Задачи и этапы управления проектным инвестированием Переход к проектному управлению: задачи и этапы решения Радикальное изменение системы организации инвестиционной деятельности предприятия (фирмы, компании) требует осуществления специального проекта (программы) с условным названием «Переход к системе Управления Проектами». Реализация проекта должна позволить практически решить проблему перехода к проектно-ориентированной форме управления проектами.В рамках проекта (программы) надлежит решить нижеследующие задачи:1.Создание новых (адаптация действующих) структурРазличают следующие схемы решения указанной задачи:» создание, наряду с традиционными — как правило, функционально ориентированными(производство, планирование, финансирование, контроль, учет, кадры и др.) подразделениямикомпаний, новых— проектно-ориентированных структурных образований (проект А, проект Б идр.). Новые подразделения могут функционировать как на постоянной, так и на временной —проектной— основе;» создание специализированных фирм — профессиональных управляющих проектами,выполняющих функции проект-менеджера для заказчика; в данном случае под заказчикомподразумевается любой из участников проекта, «нанимающий» консультанта. Такие фирмы могут создаваться:» «на пустом месте» — с учетом реальной деловой конъюнктуры, определяемой на основемаркетинга;» на базе проектных институтов (предпочтительнее те, что выполняют функции генеральногопроектировщика). Как известно, такие институты традиционно занимаются не толькопрединвестиционными исследованиями и проект-но-изыскательскими работами, но и авторскимнадзором, а также участием в формировании и защите заказных спецификаций на оборудование.При выборе такого решения вокруг этого «ядра» могут быть сформированы (на той или инойоснове) остальные структурные элементы фирмы;» на основе одного из подразделений заказчика — например, дирекции строящегося предприятияили отдела капитального строительства. Такое решение также потребует включения в составфирмы необходимых специалистов «со стороны». 2.Разработка механизма функционирования Наиболее важным вопросом механизма функционирования проектно-ориентированных структурявляется их статус — т. е. мера ответственности за результаты своей деятельности. В соответствии спринятой в книге классификацией возможны следующие варианты схем, определяющих статус новыхструктур управления проектом: «основная», «расширенное управление», «под ключ». Каждая из этихсхем имеет, как известно, конкретную область применения и определяет меру делегированиязаказчиком (инвестором) своих полномочий руководителю проекта (проект-менеджеру).Очевидно, что на первых порах заказчик (инвестор) будет руководствоваться менее рискованнойдля него «основной» схемой и лишь со временем начнет делегировать проект-менеджеру полномочияраспоряжаться от его имени финансовыми ресурсами и обеспечивать запуск проекта в эксплуатацию. 3.Подготовка кадров В связи с тем что речь идет о создании новой для России системы подготовки профессиональныхруководителей проектов всех уровней, следует рассматривать следующие направления работы:Высшие учебные заведения. Ряд вузов — в основном, строительного, экономического иуправленческого профилей, организовали соответствующие специальности/специализации, однакопотребуется несколько лет, для того чтобы предприятия начали получать дипломированных молодыхспециалистов на регулярной основе. Повышение квалификации/переподготовка специалистов. Целесообразно организовать целевуюпереподготовку дипломированных специалистов в специальных учебных центрах — приавторитетных консалтинговых фирмах или профильных высших учебных заведениях. К сожалению,«пионерный» опыт некоторых вузов не нашел пока достойного развития. В этот же период должныбыть подготовлены необходимые учебные программы и материалы. Установлено, что эффективность обучения— в том числе переподготовки специалистов-практиков— значительно повышается, если обучающиеся с самого начала объединены в «команды» сконкретным распределением ролей— так, как делается на практике. С этой точки зрения, предприятияи организации выиграют, если будут и обучать своих работников не поодиночке, а группами,составленными из специалистов тех служб компании, которые в будущем будут управлять проектами.Учет психологических аспектов кадрового обеспечения управления проектами. Имеется в видунеобходимость организации квалифицированной помощи специалистам, осваивающим проект-менеджмент, в адаптации к условиям работы в «командах», принципиально отличающихся отпринятых в командно-административной системе. 4.Правовое регулирование В настоящее время действует ряд законодательных и нормативных актов, регламентирующихинвестиционную и, в целом, предпринимательскую деятельность в России. Опуская здесь вопросынеобходимости совершенствования действующих документов, отметим лишь «белые пятна» взаконодательном поле, затрагивающем интересы управления инвестициями. Так, специалистамипризнана необходимость разработки законодательных и нормативных документов, эффективнорегламентирующих:» закупки и поставки;» сертификацию и лицензирование профессиональных руководителей проектов;» охрану окружающей среды. 