Пожизненный наим

Самое сильное оружие менеджера в традиционной системе управления — возможность уволить сотрудника. Всем хорошо известно, как часто оно используется против пьяниц, прогульщиков, несунов, бракоделов, людей, которые не обладают требуемой квалификацией, против несогласных и выступающих против руководства. За правом уволить человека с ра­боты менеджер чувствует себя как в броне, защищенным со всех сторон. Другое дело, что система увольнений порождает у людей, работающих в компании, ощущение временности своей работы, лишает их инициати­вы и творчества. Если человек знает, что рано или поздно он будет уво­лен, то грех не воспользоваться ситуацией и прибрать к рукам как можно больше, чтобы не было потом бесконечно больно за бесцельно прорабо­танные годы.

В репрессивном менеджменте считается едва ли не подвигом, когда но­вый руководитель сразу начинает свою деятельность с массовых увольнений, особенно, если речь идет о предприятии, находящемся в трудном финансо­вом положении. Сократил штаты, уволил «лишних» людей и, казалось бы, основные проблемы позади. На самом деле этими действиями закладывает­ся мина под все будущее компании. Конечно, могут быть практически без­надежные ситуации, когда иного пути для вывода предприятия из кризиса ^Нет; ресурсов, какими располагает менеджер, недостаточно для того, чтобы ^На фазе вывода предприятия из экономической «ямы» иметь возможность сохранить весь персонал. Иными словами, здесь уже требуется «хирургичес-^е вмешательство», чтобы предприятие смогло выжить, восстановиться и ^лучить импульс для своего развития. Но тогда, как мы считаем, дело чести ^енеджера найти такое решение проблемы, что бы ни ушедшие работники,

Альтернативный менеджмд,

ни оставшиеся на предприятии не восприняли это как неотъемлемый эле­мент системы руководства у новой команды менеджеров.

Логическое развитие идеи отказа от наказания неизбежно приводит * идее о пожизненном найме. Когда впервые произносишь эти слова, то со-беседники, кто бы они ни были, сразу напрягаются. Напрягаются и руково­дители, и рядовые сотрудники. Для менеджеров это вообще дикие слова, за которыми их полная беспомощность перед недобросовестными работника-ми, жуликами, выпивохами. Если нет угрозы увольнения и, более того, воз­можности уволить таких людей, то что заставит их работать как следует, что заставит соблюдать дисциплину, подчиняться указаниям? Для сотрудников организаций эти слова тоже таят много неизвестного и, следовательно, вы­зывающего опасения. Что это — кабала на всю жизнь, как при крепостном праве? Значит, руководство компании будет всячески препятствовать уходу людей из организации, начнутся звонки на новые места работы, нелицеп­риятные характеристики и т.п. Кстати, именно так восприняли поначалу эти слова и сотрудники Московского перестраховочного общества. Нет, на самом деле, пожизненный найм в системе альтернативного менеджмента представляет собой не что иное, как одностороннее обязательство фирмы не увольнять сотрудников, но отнюдь не препятствовать их уходу из ком­пании, если работа здесь перестала их устраивать. Более того, в уходе не сле­дует винить самих бывших сотрудников, а вновь нужно искать причины в системе. Что заставило человека принять такое решение? Почему работа в компании ему не нравится? Что в другой организации стало для него более привлекательным? Ответы на эти вопросы могут на многое открыть глаза менеджерам, могут заставить их по-новому взглянуть на совершенно при­вычные до этого времени вещи, то есть стать основой для совершенствова­ния компании и отношений внутри нее.

При пожизненном найме у сотрудников компании появляется чувство причастности ко всем делам фирмы, ответственность за ее процветание, желание внести свою лепту в ее развитие.

Кеннет Клок, Джоан Голдсмит «Конец менеджмента»: «Наконец, осталось сказать о работе как о способе самовы­ражения. Работа выступает здесь как источник целостности, самооценки, формирования ценностей, характера, то есть становится генератором тех качеств, которые позволяют нам определиться, кто мы есть, давая возможность почувствовать удовлетворение от себя и своей трудовой деятельности».

31

r той же Японии такая система внедрена почти повсеместно. Вот один

мых ярких примеров. В соответствии с программой семинара, о кото-

^И _мы уже упоминали, было организовано посещение корпорации Matsu-

". electric industrial Co. в г. Осака. Корпорация Matsushita в России хорошо

естна: в этот холдинг входят такие известные предприятия (торговые

и), _как Panasonic, National, Technics, Quasar. Бюджет корпорации срав-

с бюджетом Российской Федерации. Компания была основана в 1918г.

Коносуке Мацуситой и вначале состояла всего из трех сотрудников: самого

Мацуситы, его жены и ее брата. Начинали они с производства патронов для

лампочек.

