Лидерство в AM

 

Вождь Харизма

Директивность каждого слова

Его все слушают

Следит за тем, как за ним «ухаживают»

Подозрения, боязнь интриг

Все решает сам

Произвольно вмешивается в любые процессы

Преданность подчиненных

^Его боятся

Р^еДполагается, что лидер все знает луч-^е подчиненных, что, собственно, дает ^МУ основания для вмешательства в их Цельность

Подчеркнутое отсутствие вождизма

Харизма, если и не вредит, то и не помо­гает, так как создает барьер между лиде­ром и членами его команды

Не нуждается в распоряжениях Слушает сам Сам помогает людям Доверяет людям

Помогает людям самим выйти на хоро­шие решения

На основании статистических методов умеет понять, что относится к вариа­бельности процессов

Активность, инициативность, готов­ность брать ответственность

Ему доверяют

Подчеркивает, что не является самым компетентным лицом в решении конк­ретных вопросов

Альтернативный менвдж

Пврвое.лищем— лидер — способствует возникновению лидерства пании* создает систему лидерства. Эта система охватывает всех компании, она не ограничивается какими-либо уровнями иерархии. То< это не только удел руководителей различных рангов, имеющих подчиненавщ Лидерами должны быть все сотрудники компании. Ведь лидерство—это плац, нятие человеком на себя ответственности за всю компанию, за всю коман^уу_ада достижение ею конкретных весомых результатов. Рядовые сотрудники такя^ должны быть лидерами в тех процессах, за совершенствование которыжодии ответственны, или в возглавляемых ими проектах, ведь лидерство неотрвшвво от команды, от группы людей, вместе выполняющих одну работу.

Человек, выступающий как лидер, ощущающий себя лидером, гаивеет КПД 100%, а исполнитель — 3%, как у паровоза. Это различие отражаешт первичный резерв роста эффективности, конкурентоспособности, успеш­ности компании, ради которого, даже если нет в лидерстве ничего ияввдр, уже стоит научиться быть лидером.

Среди лидеров нет и не должно быть традиционной иерархии: лидарр начальник — лидер-подчиненный. Иерархия здесь задается системоййост ветственности — у одних лидеров она более широкая, у других более узнадя Лидер с большей ответственностью не может дать указание лидеру с мвннъ шей ответственностью, он может лишь помочь ему понять, как надо двййс твовать, как выйти из тупика. Само же отличие в ответственности прривс-текает из доступности информации, уровня знаний и компетенций, оогааас ти, традицией. В сетевых организациях будущего такие отличия, видишэ сотрутся^.

Шггер Сенге^ Арт Клейнер, Шарлотта Роберте, Ричард Россе, Джордж Рот, Брайан Смит «Танец перемен: новые проблемны самообучающихся организаций»: «Крайне редко случается*»*' деть успешную программу изменений, которая не охватываяяа бы обладающих воображением и преданностью делу менеджеров, берущих на себя роль лидеров. Мы имеем служащих среднего звена, тех, кому приходится отчитывание" за достигнутые результаты, но кто при этом обладает полив**"0' чиями самостоятельно определять, как организована и вЫ*йвЯ' няется работа на уровне их ответственности».

<0»9&; ]

Нельзя и действовать через голову лидера, что зачастую случа саюгеме традиционного менеджмента, когда руководитель более.

21пгновы философии управления Деминга

ранга напрямую дает указания сотруднику, минуяяеео непосредственной начальника. Статус лидера должен поддерживатьсяя неукоснительно, и6< _он, если речь идет о лидерах-рядовых сотрудниках, не имеет никаких фор мальных признаков — нет административных полномочий, нет должности предполагающей наличие подчиненных и т. п. Конечно, ответственносп предполагает полномочия, а полномочия влекут за собой ресурсы.

