Система управления

В рамках оптимизации организационной структуры совершенствованию управления уделяется значительное внимание. Любая законченная структура предприятия остается мертвой схемой без обеспечения ее адекватной системой управления. Для некоторых структур достаточно применить сбалансированное управление, чтобы получить оптимизационный эффект. В подавляющем большинстве случаев реформирование системы управления и модификация применяемых технологий работы с рынком проводятся параллельно, т.к. взаимно связаны и невозможны одно без другого.

Система управления - проблемная область оптимизации, т.к. для нее существует значительное ограничение - мировоззрение высшего руководителя, которое может быть скорректировано в очень незначительной мере. Более того, подобная коррекция может стать слабым местом на этапе внедрения новых технологий, и, при малейшем сбое, привести к откату на старые позиции. Это никоим образом не означает, что руководитель неспособен к обучению. Наоборот, именно он наиболее готов и мотивирован к получению новых знаний. Однако изменение укоренившихся, проверенных на собственном опыте, представлений в короткий срок на основании авторитета консультанта невозможно.

Областью коррекции могут стать знания и представления руководителя, не подкрепленные опытом, а полученные из книг, семинаров, и т.п. источников. Здесь опыт консультанта может быть чрезвычайно полезен, т.к., при всей проработанности на бумаге методик, применение их на практике может дать неожиданный побочный эффект, вплоть до обратного желаемому.

Реальные ограничения, накладываемые на систему управления мировоззрением руководителя, выявляются консультантом в результате интервью с руководителем (построение гипотез) и персоналом предприятия (проверка) на начальном этапе работ по оптимизации оргструктуры. Последующее построение системы управления, изменение применяемых технологий и методик работы проводятся с учетом выявленных ограничений.

Для задач оптимизации систему управления предприятием удобно схематично представить следующим образом:

Ее составляющие, система информации, система решений и система планирования, тесно взаимосвязаны, и анализируются как по отдельности, так и в комплексе. Для каждой составляющей допустимы различные типы построения, которые в большей или меньшей степени могут состыковываться друг с другом.

Финансовая информация.

Предприятие, ведущее хозяйственную деятельность и имеющее налаженный бухгалтерский учет, совсем необязательно обладает финансовой информацией, пригодной для целей управления. Бухгалтерский баланс составляется в формате, определяемом законодательством, и способен удовлетворить лишь требованиям отчетности. Извлечение из него полезной информации тем более затруднено, чем лучше он служит целям оптимизации налогообложения.

Построение адекватной системы финансовой информации может быть проведено финансовым консультантом или самостоятельно предприятием, если в его штате есть компетентный экономист или финансист. Привлечение для этой цели бухгалтеров, как показывает практика, нецелесообразно.

Для построения системы необходимо решить ряд вопросов:

· Во-первых, финансовое положение предприятия на каждый день - информация, необходимая для управления - не характеризуется одной цифрой, например, величиной капитала. Остаток средств на счетах, кредиторская и дебиторская задолженность, средства в товарных запасах не могут быть просто суммированы. Для товарного запаса сумма оценки вообще принимается условно, т.к. учетная цена может быть определена различными способами, и при этом выражаться в разных цифрах; часть товарных запасов может быть нереализуема в принципе; в целом, для его реализации требуется длительный срок.

Однако, условная цифра, в некоторой степени приближения отражающая величину капитала, может быть получена через применение связывающей формулы, которая в той или иной мере учитывает “классические” финансовые показатели. Использование такой формулы, являющейся продуктом соглашения о методе расчета, необходимо для управления, т.к. строгие финансовые показатели - оборачиваемость капитала, ликвидность, и т.д., хотя и дают более полную картину в сумме, но могут быть использованы только хорошо знакомыми с теорией финансов руководителями. Единая цифра, показывая величину условного (возможно, далекого от реальной величины) капитала, тем не менее, отражает реальную эффективность его использования, адекватно фиксируя приращение за период.

· Во вторых, для определения реальной эффективности деятельности подразделений, что необходимо для управления, требуется не менее реальное отнесение затрат по месту их возникновения. Это также является предметом соглашения, т.к. универсального однозначного способа привязки затрат не существует. Величина распределенных затрат не сравнивается напрямую с “прибыльностью” подразделений, т.к. поступление средств идет, в основном, через сбыт, однако, знание структуры затрат позволяет их оптимизировать. Иногда впервые выполняемая “привязка” дает весьма неожиданную для руководства картину, обнаруживает положение дел, далекое от ожидаемого.