5.Финансирование О принятых формах проектного финансирования можно прочитать в главе 7. Задачисовершенствования этих форм призван решить Федеральный центр проектного финансирования.Вместе с тем, следует считать до сих пор открытым вопрос механизма финансированиядеятельности профессиональных руководителей проектов (проект-менеджеров). Особенно острымявляется этот вопрос для проектов, финансируемых из средств федерального бюджета. Для проектов,финансируемых из т. н. централизованных государственных источников единственным очевиднымисточником покрытия затрат на профессиональное управление остается разрешение Госстроя Россиирасходовать на т. н. инжиниринговые услуги, в число которых входит и управление проектами, до0,15% от стоимости строительных работ (недостаточность этих сумм очевидна). В коммерческих проектах, финансируемых из собственных/ привлеченных/заемных средств,заказчик, в связи с очевидной эффективностью новой системы и упрощением функций Дирекциистроящегося предприятия и генерального подрядчика, может принять решение направить на оплатууслуг проект-менеджера:» часть затрат на содержание дирекции строящегося предприятия (глава 10 сводного сметногорасчета стоимости строительства);» часть накладных расходов генерального подрядчика. При заключении контракта по т. н. «расширенной» схеме заказчик может также направить наоплату услуг проект-менеджера часть прибыли, образующейся по результатам завершениястроительной фазы проекта, по фактическим затратам, против сметной стоимости работ. 6.Технология управления Процесс управления проектами должен быть надлежащим образом информатизирован (см. такжегл. 22), поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо:» создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапамжизненного цикла проектов;» внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средстваобработки и передачи данных. Следует помнить, что степень сложности (а, значит, и цена)используемой информационной технологии должны соответствовать сложности и размерупроекта. Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные потери — как в случаенеоправданной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьмасущественного фактора. Наиболее сложным для современного Российского проект-менеджера является не автоматизацияпроцесса управления (это— лишь функция способности заказчика оплатить современные техническиеи программные средства), а информационный «вакуум», образовавшийся в инвестиционной сфере врезультате распада старой системы технического нормирования и практической невозможностисоздания «в одиночку» новой, адекватной современным условиям информационной системыподдержки информационной деятельности. В этих условиях крайне важно организовать процесснакопления опыта— разумеется, в машинно-ориентированной форме. Решение перечисленных задач в рамках вышеупомянутого проекта (программы) позволит получитьэффективный инструмент для решения любых задач, возникающих перед современным деловым человеком. 7. Методы оценки инвестиционных проектов.
Каковы основные методы анализа инвестиционных проектов?
Этот метод базируется на расчете отношения средней за период жизни проекта чистой бухгалтерской прибыли и средней величины инвестиций (затраты основных и оборотных средств) в проект. Выбирается проект с наибольшей средней бухгалтерской нормой прибыли. Основным достоинством данного метода является его простота для понимания, доступность информации, несложность вычисления. Недостатком его нужно считать то, что он не учитывает неденежный (скрытый) характер некоторых видов затрат (типа амортизации) и связанную с этим налоговую экономию, возможности реинвестирования получаемых доходов, времени притока и оттока денежных средств и временную стоимость денег.
Вычисляется количество лет, необходимых для полного возмещения первоначальных затрат, т.е. определяется момент, когда денежный поток доходов сравняется с суммой денежных потоков затрат. Проект с наименьшим сроком окупаемости выбирается. Метод игнорирует возможности реинвестирования доходов и временную стоимость денег. Применяется также дисконтный метод окупаемости проекта - определяется срок, через который дисконтированные денежные потоки доходов сравняются с дисконтированными денежными потоками затрат. При этом используется концепция денежных потоков, учитывается возможность реинвестирования доходов и временная стоимость денег. Обе модификации данного метода просты в понимании и применении и позволяют судить о ликвидности и рискованности проекта, поскольку длительная окупаемость означает длительную иммобилизацию средств (пониженную ликвидность проекта) и повышенную рискованность проекта. Однако обе модификации игнорируют денежные поступления после истечения срока окупаемости проекта. Они успешно применяются для быстрой оценки проектов, а также в условиях значительной инфляции, политической нестабильности или при дефиците ликвидных средств - т.е. в обстоятельствах, ориентирующих предприятие на получение максимальных доходов в кратчайшие сроки.
