Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт «Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления»: «...люди не сопротвляются своим собственным идеям».

К тому же оппозиция является своеобразным фактором внутреннего ^сДерживания и противовесом в принятии хорошо продуманных решений. Если не будет оппонентов, которые искренне отстаивают иную точку зре-Ния, то, двигаясь по целине, очень легко наделать серьезнейших ошибок, поддавшись соблазну реализации первого из найденных решений, а оно ^ожет оказаться неверным, ведущим в дальнейшем к крупным системным ^пРоблемам.

Альтернативный менеджм^_Чт

Но, конечно, лучше все-таки, когда оппозиция ведет себя конструктивно и остается заинтересованной, а не бездумно и целиком отрицает все новое Но как и какими методами побудить ближний круг принять философию уп­равления Деминга? Только терпеливо обучая людей новым для них знаниям разъясняя суть альтернативного менеджмента, максимально воздерживаясь от использования административных ресурсов, иначе сопротивление новым знаниям и новой философии возрастают многократно, как любому знанию любому учению, которые навязываются силой. В то же время полностью ис­ключать метод административного нажима для того, чтобы обеспечить овла­дение этими знаниями, тоже, наверное, было бы неправильно, так как в этом случае мы рискуем затянуть процесс надолго.

Решение этой проблемы было найдено методом соединения строгих административных рамок присутствия и последовательного, углубленного обучения. Мы стали делать это на заседаниях правления. В течение целого года на каждом заседании правления, которое проходило раз в неделю, пер­вые два часа отводились на эту учебу. В общей сложности более 150 акаде­мических часов. При этом занятия проходили в самой свободной форме — сначала выступление консультанта с сообщением по обсуждаемой теме, а затем вопросы, ответы, выяснение понимания изложенного и т. д. Факти­чески обязательным было присутствие членов правления на еженедельных собраниях лидеров бизнес-процессов, где также обсуждались конкретные аспекты и проблемы работы по совершенствованию процессов. А кроме того, проводились беседы первого лица с каждым в индивидуальном по­рядке.

Надо было также себе ответить на вопрос о том, как вести себя в «хро­нических» случаях, например, человек пьянствует, систематически нару­шает дисциплину? Что делать с «вызывающим» поведением? Чем вообще заменить «кнут»? Опять делался настрой на разбор всех этих ситуаций с позиции поиска системных причин. По крайней мере тогда такого видения было достаточно, чтобы начать движение. В дальнейшем, когда пришлось решать подобные проблемы практически, стали появляться категории ло­яльности, изменения системы организации работы тех, к кому были серь­езные вопросы. Но об этом ниже.

Было бы ошибкой думать, что первый шаг, связанный с осознанием, одномоментен — осознал, принял, а дальше все движется само, как по рел^ь сам. Нет. Альтернативный менеджмент — развивающаяся система. Осмы ление происходит и сегодня, уточняются детали, имеют место прецеде^нть' которые «по-новому» еще не разрешались.

J

/I Шагитрансформации__________________________________________ 141

Поэтому должно быть четкое и глубокое понимание, что это не крат­косрочная атака, а марафон без конца.

Нужно также осознавать, что существует риск неудачи, если не хватит воли, последовательности и единства цели. Поэтому нельзя быть «в отпус­ке» в вопросах трансформации. Это, повторим еще и еще раз, новый образ организации дела, это новый образ жизни, во всяком случае, производс­твенной уж точно. Несомненно, лучшим способом поиска ответов на абсо­лютное большинство этих вопросов служит обсуждение философии аль­тернативного менеджмента с ближним окружением, с топ-менеджерами и совместная генерация соответствующих идей. Но надо понимать, что топ-менеджеры уже объективно отстают от первого лица, минимум на полгода, в течение которых руководитель компании имел возможность знакомить­ся с основами нового менеджмента, осмысливать их, наконец, понять что именно эта система управления дает ему шанс для обеспечения глобальной конкурентоспособности фирмы.