· В-третьих, необходимо принять компромисс между точностью данных и скоростью их интерпретации. Для управления часто важнее скорость: устаревшие на неделю данные, пусть и очень точные, означают запаздывание управляющего воздействия на ту же неделю.

Принятие описанной серии решений позволяет определить объем нужной информации и требования к ее обработке. Как правило, подготовка информации невозможна без применения автоматизации, и требует затрат значительных усилий, сопоставимых с ведением баланса. При наличии финансово-экономической службы, функция подготовки может быть распределена следующим образом: разработка и контроль выполнения - финансовый директор; разнесение затрат - экономист; ввод данных - бухгалтерия. Отсутствие развитого финансового подразделения заставляет использовать для всех задач бухгалтерию, что проблематично, т.к. принципы бухгалтерского учета значительно отличаются от принципов постановки управленческой финансовой информации и противоречат всему предыдущему опыту бухгалтеров.

Эффективность использования финансовой информации значительно повышается, если управление на ее основе распределено горизонтально, между основными подразделениями. Мы уже рассматривали применение формулы условной прибыли для стимулирования оптимизации товарных запасов. Ее использование имеет смысл на уровне руководства сбытом-закупкой, а не на уровне высшего руководства. Аналогичным образом, использование финансовой информации целесообразно на уровне менеджерского звена. Информация, поступающая руководству подразделений, на высшем уровне интегрируется в суммарный показатель.

Схематично это можно представить следующим образом:

Для контроля структуры капитала (контроль необходим при использовании условных цифр) расчитываются допустимые граничные цифры отдельных показателей: дебиторской задолженности, товарного запаса, и т.д., которые отслеживаются автоматически. При достаточном уровне автоматизации планирование торговых операций производится через компьютерную систему, которая сразу проверяет влияние сделки на основные показатели и выдает прогноз прироста капитала и ожидаемой эффективности.

В рамках оптимизации оргструктуры маркетинговое консультирование не занимается детальной разработкой финансовых показателей и концепции автоматизации, однако консультантом оказывается помощь службам предприятия в предварительной проработке данных вопросов, оценке целесообразности применения того или иного метода.

Маркетинговая информация.

Информация об участниках рынка - поставщиках, покупателях и конкурентах, в том или ином объеме используется предприятием всегда. При отсутствии подразделения маркетинга, негативном отношении к маркетингу вообще, предприятие так или иначе вынуждено собирать информацию для своего функционирования. Наиболее востребованной является информация о конкурентах и поставщиках: цены и условия поставки. Реже всего собирается и анализируется информация о покупателях. Традиционно предприятия полагают, что знают о них если не все, то основное.

Полная система маркетинговой информации включает в себя сведения о предприятии, микросреде (собственно рынке), макросреде (экономике, культуре, политике, ресурсах, технологии в областях, интересующих предприятие). Для большинства предприятий целесообразна наиболее глубокая проработка информации микросреды.

“Автоматически” - в процессе сбыта-закупки собирается только часть необходимой информации: качественная проработка поставщиков позволяет получить полную информацию о поставщиках; хорошо налаженная служба сбыта - о непосредственных покупателях (не всегда конечных потребителях) и конкурентах; сведения о каналах распределения, не используемых предприятием, остаются за кадром почти всегда.

Для оптимизации оргструктуры наиболее важна информация о покупателях. Построение стратегий в большой степени основано на предпочтениях конечных потребителей, но тактические цели могут быть достигнуты через постоянную реализацию. Она, в свою очередь, зависит от предпочтений тех, кто платит деньги. Информация о покупателях структурируется на предприятии в отделе сбыта. Торговые агенты и продавцы постоянно выслушивают просьбы, рекомендации и претензии покупателей. Значительная часть информации здесь и теряется, т.к. агент или продавец редко могут использовать ее в собственной работе. Существенная, по мнению продавца, информация передается “выше”, где уже менеджер фильтрует ее и “ненужную” отсеивает. Далее измельчавший информационный поток достигает руководства сбытом, где снова отсеивается информация, которую сбыт использовать не компетентен. Руководству предприятием попадает “дистиллированный” информационный ручеек, из которого невозможно извлечь пользы.

