Йонас Риддерстрале, Кьелл А. Нордстрем «Караоке-капитализм»: «При решении коллективных задач друзья намного эффективнее, чем просто знакомые».

Очень серьезная проблема заключается в том, что некоторые люди не готовы идти на раскрытие, поэтому у них возможны стрессы. Здесь единс­твенный выход — проявление чуткости и поддержки со стороны первого руководителя. И что важно понять, что эта часть работы не может быть перепоручена им никому другому.

Основополагающе поведение первого лица не только на старте, но на старте оно особенно критично, иначе атмосфера обучения может заменить­ся «страхом несоответствия». От такого человека ожидать сопричастности, вовлеченности в трансформацию будет уже трудно.

Третий шаг, занявший у нас после окончания осознания и принятия новой фи­лософии менеджмента примерно один год, — выработка первых практичес­ких мер трансформации на прикладном менеджерском уровне. Чем заменить те методы и способы руководства, от которых отказывается первое лицо?

Отказ от директивного планирования. А чем его заменить в практи­ческом плане? Ведь некие ориентиры все равно должны быть. Тогда план как инструмент прогноза надо оставлять, но он должен быть лишен своей власти: план не директива, а ожидание фирмы. Неисполнение плана не яв­ляется ни его нарушением, ни нарушением вообще, это просто источни информации о том, как идет бизнес, для размышлений, для корректиро^в^ политик, способов и методов действия, наконец, для корректировки расходов в сторону их уменьшения.

4 Шаги трансформации______________________________ 135

Отказ от системы аттестации и вообще всех методов оценки людей. Тоже воспринимается и, главное, принимается не сразу. Почему? Так ведь _МЬ1 с самого раннего детства воспитываемся в системе бесконечных оценок нашего поведения, наших способностей. Оценки на уроках в школах, экза­мены. И каждая из таких оценок — сильнейший стресс, который лишает ребенка радости об учебы, от познания нового, а студентов от подлинного глубоко изучения того или иного предмета. Получение глубоких знаний заменяется зубрежкой, когда все механически заученное забывается сразу же после окончания экзамена. Еще более пагубное воздействие способна оказывать на человека система аттестации, которая вообще лишена какого-либо позитивного содержания и порождает лишь обиды и конфликты. Чем заменить систему оценок и аттестации? Оказывается, что их заменой может быть мониторинг результатов деятельности человека опять же для получе­ния информации для совершенствования его деятельности.

Следующий вопрос, на который должен быть найден ответ: что такое совершенствование системы и как его добиться? Как добиться постоянства процесса совершенствования?

Разных определений системы существует множество, авторам извест­но, по крайней мере, около дюжины. Так что понимать под системой, и что совершенствовать? Вопрос-то ведь не риторический, а сущностный. При­шлось поломать голову, чтобы выйти на достаточно точное для нашей си­туации определение, которое мы привели в начале книги — «совокупность процедур, распоряжений, инструкций, полномочий, положений, внутри­корпоративной культуры». Оно, несомненно, далеко от совершенства и при желании можно вести долгие дискуссии относительно того, выражает оно сущностные моменты системы или носит поверхностный утилитар­ный характер. Мы не станем возражать тем, кто подвергнет это определе­ние суровой критике, но для наших целей оно вполне годится. Когда оно появилось, то стало ясно, на что нужно воздействовать, что нужно транс­формировать.

Еще более сложная задача — определиться в вопросе о том, что значит ^В£сти себя по-новому? Можно, конечно, постараться сдерживать эмоции ^и не повышать голос, вежливо здороваться с каждым сотрудником, мож­но расточать вокруг «лучезарные» улыбки, но разве это что-то изменит по существу? Не будет ли это просто подкраской фасада, когда требуется пе-Р^естраивать весь дом? Первый «спасательный круг» в море этих вопросов, °^торый нам помог не просто остаться на плаву, но и двинуться дальше, — ^Эт° коучинг. Опять нужно отметить, что существует не одно определение