Учреждение лидерства, однако, не означает полного упразднения адми­нистративных методов. Их формальная часть все-таки остается. Остаются приказы, правда, цель их меняется радикально <— это уже не указание как действовать, даже если сотрудник не согласен, а констатация достигнутого консенсуса о путях и методах решения той или иной задачи. Достижение согласия происходит при «мозговых» штурмах, в рамках командной рабо­ты, а также в механизмах «Хосин канри» и ринги, которые нам еще пред­стоит освоить. Сами же приказы теперь обеспечивают лишь формальное соблюдение юридических норм и механизмы прослеживаемости.

Лидерство зачастую воспринимается как нежелательная дополнитель-ная;ответственность, новая нагрузка. Не все готовы брать на себя бремя ли­дерства, так как оно требует работы мысли, активности, инициативности.

Как все-таки побудить людей к стремлению стать лидерами? Все опять начинается с первого лица. Принцип выращивания лидерства — начни с себя. Асимметрии в отношениях начальник — подчиненный здееыв прин­ципе не может быть.

Не так давно было проведено специальное анкетирование, в"котором сотрудники фирмы оценивали по пятибалльной системе наличие всех де­вяти признаков лидера у президента компании, членов правления и руко­водителей управлений. При этом ни в коем случае нельзя было исключить из анкеты первое лицо. Более того, программу улучшений своей деятель­ности с учетом результатов анкетирования он должен был создать первым. ^Начале такой шаг кажется рискованным, ведь может пострадать авторитет Руководителей. Но в альтернативном менеджменте, как обычно, все наобо-Р°т. Только когда люди убедятся, что для руководителей нет исключений ^и что они действуют «всерьез и надолго», можно ожидать начала работы °^тРУДников в желаемом направлении.

Мы вслед за анкетированием лидерских качеств у топ-менеджеров

Р°вели анкетирование по поводу качеств лидера у различных сотруд-

^к°в компании. Участвовали все желающие. Это анкетирование дало

^м ряд открытий. Первое из них и самое важное — в фирме все люди,

*^е работающие в разных и почти не пересекающихся подразделениях,

7»

Альтернативный

все-таки очень тесно связаны.между собой, в том числе обычным веческим общением, и могутгизмерять поведение друг друга. это не самый точный способ измерения, так как здесь могут сказыватъеяя субъективные пристрастия, симпатии и антипатии, но более кого метода мы пока не знаем, а этот, при всех его ограничениях, много полезной информации, много важных сигналов, прежде всего тевэд, кто проходит анкетирование. По нашим оценкам, главным образом из­мерялось отношение человека к другим сотрудникам, в частности, его офт-зывчивость, готовность прийти на помощь, внимательность, вежливое?jjj, умение рассматривать свою деятельность как часть более общего деяад, понимание целей работы компании, текх процессов, в которых чеаовекк участвует своим трудом, и т. д.,то естывве^ что обычно находится за,прре-делами внимания менеджеров.

Нужно сказать, что для этиоклюдей анкетирование было своегоородда испытанием, ведь каждый имеет определенное мнение о самом себе, о свве-их сильных и слабых сторонах, о своем характере. Для многих резуиьтатш анкетирования оказались более чем неожиданными, на первом этап^былио просто отторжение. Пришлось провести не одну беседу с глазу на глаз, ггрин-шлось первому лицу начать говорить о своей программе улучшений, толвь-ко после этого началось осмысление, началось составление и реализацшя программ улучшений самих членов правления, а затем и составлениел-акиих программ их подопечными.

По своему опыту можем сказать, что построить систему бизнее-прое-цессов, о чем речь впереди, было легче, чем создавать систему лидерстваа. Лидерство — очень деликатное и хрупкое «растение», загубить можноовв один момент, а выращивать надо годами. И всего одной ошибки достатоач-но, чтобы не просто откатиться назад, а вернуться к гораздо менее удобние-му старту, чем тот, с которого все начиналось.