Такую информационную систему мы назовем вертикальной и представим схематично следующим образом:

Обратная связь (реакция на информацию) при вертикальной организации информационных потоков исчезающе мала. На практике это означает самостоятельное принятие агентами и продавцами решений, в принципе выходящих за их компетенцию. Накопления информации не происходит.

Горизонтальная информационная система предусматривает адресное распределение информации по мере ее поступления. Агенты и продавцы адресуют информацию подразделениям, способным ее использовать. На схеме информационные потоки выглядят следующим образом:

Преимуществом горизонтальной системы является возможность более полного использования информации и сокращение сроков принятия решений. Недостатки: агенты и продавцы самостоятельно решают, кому и какая информация может потребоваться; адекватная реакция на информацию не стимулируется, т.е. как для агента передача информации заинтересованной службе является факультативной нагрузкой, так и для “заинтересованной” службы необязателен ответ агенту; накопления информации не происходит. Регламентировать процедуру информационного обмена нецелесообразно.

Централизованная информационная система предусматривает организацию информационного центра, в который информация стекается в полном объеме, и может накапливаться. Распределение информационных потоков представлено на следующей схеме:

Пассивный информационный центр строится на базе компьютерной автоматизированной системы, в которую информация заносится постоянно, а распределяется по запросам соответствующих служб. Главные недостатки пассивного центра - отсутствие обратной связи и стимулирования использования информации. Процедуру информационного обмена уже можно регламентировать, однако автоматического поддержания его качества не происходит.

Активная централизованная информационная система включает в себя функцию маркетинга по контролю, анализу и распределению информации. Процедура информационного обмена регламентируется. Информация используется наиболее полно и эффективно. Накопление информации существенно облегчает поиск новых рыночных возможностей предприятием по мере его развития. К недостаткам системы можно отнести высокую стоимость ее эксплуатации.

Выбор той или иной системы предприятием определяется спецификой последнего. Для предприятия с ограниченными ресурсами, ориентированного на работу с одним и тем же сегментом рынка, достаточна вертикальная информационная система. Если персонал предприятия образует сплоченную команду - может быть достаточно эффективна горизонтальная система. Централизованная система необходима предприятию, увеличивающему долю рынка, применяющего диверсификацию, или другую стратегию интенсивного развития.

Торговые агенты - наиболее дешевый источник информации, т.к. получают ее в процессе основной деятельности, без дополнительных затрат. В любом случае агент при контакте с потенциальным покупателем отвечает для себя на вопросы о вероятности покупки, сроках, объеме товара. Также он выясняет причины отказ от покупки (по крайней мере, чтобы определить целесообразность дальнейших контактов с покупателем). Если отказ связан с предложениями конкурентов, агент, пытаясь, все-таки, заключить сделку, выясняет цены и условия поставки товара конкурентами.

Проблема использования информации агентов заключается в ее количестве. На некоторых предприятиях агент совершает 20-30 коммуникаций с клиентами в день. Если при этом предприятие использует 10 агентов, общее количество ответов, например, на 6 вопросов по клиенту, составит около 36000 за месяц. Ввод этой информации в компьютер с периодичностью даже раз в неделю чрезвычайно затруднен.

Для предприятий с автоматизированными рабочими местами агентов проблема решается при самостоятельном вводе информации агентами в режиме реального времени. Предприятия, использующие агентов на домашнем телефоне, вынуждены вводить ограничение информации: агент отчитывается по 30-ти клиентам сразу, проставляя в конце дня ответы по закрытой системе (каждый вопрос имеет несколько вариантов ответов, из которых выбирается один). Ограниченная таким образом информация требует ввода около тысячи позиций раз в неделю, что уже возможно.

Исследования рынка агентом по заказу сбыта или маркетинга также целесообразны. На практике эта процедура эффективно выполняется, если количество дополнительных вопросов к клиенту не превышает 2-х - 3-х, а время проведения опроса - в пределах недели. При увеличении количества вопросов или сроков исследования необходима дополнительная мотивация агентов, иначе достоверность информации снижается вплоть до фальсификации.

Наиболее существенная информация, получаемая от агентов, продавцов, закупки или напрямую от клиентов, нуждается в перепроверке. Последнюю лучше проводить перекрестно: т.е. информацию, добытую агентами, проверять маркетингу; информацию, добытую маркетингом - через закупку или сбыт. Качество информации повышает даже не процедура проверки, а сам факт ее проведения: соответствующие подразделения более критично относятся к собственному стилю работы.