Надо иметь в виду, что в текущем плане первое лицо менее уязвимо с точки зрения использования своего потенциала в новых условиях. Для дру­гих топ-менеджеров риски объективно выше, ведь они состоялись в услови­ях репрессивного менеджмента, они усвоили присущие ему способы и мето­ды деятельности. Поэтому вряд ли они станут настоящими помощниками на этом этапе. Должно быть четкое понимание невозможности получения сторонников на старте. Вот почему на раннем этапе первый руководитель вынужден искать и находить ответы сам, а лучше с помощью консультанта.

Но в любом случае начинать соответствующий разговор с топ-менедже­рами необходимо. Это второй важнейший шаг в трансформации компании. Здесь придется проявить огромное терпение при объяснении самой фило­софии, отвечая на бесконечные вопросы. Следует подчеркнуть, что подчас необходимость ответить на трудный и даже неожиданный вопрос помогает самому первому лицу быстрее определиться в том или ином аспекте.

Некоторые знакомые нам директора компаний еще до того, как сами приняли окончательное решение и начали действовать в направлении ре-^изации философии менеджмента Деминга, стали подключать отдельных Ton-менеджеров к участию в соответствующих конференциях, круглых столах, к посещению предприятий, которые уже прочно встали на новый "Уть. Тем самым происходит постепенное приобщение людей к новой фи-^л°софии управления, и они со временем становятся соратниками в деле Реобразования компании. Это в дальнейшем облегчает диалог с другими Руководителями.

 

142_______________________________________ Альтернативный менеджмент

Еще одна серьезнейшая проблема — пессимизм. На старте преобразо­ваний пессимизм сотрудников стопроцентный. Это связано с тем, что люди еще не понимают, куда их зовут. Пессимизм сохраняется и в дальнейшем так как движение в трансформации не поступательное, а пошаговое —- д_ва шага вперед, шаг назад. Изменения порождают оптимизм, потом реаль­ность начинает разъедать систему и почти всегда происходит шаг назад. Причем мы чаще всего имеем дело с ползучей эрозией, когда неадекват­ность системы ощущается не сразу, а с некоторым запозданием.

Дополнительным источником пессимизма в нашей компании, как мы считаем, является то обстоятельство, что мы не занимаемся схемами, поэто­му нам труднее, чем большинству участников рынка зарабатывать каждый рубль. Другими словами, в краткосрочном плане мы как бы проигрываем, например, с трудом добиваемся в среднем двукратного роста бизнеса. Но есть примеры, когда компании, буквально, взлетают на вершины всякого рода ренкингов, демонстрируя рост «бизнеса» в десятки и сотни раз. Другое дело, что такой взлет достаточно быстро заканчивается.

Пессимизм подчас появляется и в том случае, когда оказываются за­вышенными представления о новом методе, новом этапе трансформа­ции. Вначале они оцениваются очень оптимистично при недостаточнос­ти знания об их ограничениях или системных изъянах. Причем сотруд­ники, как правило, быстрее начинают узнавать, что данная система несо­вершенна, так как сталкиваются с ее недостатками каждодневно. Первое лицо узнает об этих системных проблемах с некоторым запозданием, так как люди вначале хотят накопить достаточно информации, чтобы не вы­глядеть паникерами или перестраховщиками в социальном смысле этого слова. Между прочим, лояльный доброжелательный пессимизм может быть лучше, чем безоглядный оптимизм, обреченный на разочарование. Можно ли управлять настроениями людей в ходе преобразований, — вот один из ключевых вопросов менеджмента, на который мы пока не знаем ответа.

Надо признать, что менеджерские решения редко бывают безупречны­ми, скорее они несовершенны изначально. Вновь отметим, что вообще ^все наши действия в рамках трансформации фирмы — это эксперименты, но-конечно, не каждый из них обречен на удачу.

Можно считать задачу второго шага выполненной, когда появляет^с твердое ощущение критической массы намерений и достижение уровня п° нимания, исключающего активное сопротивление, и когда пессимизм У* не является преобладающим.

4 Шаги трансформации_______________________________________ 143