Здесь как нигде требуется «адское» терпение. Сдерживать свои эмовДИИ» тщательно выбирать слова, чтобы, не дай бог, не обидеть человека, и далв*е> если он сорвался, нагрубил, снова терпеть. Обратной дороги просто нет;

Шаги по формированию системы лидерства.

1) Нужно проговорить, при этом не один раз, все девять признаков^ сформулированных Демингом, добиться понимания их сущности.

2%) Нужно помочь людям понять философию альтер,нативного мве-неджмента.

3)) Сформулировать и довести до каждого, что же фирмаажиего ожидаеЮ-

4^) Изменить поведенческую модель первого

_Оснпвь1 философии управления Деминга _ 7К

• • четкое и неукоснительное соответствие слов и дел. Каждое, дажке

малейшее отступление от этого правила, отбрасывает всех назадд;

• • готовность первым сделать то новое, к чему призывает, показать

пример, научить. Так, именно первому лицу пришлось самому проходить с лидерами бизнес-процессов все стадии работы по их описанию и совершенствованию;

• • недопустимость оценки сотрудников. Лучше отказаться даже от

мысленных оценок, потому что невербальные методы передачи информации могут подчас сказать людям больше, чем самые жесткие слова;

• • вежливость в любых ситуациях* недопустимость срывов, крика,

оскорблений. 55) Рйзъяснение всем миссии, вндении?,стратегических целей органи-

зации. Без знания и понимадаиюшнахвжорпоративной культуры че-

лдавек не может быть лидеррои^иааиявеееть опасность, что он заведет

свою команду не туда. 6$) О&крытость всей информацищ,тт.ш. «информационная прозрач-

нюсть». Человек, лишенный хотзрббьтаети существенной информа-

ции, не может быть лидером. 77) «506син канри» — создание системльдрри которой все решения при-

нимаются коллегиально с учетоаммииния каждаигорввходе четко орр-

ганизованной дискуссии.

РйесБмхгримуп-еперь отдельные дврръьиидера болееаихпдарбнюо. Характерные черты лидера:

как работа его группы сочетается с целями компании.' из ключевых моментов лидерства. У нас он пока еще не реализован вв полной мере, в значительной степени мы еще нащупываем, как'этоможнао сделать.

Что уже сегодня очевидно? Надо, чтобы цели компании бьши достаа-^т®чно четко сформулированы через определение миссии, через выработку)' ^вйДения и стратегии развития. Причем существуют различные подходы иск тему, _{как это} следует делать. Некоторые специалисты считают, что миссия" быть задана коллективу собственниками фирмы, в крайнем случае,, то есть, по существу, спущена сверху. Мы пошли иным пу-^! И миссию, и видение, да.и стратегию разрабатывали, практически, всем

Альтернативны

 

коллективом. Например, определение миссии родилось после нескольки мозговых штурмов, в которых участвовали представители всех подразд_е лений. Причем «последний и решительный» в этом смысле штурм оказал ся самым кратким по времени: где-то за полчаса коллективными усилиями родилось определение, которое сразу всем понравилось. Но эта кажущая_ся легкость объясняется тем, что все участники штурма уже были в теме и на предыдущих штурмах отбросили явно тупиковые варианты. Потом о мис­сии говорили на выездных семинарах, где присутствовали все сотрудники компании. Миссия была вывешена в Outlook, где о ней мог узнать каждый в обязательном порядке с ней знакомятся все новые сотрудники.

Такой подход предполагает, что все сотрудники готовы воспринимать себя как совладельцев бизнеса.

О выработке видения мы рассказывали выше. Здесь же еще раз подчер­кнем, что вся эта работа велась исключительно коллегиально, с участием всех сотрудников.

Мы все вместе формулировали также ценности компании, которые служат ограничителями свободы действий на пути к достижению видения,

Безусловно, недостаточно просто сформулировать цели, важно до­биться их одинакового понимания всеми сотрудниками и, прежде всего, лидерами. Это последовательная, достаточно долгая и требующая боль­шого терпения работа. По существу, речь идет о максимально возможном совмещении целей фирмы и индивидуальных целей сотрудников. Такое совмещение является одним из ключей к успеху.