136_______________________________________ Альтернативный менеджмент

этого метода, более того, проводятся специализированные семинары-тр_е_ нинги, что называется, на любой вкус. Но для нас важен коучинг как ме­тод общения наставника с подопечным, как метод помощи ему. А это уже особый вид коучинга, которому, по крайней мере, у нас в стране никто не учит. Очень непростой задачей является как раз не то, чтобы заставить себя научиться не отдавать указания и приказы, а при помощи вопросов помочь подопечному найти хорошее решение. И реализовать эту задачу в течение короткого периода нельзя, требуется время, время и еще раз время. Даже сегодня через пять лет после начала этой работы, мы не можем утверждать, что все менеджеры у нас овладели этим методом, что применяют его всегда и везде. Но, вновь подчеркнем, что на тот момент надо было понять, куда все-таки двигаться. Коучинг был признан наиболее подходящим для нас методом, и стало ясно, что нужно овладевать им.

Следующая поведенческая сложность, как не «сорваться» на поиск ви­новного? Что для этого должно быть сделано? Здесь, на самом деле, ничего пока человечеством не придумано, кроме того, чтобы все время помнить, в чем сущностное отличие альтернативного менеджмента от традиционно­го, и сдерживать себя от того, чтобы устраивать «выволочку» подопечным. Других рецептов, скорее всего, нет. Мы, во всяком случае, их не знаем.

Четвертый шаг — вовлечение людей фирмы в процесс трансформации. Решается она главным образом обучением философии Деминга, последо­вательным разъяснением всех ее положений.

Джон П. Коттер, Дэн С. Коэн «Суть перемен»: «Вы должны предложить людям нечто, непосредственно адре­сованное их тревогам, отражающее их гнев, вызывающее абсо­лютное доверие и вселяющее веру в начатое. Сильные лидеры делают это легко, без видимых усилий. Остальным нужно хоро­шенько подготовиться, прежде чем открыть рот».

Нужно прямо сказать, что начали эту работу мы неудачно — первые высокопрофессиональные лекции о всеобщей системе качества, о прий" ципах Деминга, о методах постоянного совершенствования деятельности фирмы дали не просто нулевой результат, а скорее отрицательный. ЛюД не были готовы воспринимать новые для них идеи и взгляды, потому ^чт не понимали конечной цели начатой работы. Только после того, как был сформулированы видение фирмы и цели трансформации, а среди них в к

137

честве одной из главных — наиболее полное удовлетворение ожиданий са-сотрудников от работы в компании, люди стали слушать и слышать.

Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт «Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления»: «...создавайте ясное, привлекательное видение будущего, покажите людям, как улучшится их жизнь».

На этом этапе предстояло также найти подходы к решению проблемы «закрытости» людей фирмы. Как получать обратную связь? Как добиться доверия? Совершенно понятно, что для этого требуется выстраивание но­вой системы отношений с подчиненными. Надо, прежде всего, ментально изменить их статус с подчиненных на подопечных. А это задача не из лег­ких, ведь только вчера ты вел себя совсем иначе! Здесь также требуется опре­деленное время для изменения своего отношения к сотрудникам фирмы.

В этот период времени нам пришлось серьезное внимание уделять ра­боте по преодолению оппозиционных настроений. В основе любой оппози­ции всегда лежит несогласие и противоречие интересов, либо фактическое, либо просто ложно понятое. При трансформации фирмы возникновению оппозиции способствует еще и то обстоятельство, что в начале пути нет яс­ности в методах и способах действий. Поэтому первые шаги совершаются на уровне представлений. При этом неизбежны ошибки и промахи. Эти ошиб­ки и промахи, совершенные менеджером на предыдущем этапе, обязательно обернутся новыми проявлениями оппозиционности, так как вносят допол­нительный риск неопределенности, неясности в жизнь организации.

Сопротивление новому — тоже естественно. Конечно, лучше бы начи­нать трансформацию после того, как такое сопротивление преодолено. Но это из области благих пожеланий, потому что достичь такого положения вещей не удастся никогда. Преодоление сопротивления не может быть при­нудительным, потому что нельзя человеку приказать думать иначе. Пре-°Доление возможно через первые успехи, когда люди видят, что отвергае­мая ими система менеджмента работает и дает более позитивные результа-^ты, чем традиционное управление. Так, в нашей компании вовлечение топ-Менеджеров в новую систему менеджмента, по существу, началось только После того, как в результате усилий лидеров начало заметно улучшаться Качество первых бизнес-процессов.