Чистая настоящая стоимость проекта определяется как разница между суммой настоящих стоимостей всех денежных потоков доходов и суммой настоящих стоимостей всех денежных потоков затрат, т.е. как чистый денежный поток от проекта, приведенный к настоящей стоимости. Коэффициент дисконтирования при этом принимается равным средней стоимости капитала. Проект одобряется, если чистая настоящая стоимость проекта больше нуля. Данный метод не позволяет судить о пороге рентабельности и запасе финансовой прочности проекта. Использование данного метода осложняется трудностью прогнозирования ставки дисконтирования (средней стоимости капитала) и/или ставки банковского процента. При рассмотрении единственного проекта или выборе между независимыми проектами применяется как метод, равноценный методу внутренней ставки рентабельности (см. ниже); при выборе между взаимоисключающими проектами применяется как метод, отвечающий основной задаче финансового менеджмента - приумножение доходов владельцев предприятия.
Все поступления и затраты по проекту приводятся к настоящей стоимости по ставке дисконтирования, полученной не на основе задаваемой извне средней стоимости капитала, а на основе внутренней ставки рентабельности самого проекта, которая определяется как ставка доходности, при которой настоящая стоимость поступлений равна настоящей стоимости затрат, т.е. чистая настоящая стоимость проекта равна нулю. Полученная таким образом чистая настоящая стоимость проекта сопоставляется с чистой настоящей стоимостью затрат. Одобряются проекты с внутренней нормой рентабельности, превышающей среднюю стоимость капитала (принимаемую за минимально допустимый уровень доходности). Данный метод предполагает сложные вычисления и не всегда выделяет самый прибыльный проект. Метод предполагает малореалистичную ситуацию реинвестирования всех промежуточных денежных поступлений от проекта по ставке внутренней доходности. Однако метод учитывает изменения стоимости денег во времени. Каждый из методов анализа инвестиционных проектов дает возможность рассмотреть отдельные характеристики и особенности проекта. Наиболее эффективным способом оценки и выбора инвестиционных проектов нужно признать комплексное применение всех основных методов при анализе каждого из проектов. 8.Особенности расчета экономической эффективности в рыночных условиях. Виды и содержание понятия «экономическая эффективность» Эффективность – это сложное, многогранное понятие, характеризующее целесообразность, экономическую и коммерческую успешность рассматриваемого технического, организационного или бизнесового мероприятия. Поскольку существует множество ситуаций, когда необходимо определить эффективность различных проектов, то и показатели экономической эффективности в различных случаях будут также различными. В отношении к промышленному производству и соответствующим нновационным технологиям в широком смысле слова об эффективности можно говорить лишь с учетом тех целей, которые вообще стоят перед предприятием или любым хозяйствующим субъектом. Перед каждым предприятием стоят как минимум 3 комплексные цели: · Производственная цель – это возможность предприятия выпускать продукцию необходимой номенклатуры, количества и качества, которая в состоянии удовлетворть определенную потребность и потому имеет сбыт. · Коммерческая цель – получение максимальной прибыли за счет именно производственной деятельности, т.е. за счет реализации выпускаемой продукции в конкретных рыночных условиях. · Социальные цели – возможность предоставления рабочих мест с достойными условиями труда, оплатой и комплексом социальных услуг. Все эти цели тесно связаны между собой. Реально успех в бизнесе возможен только при сочетании усилий по достижению всех этих целей. Однако ведущим звеном в этой цепочке, по крайней мере, в условиях Украины в настоящее время, по целому ряду причин является инновационная деятельность в производственной сфере. Только при модернизации техники, технологии, выпускаемой продукции можно добиться результата по всем указанным направлениям. Поэтому основное внимание в данном случае будет уделено оценке экономической эффективности с точки зрения производственной и коммерческой деятельности предприятия. Социальная эффективность оценивается, в основном, количеством вновь созданных рабочих мест, появлением дополнительных возможностей у населения, повышением его платежеспособности, увеличением товарооборота и в целом – повышением стандартов жизни и эффективности хозяйства. При оценке экономической эффективности на промышленном предприятии можно выделить такие ситуации: - оценка эффективности действующего предприятия; - оценка целесообразности вложения средств в инновационный проект; - оценка эффективности альтернативных технических и технологических проектов и решений. Бывают ситуации, когда затруднительно оценить экономическую целесообразность проекта прямым расчетом экономической эффективности в денежном выражении. В таких случаях можно ограничиться расчетом и анализом стоимостных показателей и неэкономических параметров эффективности, таких, например, как эстетичность, безопасность и т.п. Примером такого рода проектов могут быть проекты осветительных, рекламных установок на различных офисных, общественных зданиях и пр.
|