Второй важный шаг, который, видимо, должен быть сделан тоже в обя­зательном порядке — это выработка миссий отдельных подразделений. Этот этап был, пожалуй, самым трудным. Во-первых, многие сомневались в целе­сообразности проведения такой работы вообще, мол, зачем это нужно, если есть миссия компании в целом. Но оказалось, что эта работа очень полезна. Люди увидели, как цели подразделений, в которых они работают, сопряже­ны с общими целями компании. Для целого ряда подразделений открылась подлинная цель их деятельности, свободная от технологических деталей. Это было целым открытием, что миссия конкретного подразделения заключается не в том, чтобы просто готовить некие документы, а в том, чтобы при помо­щи этих документов решать важные, в том числе экономические задачи.

Вначале было предложено, чтобы миссии подразделений формул¹¹' ровались на собраниях их сотрудников. Но очень скоро выяснилось, ч^⁰ большинство команд попали в тупик — столь нетривиальной оказалась эт задача. Поэтому в дальнейшем стали продолжаться разработки на собран¹*

и управления Деминга 77

_лидеров. И тут дело пошло быстрее, потому что сотрудники других под-зделений подчас более конкретно понимали миссию соответствующего отдела или управления.

Каждый лидер должен сам все это знать и понимать, чтобы изложить своим сотрудникам.

Третий шаг — совместное обсуждение целей развития компании на ближайший год, а затем выработка целей каждого подразделения, исходя _из общих целей организации, совместная работа по формированию бюд­жета компании. Когда бюджет известен всем в компании, то каждый может увидеть свою роль в решении бюджетных задач.

Четвертый шаг — формулирование миссии бизнес-процессов. Здесь, как ни странно, оказалось проще всего, миссия бизнес-процессов заключа­ется в достижении ожидаемого качества. Вообще же должна быть создана четкая система увязывания целей и обратной связи по ним.

2. Работает с предшествующими и последующими стадиями процесса. Это, на наш взгляд, один из аспектов предыдущего тезиса, обращенный к конкретным людям. Все сотрудники компании должны быть одной коман­дой, идти к общей цели, а это без учета тех процессов, которые предшест­вуют или начинаются после данного процесса, либо идут параллельно ему, невозможно.

Когда учреждается и описывается бизнес-процесс, то там этот тезис надо реализовать. Форма реализации может быть разной, но нам очень пон­равилось предложение, которое мы услышали на одной из конференций по качеству — составлять паспорт бизнес-процесса, в котором указывать, предшествующие процессы и их лидеров, последующие процессы и их ли­деров, а также процессы, с которыми он пересекается. Лидеры и команды бизнес-процессов должны постоянно общаться друг с другом, совместно вырабатывать программы улучшений или, по крайней мере, советоваться ДРУГ с другом, согласовывать намечаемые изменения.

Это отнюдь не банальная задача. Здесь требуется внедрять, вплетать ^ЭТУ систему отношений в культуру фирмы.

Но надо прямо сказать, что мы понимаем это положение Деминга 6о-

^Лее широко. Для нас это правило, относящееся не только к процессам, но и

всем направлениям работы компании и видам деятельности наших со-

^тРУДников. Как минимум — обязательное согласование, а лучше, эффек-

^ВНее — общая командная работа. В японской системе управления — кай-

ен -— _эта задача решается с помощью так называемого межфункциональ-

Альтернативный менеду^

ного менеджмента, в рамках которого менеджеры различных направлени-обязаны совместно прорабатывать вопросы, выходящие за границы разделения или направления работы.