Обязанности по определению объема, качества и периодичности сбора информации возлагаются на подразделение маркетинга (если оно существует на предприятии) или на высшее руководство. Контроль использования информации производится маркетингом или сбытом. Построение информационной системы в наибольшей степени функция маркетинга, и при отсутствии последней на предприятии, должно выполняться руководством предприятия.

Отдельной проблемой иногда является ограничение применения информации из-за неудобства формата ее представления. Чересчур увлекающийся маркетинг, скомплектованный из специалистов-теоретиков, в состоянии вместо конкретных рекомендаций сбыту выдать s-образную функцию или график частотного распределения, которые сбытом не могут быть использованы даже в качестве справочной информации. Сопутствующей проблемой таких предприятий является “провал” в рутинной деятельности маркетинга по самостоятельному сбору информации. Подобного рода проблемы достаточно просто снимаются адекватным материальным стимулированием маркетинга - привязкой его заработных плат к результатам деятельности предприятия.

В рамках оптимизации оргструктуры консультантом проверяется оптимальность построения информационных потоков для данного предприятия, соответствие объема, качества и периодичности сбора информации стратегиям предприятия, исследуется распределение функций по обслуживанию информационных потоков в подразделениях предприятия, удобство предоставления информации.

Внутренняя информация.

Организации внутренней информации предприятия обычно уделяют мало внимания, отдавая приоритет финансовой и маркетинговой. Между тем, система распространения внутренней информации в значительной степени влияет на качество взаимодействия между подразделениями предприятия, способствует или препятствует эволюционной оптимизации организационной структуры.

Наиболее важны такие аспекты внутренней информации, как адекватное доведение до каждого работника предприятия стратегических и тактических задач и решений руководства (т.е. прохождение информации “вниз”), и доведение до руководства соответствующих уровней претензий и предложений по совершенствованию технологий взаимодействия структур (т.е. прохождение информации “вверх”).

Прохождение информации вниз удобно организовать через проведение регулярных совещаний и “оперативок”, на уровне руководителей подразделений и в подразделениях. На оперативках формулируются задания для персонала, разъясняется, какие именно проблемы будут решаться, и почему именно этим способом. Это позволяет получить большую отдачу работников: во-первых, потому что исключается возможность ошибки из-за неверно понятого задания; во вторых, потому что формируется мотивация - повышается значимость задания. Дополнительную пользу могут принести предложения работников по более эффективному решению поставленных проблем.

На совещаниях обозначаются проблемы развития предприятия, стратегии и тактики, проблемы взаимодействия подразделений. Распространенной ошибкой является попытка решить поставленные проблемы непосредственно на совещании. Встречаются предприятия, где совещания могут длиться по 6-7 часов раз в неделю, а иногда и несколько дней подряд. Конструктивное решение проблемы на совещаниях часто невозможно, поскольку требует дополнительных данных и глубокой проработки. Значительно эффективнее, обозначив проблему, определить участников ее решения и срок проработки. Сама проработка производится в режиме обычной деятельности.

Длительность совещаний и оперативок желательно сводить к минимуму. Опыт показывает, что короткая оперативка настраивает персонал на работу, а длинная - на продолжение дискуссий в кулуарах. Результативные, на практике, совещания никогда не длились более 2-х часов. Экономии времени и повышению результатов способствует принятие простого правила: вместе с представляемой проблемой заявитель должен предложить 2-3 варианта ее решения, причем и проблема, и решения формулируются письменно объемом не более страницы. В некоторой степени это сдерживает любителей дискуссий ради дискуссий и сокращает возможность разночтений.

Пренебрежение управляемым распространением информации приводит к недостаточности последней, восполняемой слухами и домыслами. Если руководство что-то пытается предпринимать, но неизвестно, что именно, сами собой появляются версии, очерчивающие перспективы. Как правило, версии имеют негативный характер, т.к. для успешного распространения слухов необходим сенсационный или драматический элемент. Производительность работников снижается.

В отдельных случаях руководство сознательно идет на ограничение внутренней информации из соображений секретности. В подавляющем большинстве случаев предприятие от этого больше теряет, чем выигрывает, т.к. во-первых, при желании информация все равно будет получено конкурентами, во-вторых, рассогласование в представлениях персонала о целях, стратегии и тактике предприятия способно принести больше вреда, чем три конкурента сразу.

