Глава 3. Бизнес-процессы, которые меняют организацию

Основные принципы организации работы по совершенствованию БП. Принцип первый — организацию работы над БП нельзя делегировать первым лицом кому бы то ни было, она должна быть постоянно предметом его непосредственного внимания. Второй принцип — отказ от глобализма в этом вопросе. Достаточно сказать, что по большинству огромных БП мы не сумели даже сформулировать их входы и выходы, а блок-схема процесса урегулирования убытков едва умещалась на листе формата А3, поэтому никакого реального движения в сторону совершенствования этих суперпроцессов не было, пока мы не перешли к элементарным БП.

Классификация БП имеет важное практическое значение. Во-первых, она позволяет четко структурировать соответствующую работу. Во-вторых, выделять те особенности процессов, которые носят квалифицирующий характер. Особенность подхода г-на Жильбера Биссона заключалась в том, чтобы выделять процессы не по целым направлениям деятельности, а только элементарные БП, цель которых — удовлетворение конкретного запроса клиента. Такой взгляд позволил нам продвинуться в развитии БП.

Если у БП есть лидер, то так или иначе процесс совершенствуется, количество дефектов в нем уменьшается. А основные проблемы возникают в БП, которые остались без лидера, которые детально не описаны и протекают лишь на уровне понимания и представлений их участников о том, как это должно происходить. Вряд ли стоит говорить о том, что у разных людей эти представления существенно различаются, поэтому возникают нестыковки, попытки переложить ответственность за результат реализации процесса на коллегу из другого подразделения и т. д.

БП дают в руки, как менеджера, так и рядового сотрудника, новый эффективный инструмент познания в сфере производственной деятельности. Составляя блок-схемы и описывая свою деятельность, мы получаем возможность впервые наглядно увидеть всю цепочку действий, выполняемых для достижения конкретной цели. Опыт показывает, что сразу же становятся ясны те проблемы, которые буквально лежат на поверхности, но в силу своей привычности ускользали из внимания, не фиксировались сознанием именно как проблемы.

Бизнес-процессы как механизм непрерывного улучшения. Нам до сих пор приходится отвечать на вопросы, зачем все это нужно и разве нельзя проводить улучшения в фирме без кропотливой и отнимающей значительное время работы над БП? Мы убеждены, что без выделения БП, организации четкой системной работы по ним добиться качественных изменений в фирме в сжатые сроки вообще нельзя. Можно, конечно, пытаться совершенствовать работу компании без процессного подхода, но эти попытки всегда будут ограничены бессистемностью и поверхностным подходом.

Совершенствование процессов начинается уже на стадии описания, когда только сформулированы параметры ожидаемого клиентом качества услуги. Четырехлетний опыт нашей работы по совершенствованию БП выкристаллизовал вполне конкретный алгоритм ее выполнения. Мы всегда рекомендуем начинать с определения параметров ожидаемого качества, то есть того качества, которое на сегодня способно удовлетворить клиента. Самая большая ошибка на этой стадии заключается в том, что лидер БП, а то и целая бизнес-команда сами начинают определять, что ожидает клиент.

Человек становится приверженцем идеи БП только после того» как смог сам своими руками добиться очевидных позитивных результатов в своем процессе. Именно поэтому мы стараемся помочь лидерам быстрее пройти первый цикл совершенствования своего процесса» почувствовать вкус улучшения дела. Мы всячески стремимся убедить людей в том, что лидерство в БП — это и новая сфера проявления себя, раскрытия своих возможностей, реализации своего потенциала. Ряд лидеров БП на самом деле проявили себя как очень талантливые люди именно в этой работе. БП генерируют творчество» позволяют увидеть людей с совершенно неожиданной стороны.

На основе собственного опыта мы пришли к важному выводу: БП — это форма реализации не только методов процессного подхода, но и практически всех остальных принципов Деминга. Именно в БП и через них в наиболее завершенной и концентрированной форме могут быть реализованы ориентация на клиента, лидерство, вовлечение персонала, системный подход к менеджменту, непрерывное совершенствование, принятие решений на основе фактов и создание взаимовыгодных отношений с поставщиками.