Сложность положения первого лица в трансформируемой фирме за-я главным образом в том, что он вынужден одновременно совме-

138_______________________________________ Альтернативный менеджмент

щать в себе и Иисуса Христа с его проповедью о новой системе отношений и Понтия Пилата, который обладает властью и привык решать повседнев­ные задачи в рамках старой системы управления. Проповедь руководства сразу воспринимается как указания в особо изощренной форме на уровне издевательства: «Нет бы сразу сказал — приказываю!». А тут так построил разговор, что подчиненный как бы вынужден соглашаться с тем, в чем со­вершенно не уверен, более того, с чем в душе не согласен.

При этом если попытаться выделить составные части такого несогла­сия, то сразу бросается в глаза, что касается оно в основном методов и спо­собов действий, а не самой цели трансформации фирмы. Так, наибольшее сопротивление вызывает тезис об отказе от идеи наказания. И, в общем-то, понятно, почему. Вместо такого, на первый взгляд, простого и эффек­тивного способа решения проблем, как наказание и даже увольнение: есть человек — есть проблема, нет человека — нет проблемы, — мы получаем головную боль, связанную с решением воспитательных, разъяснительных задач, оказанием помощи подопечному и т. д.

Наибольшее сопротивление оказывается внедрению системы постоян­ного совершенствования бизнес-процессов. Мы достаточно долго считали, что основная проблема здесь заключается в нехватке знаний и умений. Это, действительно, стресс, когда нужно делать то, что человек не знает и не умеет. Но прошли три цикла обучения, а все равно значительная часть сотрудников всеми силами старается уйти от этой работы. Знают, умеют, но делать не хо­тят. Почему? Нам представляется, что мы нашли ответ на этот вопрос. Дело в том, что указанная работа, по своей сути управленческая деятельность, но, как известно, далеко не все люди готовы заниматься менеджментом, особен­но требующим творческого подхода и самоотдачи.

Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт «Путеводитель по царст: мудрости: лучшие идеи мастеров управления»: «Большинство изменений встречают сопротивление той или иной силы, и, прежде всего сопротивляются те, кто должен пре­терпеть изменение. Люди противятся не только тем переменам, которые им вредят, но и тем, которые в долгосрочной перспек­тиве принесут им пользу».

Очень важным фактором является то окружение, с которым человек взаимодействует. Мы обратили внимание на то обстоятельство, что топ-м^е' неджеры, которые отвечают за конкретные рынки перестраховочных

4 Шаги трансформации_________________________________________ 139

сложнее воспринимали идеи альтернативного менеджмента, дольше сопро­тивлялись их внедрению, отставали в умениях и навыках построения работы 0о совершенствованию бизнес-процессов. Это отставание в отдельных слу­чаях просто приводило к тому, что человек переставал соответствовать уров­ню ответственности, которую брал на себя. Те же менеджеры, которые в ос­новном работают внутри компании, продвигались в этих вопросах заметно быстрее. Понятно (это наша гипотеза), что внешнее окружение менеджеров 0о рынку не только не требует от них подобного рода знаний и умений, но, более того, достаточно критично относится ко всему непривычному, нетри­виальному. Если человек соизмеряет свои действия с иной осью координат, то он не может не реагировать на это адекватно. Сегодня рынок предъявляет совсем другие требования к людям этой профессии — умение выстраивать личные отношения, быть изворотливым, уметь договориться и т. д. Други­ми словами, невостребованность альтернативного менеджмента во внешней среде (из-за незнания или непринятия такой системы управления) объектив­но тормозит переход соответствующей категории сотрудников в ряды убеж­денных последователей, соратников. И еще раз подчеркнем, это не вина их, а следствие действий системных факторов. Думается, что это одна из причин, почему у нас пока так и не заладился процесс системного совершенствования работы по привлечению бизнеса.

Ни в коем случае нельзя пытаться бороться с оппозицией администра­тивными методами, зажимать ее. Это все равно, что плотно закрыть крыш­ку кастрюли с кипящей водой. Конечно, менеджеры изначально нацелены на решение проблем оперативно и любыми способами, а здесь привычные методы решения такой проблемы исключены. Нужно убеждать, убеждать и еще раз убеждать. Другого пути просто нет.