Прохождение информации “вверх” (по сути - обратная связь) позволяет выявлять возникающие проблемы в функционировании предприятия на ранней стадии, и, соответственно, эффективно их решать. Частично наполнение обратной связи обеспечивают оперативки и совещания, на которых персоналом высказываются предложения. Возможно стимулирование ее через ввод приемных часов высшего руководства раз в неделю или в две. Реально прохождение информации вверх стимулирует ее востребованность: если по предложениям персонала принимаются соответствующие решения, претворяемые в жизнь, если предусмотрено материально или моральное поощрение за использованные предложения, то обратная связь функционирует и обеспечивает всю полноту информации; если же предложения откладываются “под сукно”, их количество быстро уменьшается до минимума, и для восстановления системы приходится прилагать значительные усилия.

Решения по предложениям персонала должны приниматься на соответствующих уровнях: т.е. если менеджер компетентен в вопросе агента, ему необходимо самостоятельно принять решение по вопросу; если проблема выявлена на уровне взаимодействия подразделений - решение по ней принимается руководителями подразделений. Вывод всей полноты информации на высший уровень руководства нецелесообразен.

Консультантом исследуется система внутренней информации частично включенным наблюдением (присутствием на совещаниях и оперативках), частично через интервью с персоналом. Простым способом проверки качества обратной связи может быть раздельное описание существующих проблем сбытового подразделения агентом, менеджером, управляющим по сбыту и руководителем предприятия. Значительное различие в описаниях говорит о недостаточной проходимости информации.

Иногда консультантом или руководителем применяется письменный опрос персонала, от агентов до высшего руководства, исследующий функциональную нагрузку и прохождение информации. Основные вопросы следующие: функции, выполняемые работником; от кого, какую, с какой периодичностью получает информацию; кому, какую, с какой периодичностью передает; какие видит проблемы; какие имеет предложения. На ответы по вопроснику дается обычно неделя, на анализ может уйти примерно столько же. Анализ выявляет существенные противоречия в функциях, “провалы” в информации, симптомы проблем.

Ограничением метода является неполное и недостаточно точное отражение функций, информации, проблем, а также порождение им повышенных ожиданий у персонала. Кроме того, опросом невозможно выявить качество выполнения заявленных функций. Наиболее пригоден опрос именно для диагностики информационной системы.

Система решений.

Решения, принимаемые предприятием в процессе деятельности, можно разделить на две подгруппы:

- ключевые решения (стратегические, важные тактические, сопряженные со значительным риском);

- повседневные решения (например, по предложениям клиента, и т.п.).

Для ключевых решений наиболее существенна их обоснованность. Авторитарный руководитель, даже имея в штате квалифицированных экспертов, часто принимает решение без согласования с ними и передает его в принципиально готовом виде для дальнейшей проработки. На этом этапе корректировка еще возможна, добросовестные работники могут провести экспертизу и внести дополнения в представления руководства. Если решение передается руководителем сразу для выполнения, остается надеяться, что интуиция руководителя скомпенсировала отсутствие знаний в соответствующих областях.

Обратный случай - перекладывание решений на экспертов. Компетентные в своей области, они могут не охватывать проблемы целиком, не видеть общей перспективы. Перепоручение решений экспертам в соответствующих областях означает дробление управления на управление по областям. В этих случаях трудно ожидать согласованной стратегии.

Наиболее эффективная система принятия ключевых решений строится на использовании строго регламентированной процедуры:

· Подготовка проекта решения в письменном виде лицом, его предлагающим. Если решение предлагает руководитель предприятия, подготовка проекта может быть получена референту или специалисту маркетингового отдела.

· Письменное рецензирование проекта руководителями подразделений предприятия. Необходимые для оценки данные анализируются в подразделениях. Т.к. обычно это занимает время, желательна одновременная выдача проекта всем службам.

· Анализ руководителем предприятия рецензий и принятие решения.

Кроме (но не вместо!) указанной процедуры может применяться совещание руководителей подразделений по проекту решения или привлечение стороннего консультирования.

На практике, единственная, но серьезная трудность внедрения описанной процедуры - это уверенность руководителя в собственной способности оценить, когда нужно мнение экспертов, и каких именно. В действительности, 80% ошибочных решений с серьезными последствиями можно было предотвратить, просто выслушав мнение своих сотрудников.