Возвращаясь к рассматриваемому положению, надо подчеркнуть; люди, работающие в предшествующих процессах, должны знать, хотя бы самых общих чертах, что происходит в последующих, какие функции выпод,, няют там конкретные люди. Последующие процессы должны выстраиваться с учетом предыдущих. Казалось бы, банальная истина, но, если вникнуть бое-лее глубоко в то, что происходит в фирме, разделенной на функциональныве подразделения, то сплошь и рядом можно увидеть, что сотрудники одновдо подразделения совершенно не задумываются о том, как их действия отразят», ся на последующем процессе, очень часто действия сотрудников не состыко» • ваны. В общем, надо, чтобы люди начали «вылезать из своих углов».

3. Пытается создать для всех такую атмосферу, чтобы работа доставля- -ла радость. Пытается оптимизировать образование, навыки и способности, каждого и помогает всем совершенствоваться.

Почему вообще об этом надо говорить? Повторим, человек, просто вы­полняющий свою работу, которая ему не доставляет радости, имеет КПД \ 3%. Если работает с радостью, КПД возрастает до 100%. Таким образом, со­здание атмосферы радости всего-навсего может высвободить 97% потенци­ала человека. Конечно, это утверждение нельзя доказать с математической непреложностью, возможно, здесь есть даже некоторое преувеличение, но тот факт, что человек, работающий с радостью, с энтузиазмом, трудится намного эффективнее, на наш взгляд, особых доказательств не требует.

Базовая вещь — человечность подхода. Речь идет о том, чтобы вый­ти за рамки сугубо служебных отношений, так как в их границах задача не решается. Достичь подобной цели можно лишь при условии, что люди' открыты, доверяют другим, заботятся о них, готовы их поддерживатыдляя достижения общего результата.

Лидер просто обязан показывать пример того, что требует от сотруДЯ" ника, завоевывать его доверие.

Реализация этого тезиса предполагает серьезнейшую работу над самий⁴ собой. Нужно контролировать не только то, что говорится человеку, но и т& как говорится, контролировать невербальные формы передачи информации*'

Гари Хамел, К.К. Прахалад «Конкурируя за будущее: создание рынков завтрашнего дня»?:

ncH^r>^L философии управления Деминга__________________________ 79

Важно не только сократить число иерархических уровней. Важно дать людям больше свободы в организации своей собс­твенной работы, налаживании своей собственной деятельности и всего необходимого для удовлетворения клиентов».

Надо стремиться понять, что человеку интересно делать. Если интере­сы и предпочтения человека и его работы совпадают, то это идеальная си­туация, лучшая для фирмы. Сложнее обстоит дело, когда мы имеем частич­ное совпадение таких интересов. Тогда важно понимать долю совпадающих интересов. Как это делать, вопрос отдельный.

Самая трудная ситуация, когда человеку работа скучна, когда он вы­полняет ее только для того, чтобы прожить. Вряд ли стоит ожидать от та­кого сотрудника полета мысли, творческого энтузиазма. Особенно обидно, когда такой человек имеет большой потенциал, так и не используемый в интересах компании.

Мы сегодня еще не готовы давать какие-то конкретные рекомендации или делиться опытом решения подобных проблем. Мы только-только под­ступаем к их решению. Но совершенно очевидно, что нужно предпринятьь усилия, чтобы человек почувствовал интерес к работе, зажегся. Здесь, безз-условно, надо попытаться увеличить творческую составляющую в его де­ятельности, уменьшать рутину. Чем больше творчества в работе, тем больь-ше шансов, что работа, хотя бы со временем, заинтересует человека.

Добровольная ротация рабочих позиций, когда люди сами выбираютг тот участок работы, который им может быть интересен. Но здесь, конечно^ существует масса трудноразрешимых проблем. Что, например, делать, если! на том участке, где хотел бы работать человек, нет вакансий или даже наливдо избыток сотрудников? Что делать, если другие сотрудники в этом подразде^-лении не хотят работать с тем, кто проявляет интерес к данной работе?