность минимизировать свои издержки. Каналы закупки находятся за границей откуда в основном экспортируются элитные материалы, текстильная фурнитура. Также у предприятия заключен дистрибьюторский договор с одним из местных производителей тканей, что помогает им подстраховаться, в те моменты, когда у одного поставщика нет определенного товара, они заказывают товар-заменитель у местного производителя. Сильными сторонами предприятия является маркетинговая политика, продвижение товаров, организация каналов сбыта, грамотное проведение рекламных компаний, номенклатура товара и потенциал для ее расширения. Для контроля за качеством продаваемой продукции существует отдел ревизии, который следит за надлежащим качеством и условиями хранения продукции. Отдел в лице ревизоров проводит периодичекие проверки на складах, включающих себя инвентаризацию (один раз в два месяца), проверку качества, наличие надлежащих документов и их соответствие наличиствующей продукции. Слабой стороной управления предприятием является кадровая политика. На предприятии отсутствует аттестация персонала, которая бы предоставляла информацию о степени квалификации сотрудников. На предприятии отсутствует система обучения и повышения квалификации «ветеранов» компании, сорудников проработавших больше 3 лет. Также слабо организована система найма сотрудников, основное внимание уделяется собеседованию, отсутствуют тесты на квалифицированность потенциальных рабочих. Плохо рассмотрен вопрос системы оплаты труда, являющийся на данный момент чистым окладом, отсутствием премиальной части в заработной плате. На предприятии присутствует высокая текучесть кадров, которая вызвана отсутствием мотивации, как материальной, так и нематериальной у сотрудников. Используя метод определения преимуществ предприятия SNW, на предприятии выделим определенные преимущества предприятия, перечисленные выше, но на их основе не была выбрана деловая стратегия предприятия, помогающая в формировании его преимуществ (Приложение 1). Проведем сравнительный анализ фирмы и его конкурентов с целью получения бальной оценки конкурентоспособности фирм (табл. 2).
Таблица 2 Оценка конкурентоспособности
Из данных таблицы 2 видно, что ООО «Валианли» набрало большее количество баллов (26), чем ООО МИГРАН (25), однако это меньше, чем у салона БРАВО, набравшей 33 балла. Следовательно, конкурентный профиль ООО «Валианли» будет строиться по отношению к Компании БРАВО, имеющей лучшие конкурентные позиции. Таблица 3
Конкурентный профиль ООО «Валианли» по отношению к фирме БРАВО
Таким образом, выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности фирмы по сравнению с ее ближайшим конкурентом – салоном БРАВО являются следующие аспекты деятельности: · Репутация · Широта ассортимента услуг · Активность средств рекламирования · Длительность производственного цикла. 2.3. Анализ финансового состояния ООО «Валианли» Проанализируем ликвидность баланса на примере исследуемой организации. Таблица 4 Анализ ликвидности баланса за 2009-2011гг.
Таблица 5 Платёжный излишек / недостаток
Как видно из таблицы 5, баланс в 2009-2011гг. не был абсолютно ликвидным, так как не соблюдалось самое главное первое условия, ведь менее ликвидные активы не могут заменить более ликвидные активы. Воспользуемся коэффициентами ликвидности и платежеспособности. Таблица 6 Анализ ликвидности и платежеспособности за 2009-2011гг.
В конце 2009г. организация могла покрыть 22% своих наиболее срочных обязательств, в конце 2010г. - 7% против показателя 2011г. в 12%. Коэффициент текущей ликвидности в исследуемой организации меняется в течение анализируемого периода от 3,78 в 2009г. до 1,50 в 2010г. и 2,60 в 2011г. Коэффициент покрытия показывает платежные возможности организации, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случаи необходимости элементов материальных оборотных средств. В целом показатели ликвидности соответствуют нормативам. Проанализируем финансовую устойчивость. Таблица 7 Анализ финансовой устойчивости
Финансовое состояние организации в 2009-2011г.г. является абсолютно устойчивым, так как в ходе анализа установлено достаточное количество собственных оборотных средств, долгосрочных заёмных средств и общих средств для формирования запасов. В целом по предприятию в 2009-2011г.г. наблюдается улучшение показателей финансового состояния, т.е. система управления финансовыми активами работает достаточно эффективно. 3. Предложения и рекомендации по повышению эффективности управления ООО «Валианли»
|