Для повседневных, имеющих рутинный характер, решений в меньшей степени контролируется обоснованность, зато большое значение приобретает скорость принятия решений. Это связано с изменяющейся платежеспособностью рынка.

Региональный российский рынок характеризуется сегодня порционным поступлением средств, и соответственно изменяющимся спросом. Когда правительство выплачивает задолженности по зарплатам и пенсиям, возрастающий спрос потребителей вызывает рост спроса розницы, мелких оптовиков, и т.д. Потребители - государственные предприятия также осуществляют закупки по появлению средств, которые вчера им были должны, сегодня они получили, и могут использовать, а завтра будут выплачены в покрытие собственных задолженностей. Момент “сегодня” и требует немедленных решений.

Повседневные решения принимаются самостоятельно руководителями всех уровней предприятия. Основная причина задержек в решении - отсутствие нужных людей из-за болезни, отпуска, командировок - устраняется назначением заместителей. Иногда назначение постоянных заместителей невозможно из-за отсутствия достаточно компетентных работников. На этот случай руководителем может быть выработан алгоритм принятия решений: перечислены основные условия и заданы строгие рамки, в которых дозволена инициатива временно замещающего руководителя работника. Наработанный опыт позволяет руководителю регламентировать значительное количество типичных решений.

Выполнение принятых решений тем более эффективно, чем более персонал вовлечен в процесс их выработки. Для ключевых решений процедура рецензирования в значительной мере обеспечивает включение персонала в разработку, особенно, если в окончательном варианте принимаются предложенные изменения. Повседневные решения могут полностью принадлежать исполнителям, хотя ответственность за них всегда лежит на руководителе.

Консультантом выявляется сложившаяся практика принятия решений и определяется ее соответствие стратегиям предприятия. Как и в других подобных случаях, первична не какая-то готовая схема, а качество выполнения функции: если сложившаяся система работоспособна, она не подлежит изменению.

Делегирование полномочий.

Делегирование полномочий - серьезная область управления, в основном определяющая возможность распределения функций.

Высшее руководство часто склонно делегировать минимум полномочий, выставляя в качестве аргументов недостаточную компетентность персонала или недостаточную его надежность. Минимальное делегирование приводит к перегруженности руководителя текущими проблемами. Расхожее мнение, что проще сделать самому, чем объяснить, как надо делать, не оправдывается, т.к. самому приходится принимать слишком много решений сразу, и каждому невозможно уделить достаточное внимание. Делегирование полномочий настолько необходимо, что даже при резко негативном к нему отношении, руководители доверяют некоторые управленческие функции персоналу, причем далеко не самые “безобидные”.

Недостаточная компетентность персонала часто является действительной трудностью делегирования. В этом случае эффективны все тот же алгоритм, устанавливающий рамки и правила, и процедура обязательного согласования решений на горизонтальном уровне. Так, решение сбыта о предоставлении покупателю товарного кредита может регламентироваться величиной дебиторской задолженности, прогнозом прибыльности данной операции, наличием достаточного товарного запаса на складах. Обязательными согласованиями могут являться: с юристом - проверка договорных условий; экономистом - контроль рентабельности; финансовым директором - проверка на соответствие финансовому плану.

Решения, принимаемые в рамках плана и бюджета недостаточно компетентным персоналом, могут быть малоэффективными, но не катастрофичными.

Что касается стереотипа: “проще сделать самому, чем объяснить”, то объяснение персоналу и контроль над выполнением, действительно, занимают больше времени, чем самостоятельное выполнение задачи, но - только на начальном этапе. С ростом опыта в принятии решений персонал приобретает нужную квалификацию и быстро выходит на уровень, когда уже ему “проще сделать самому”, чем объяснить технологию руководителю.

Поскольку способность руководителя делегировать полномочия накладывает ограничения на возможность развития предприятия, в этом плане консультантом оценивается достижимость целей предприятия через применение выбранных стратегий. Выявленное несоответствие должно быть в обязательном порядке скорректировано. Для собственно оптимизации организационной структуры ограничения в возможностях делегирования важны, но не столь критичны.

Контроль.

Контроль является необходимой функцией предприятия, соответствующей функции принятия решений. В значительной мере качество выполнения решений определяется именно качеством контроля. Брошенные “в воздух” распоряжения, там и остаются, поскольку без контроля не имеют соответствующих стимулов к выполнению.