Сегодня это гигантская организация, состоящая из множества пред­приятий, расположенных во всех частях света. Общая численность работа­ющих более 300 тыс. человек. Годовой бюджет более 60 млрд. долл. Также, как в большинстве других ведущих японских промышленных гигантов, здесь массовое производство в основном выведено за пределы страны, глав­ным образом, в страны Юго-Восточной Азии. В одном Китае у корпорации более 50 заводов. В самой Японии остались, фактически, научно-исследова­тельские подразделения. Такой центр находится как раз рядом с головным офисом корпорации.

Как следствие отказа от идеи наказания на предприятиях корпорации отсутствуют увольнения. Кто-то из участников семинара, узнав из годового отчета Matsushita, что за прошедший год численность сотрудников снизи­лась на один процент, спросил заместителя председателя совета директо­ров концерна г-на Мацуситу (племянника основателя корпорации), куда же делся этот процент, не были ли эти люди сокращены? Он разволновался и обиженно ответил, что ситуация в прошлом году действительно потре­бовала сокращения штатов на один процент. Однако за всю историю ком­пании ни один сотрудник не был уволен! Они просто предложили людям предпенсионного возраста, желающим раньше уйти на отдых, сделать это, ^с °платой пенсии за счет компании. И только те, кто согласился на эти ус­ловия, ушли из компании.

В Японии давно осознали, что только уверенный в своем завтра чело-^{ек сп}особен работать по-настоящему творчески, с полной отдачей.

В связи с системой пожизненного найма возрастает значение принципа

Доора сотрудников, чтобы в дальнейшем не пришлось тратить дополни-

ьные ресурсы на перевоспитание людей или на их обучение тому, что они

^е Должны были бы знать и уметь. Японцы такую систему выстроили. На-

Р новых сотрудников, по крайней мере на крупные предприятия, произво-

Альтернативный менеджмр,^.

дится среди выпускников университетов. При этом со студентами компании начинают знакомиться заранее. Всесторонне изучают их, собирают отзывы преподавателей, подключают к выполнению отдельных работ. Другими сло­вами, берут на работу уже хорошо известного им специалиста.

Обе стороны принимают неформальные взаимные обязательства: со­трудник осознает, что он пришел в компанию на всю жизнь, до пенсии, а компания обязуется уважительно к нему относиться, не наказывать, не уволь­нять, способствовать его развитию и продвижению. Каждый новичок прохо­дит по всем подразделениям корпорации, пробует свои силы на всех участках работы. Тем самым он узнает производство от «а» до «я», и его наставники лучше узнают его наклонности и способности. Переход на другой участок работы в дальнейшем тоже не только не возбраняется, но и приветствует­ся, потому что человек должен работать с удовольствием, получать радость от своего труда. Это не просто красивые слова — сейчас главной проблемой в сфере менеджмента многие ведущие японские специалисты считают как раз проблему получения человеком радости от того, что он делает на работе. Ведь то, что делается с интересом, с желанием, что доставляет человеку ра­дость, делается на порядок эффективнее и качественнее.

Даже если оказывается, что человек не в состоянии выполнять свою ра­боту, японцы исходят из принципа, что не бывает людей, которые не могут делать никакую работу, человеку находят другое применение.

Поэтому здесь не принято переходить из одной компании в другую. Такого человека просто не поймут и могут не принять на работу в другой компании. В самом деле в системе взаимоуважения сотрудника и компа­нии такой переход выглядит странным. Но в условиях, когда главным ка­питалом становятся знание и творческая энергия людей, разве можно ина­че побудить людей выкладываться в интересах компании и защитить ее от утечки информации к компаниям-конкурентам, чем, обеспечив его заинте­ресованность работать именно на этом предприятии, которое становится для него второй семьей? Многие специалисты в Японии подметили очень интересный факт — после ухода на пенсию отношения с бывшими сослу" живцами остаются первостепенными для большинства японцев.

Кто-то может сказать, что такая система приводит к исчезновению рынка труда, что служит непременным элементом существования и роста эффе*' тивности рыночной системы производства. Опыт Японии опровергает этот. казалось бы, бесспорный тезис. Рынок труда, безработица нужны лишь в сис­теме традиционного менеджмента как дополнительный способ принуждения людей к неинтересному или даже ненавистному труду. При применении м^

i

_f ^г^Нагорная проповедь_____________________________________ 33

лов альтернативного управления необходимость в этих способах воздейс-«ия на сотрудников исчезает. Человек, будучи уверенным в завтрашнем дне, идя свою перспективу, чувствуя внимание и заботу со стороны менеджеров, случая радость от работы, сам будет работать «с огоньком».