Джон П. Коттер, Дэн С. Коэн «Суть перемен»: «Часто собственное поведение руководителя оказывается наиболее действенным способом дать подчиненным представлешмс о новом курсе».Надо создавать атмосферу радости^ замечать и признавать хорошоо выполненную работу, признавать значимость выполняемой работы, апел--лировать к новым вызовам (разве вы не сможете это сделать?), приближатьь Работуу особенно рутинную по своей форме, к игре.
80 j_______________________________________ Альтернативный менеджмр^ Важно построить систему обучения человека, ведь со временем количество знаний может перейти в качественное изменение отношения к pg«i-боте. Высококвалифицированный специалист, как правило, испытывали гордость за свои знания и умения, радость от своей работы, она ему интее-ресна. Вообще, один из важных источников радости — получение новыхх знаний, расширение кругозора. Надо создавать такие условия, чтобы всемерно подчеркивать уважениее к человеку как к личности, а не только как к работнику. Еще одним способом для возникновения интереса к работе, получениям радости от нее может быть широкое использование командных методов деятельности, когда люди, общаясь, совместно решают сложные проблемы,! Групповые встречи полезны взаимным обогащением взглядов, знаний, a,i также тем, что они отрывают человека от рутинной работы. Нужно узнать, как человек себя видит, в каком качестве, помочь емуу самому в этом разобраться. Вообще в этой сфере есть один принципиальный вопрос, носящийи исключительно прикладной характер. Речь идет только о радости от вьн полняемой работы или о радости вообще, которую человек испытывает вв компании. Например, ему не очень нравится то, чем он должен заниматьсвя, но ему доставляет удовольствие атмосфера в компании, радость — о6щв«-ние с коллегами, а также, когда человек начинает осознавать себя частыоо команды, у него появляется желание здесь самоутвердиться. Мы считаещ, что нужно ориентироваться на то, чтобы радость человек получал от-веегор, но в первую очередь от работы. Надо подчеркнуть, что мы в этом плане делаем только первые шаги. Ша одном из собраний лидеров бизнес-процессов мы специально задали'вопн-ррс о радости и получили весьма показательные ответы людейл. Что мешает радости на работе? • • Отсутствие парковки рядом с офисом. • • Сложная дорога к работе. • • Сильный шум в комнате. • • Много рутины. • • Выполнение нелюбимой райбтвы. 4tm доставляет радость? • • Улыбка окружающих • • Уважение, вежливость.,. i Li управления Деминга 811 • • Удобное рабочее место. • • Мощный компьютеру. • • Новые знания. • • Хорошие отношени*сосоллегами и руководителями. • • Снижение объемов рутинной работы. • • Информированность о среде, в которой живем.1. • • Атмосфера помощи. • • Ощущение пользы от своей работы. • • Признание хорошо выполненной работы. • • Творческая работа. • • Командная работа. • • Понимание цели, достижение поставленной цели. • • Достойная зарплата. • • Повышение зарплаты. • • Успехи подопечных. Ч4м не программа 4Юн тренер и советчик, но не суЪъяз. Важнейшее положение, определяющее изменение в подходах к подчиненч-ным. Контекст помощи становится главным. Как снимать стружку, мы знач-ем, и большинство умеет это делать виртуозно, а как это помогать подчич-ненному? С чего начать, какие методы применять, как вообще понять, чтоо человек нуждается в помощи? Этого мы не знаем, этому нужно учиться. Даже если руководитель готов помогать, то это не значит, что ему гсн-товы оказать доверие. Не подвох ли это, не ловушка ли для простаков? Ведьь такого никогда не было. Как это я раскрою перед своим руководителем, чтоо я чего-то не знаю, что-то не умею? А вдруг он скажет, что же ты за специач-лист такой, если этого не знаешь, а этого не умеешь? Это очень деликатнаяя тема еще и по другой причине. Если речь идет о специалисте, то предложее-ние руководителя о помощи может быть воспринято им как оскорбленнее: «Что, я сам не могу?». Для того чтобы на практике реализовать данное правило, оказывается», аДо сначала завоевать доверие человека, чтобы он мог открыто говорить ее ами на самые болезненные для него темы. Значит, он должен быть уверен i том, что его откровенность не будет использована против него же самого,', °н встретит человеческое понимание и искреннее желание помочь, чтоо откровенность не обернется уколами в его адрес. Альтернативный менеджер Следует также иметь в виду, что зачастую человек даже не понимаетт что он находится в тупике и что ему нужна помощь. Самый явный симпч-том такой ситуации — бесконечное откладывание работы. Быстро делаетсяя то, что человек умеет делать, что знает. Существуют еще и специальное статистические методы выявления подопечных, нуждающихся в помощци о чем будет рассказано ниже. Наставник, таким образом, должен уметь саш увидеть проблему, увидеть, что подопечный нуждается в помощи. Лобовойй вопрос «не нужна ли помощь?» может вызвать защитную реакцию: конечч-но нет, сам справлюсь. Важно суметь подойти очень тонко, чтобы человедк сам осознал, что он в тупике. После того как доверие завоевано, и человек готов принять помощць наставника, тот должен уметь ее оказать. Основной метод реализации данн-ной концепции — коучинг. Мы о нем уже не раз упоминали, но что эвдо такое? Существуют различные теории этого инструмента. Мы сразу хотелии бы предостеречь против применения метода коучинга как метода манипуу-лирования сознанием и поведением человека. Такое понимание указаннотоо института, в принципе, несовместимо с альтернативным менеджментомм В стороне от новой системы управления лежит и коучинг как способ кон1-салтинговой деятельности, когда нанимаются профессиональные коучерн для решения тех или иных проблем внутри организации. В организации, реализующей идеологию альтернативногаменеджмента>1К£хучерами долж+ ны.быть все лидеры. Джим Коллинз «От хорошего к великому»:
|