Основа контроля - план, ответственность и поощрение. Для каждого задания необходима четкая формулировка: что надо делать, каких результатов достичь, в какие сроки, по каким критериям будет оцениваться работа. По каждому заданию назначается ответственный. Выполнение каждого задания сопровождается поощрением или наказанием: моральным или материальным.

Руководители часто не желают “связываться” с контролем, т.к., при их загруженности решениями, не представляют себе еще и дополнительного увеличения нагрузки контрольными функциями. На самом деле, контроль эффективен как система, и строиться должен как система, включающая распределение контрольных функций на горизонтальном уровне, делегирование соответствующих полномочий и перекрестный контроль системой самой себя.

Консультантом исследуется практика применения контроля в комплексе: “принятие решений - делегирование полномочий - контроль над выполнением”.

Система планирования.

Система планирования может иметь разную организацию, в зависимости от специфики деятельности предприятия.

Планирование сбыта в двух основных вариантах строится на директивном утверждении сбытового плана “сверху” или разработке его “снизу”. Основой для разработки сбытового плана является информация, показанная на схеме:

Разработка плана “сверху” применяется при развитой службе маркетинга на предприятии. Сбыт в данном случае является функцией маркетинга и подчиняется ему. Формирование сбытового плана начинается с анализа рыночной ситуации и планирования маркетинговых мероприятий, имеющих целью оптимизацию охвата рынка.

Разработка плана “снизу” применяется при “размытой” или ограниченной функции маркетинга на предприятии. В этом случае сбыт является самостоятельным подразделением, а маркетинг как подразделение, может отсутствовать вовсе. Формирование сбытового плана начинается с анализа статистической информации и прогноза сбыта; при этом маркетинговые мероприятия планируются, скорее как поддержка достигнутого уровня сбыта.

Распространенной ошибкой является разработка сбытового плана экономистом, которая сводится к манипуляциям с наценкой и планируемым объемом сбыта, с целью достижения желаемого уровня прибыльности. Как правило, такое планирование не учитывает реалий рынка и приводит к директивному установлению плановых показателей, которые не выполняются.

Основным правилом, работающим на практике, является поручение разработки плана подразделению, ответственному за его выполнение. В описанных вариантах в первом случае ответственность за выполнение сбытового плана лежит на подразделении маркетинга и его руководителе; во втором - на сбыте и управляющем по сбыту.

План по сбыту служит основой для разработки плана закупок, финансового планирования, планирования деятельности и расходов вспомогательных служб.

Один из вариантов планирования закупок мы рассмотрели в части “Закупка” настоящей главы. В зависимости от конкретной организации предприятия, могут применяться и другие схемы, предусматривающие в том или ином виде согласование со сбытовым планом и оптимизацию товарных запасов.

Финансовое планирование является функцией финансового директора или руководителя предприятия. Маркетинговым консультированием не оптимизируются собственно финансы (помощь предприятию в этой части может оказать финансовый консультант); финансовое планирование рассматривается с точки зрения общей эффективности (возможность оптимизации распределения функций планирования, объем и качество используемой информации) и его влияния на рыночную деятельность предприятия.

Планирование бюджета и деятельности подразделений имеет следующую специфическую особенность:

Планы деятельности обычно составляются подразделениями для внутреннего пользования, тогда как бюджетная часть имеет выход на уровень предприятия. Согласование бюджета производится с финансово-экономической службой, однако ее возможности в этой области ограничены: необходимость и эффективность планируемых мероприятий, на которые закладываются соответствующие траты, не может быть ею оценена. При необходимости ограничения бюджета возникает патовая ситуация.

Принцип решения подобных ситуаций может быть применен следующий: бюджетные ограничения накладываются в первую очередь на внутренние потребности подразделений (в дополнительном персонале, автотранспорте, ремонте помещений, и т.д.) и лишь затем - на деятельность, обеспечивающую реализацию сбытового плана. Как показывает практика, временное ограничение внутренних потребностей подразделений в незначительной степени влияет на их деятельность (постоянное ограничение свидетельствует о неоптимальности взаимодействий). Возможна также ревизия применяемых подразделениями технологий, проводимая маркетингом (ревизия самого маркетинга проводится с помощью стороннего консультирования).

К стимулированию планирования необходимо подходить с осторожностью: применение поощрений за перевыполнение плана приводит к планированию заниженных показателей, что вызывает необходимость частых корректировок и снижает эффективность работы капитала. С другой стороны, игнорирование стимулирования