Реорганизация

В результате реорганизации большое производственное подразделение разделено на два. Продукция первого подразделения поступает во второе для дальнейшей обработки; при этом переходе осуществляется контроль изделий.

После реорганизации стали возникать конфликты: второе подразделение объясняет свой брак некачественной работой первого, чьи недоработки не всегда вскрываются при промежуточ­ном контроле. Начальник же ОТК, осуществляющего этот контроль, утверждает, что в изделиях могут быть скрытые дефекты, обнаружить которые технически невозможно. При этом он счита­ет, что нет оснований сомневаться в требовательности его подчиненных в отношении качества изделий.

Поскольку в конфликты вовлечены три стороны, два производственных подразделения и ОТК, то улаживать их особенно трудно.

Вопросы для обдумывания

• Насколько важны в этой ситуации организационные коммуникации?

• Какие потоки информации здесь блокированы?

• Как избежать ситуации, когда вроде бы никто не виноват, но работа не выполняется так, как надо?

Источник: Тема примера заимствована из книги Mintzberg H. The Nature of Managerial Work. — New York: Harper & Row, 1973.

Информационные технологии. Современные информацион­ные технологии (ИТ) позволяют существенно повысить ин­тенсивность обмена информацией внутри организации. В ча­стности, использование внутренней электронной почты или технологии Intranet дает возможность избавиться от мно­жества ненужных бумаг, быстрее и точнее информировать заинтересованных лиц о событиях, происходящих в орга­низации, уменьшить число совещаний и т.д. Здесь, одна­ко, следует иметь в виду то обстоятельство, что примене­ние ИТ снижает частоту межличностных контактов, что может отрицательно отразиться на корпоративной культу­ры и морали людей. Практика показывает, что попытка пол­ностью заменить прямое общение средствами электроники во многих случаях резко снижает мотивацию людей, они теряют интерес к работе, хотя формально качество их тру­довой жизни растет. Поэтому использование современных информационных технологий в менеджменте в целом тре­бует определенной осторожности.

Переговоры в организационном контексте. Во многих орга­низациях такая форма профессиональной деятельности, как ведение переговоров, рассматривается вне рамок органи­зационных целей (Лит. 27). При таком подходе конкрет­ные переговоры представляются уникальными, и их успех оценивается безотносительно к тому, что происходит на других переговорах. Между тем, данные исследований по­казывают, что введение переговоров в общий контекст де­ятельности организации резко повышает эффективность процесса переговоров в целом. Одним из примеров оши­бок, которые при этом допускаются, может служить сме­шение конкретной сделки, обсуждаемой на переговорах, и более широких отношений между организациями. На рис. 3.21 показан традиционный цикл «сделка — взаимоотно­шения», который часто приводит к тому, что уступки, сде­ланные «ради поддержания отношений», в конечном счете приводят к разрыву этих отношений, поскольку сторона, до­бившаяся уступок, требует от партнера все больше и больше.

Рис. 3.21. Традиционный цикл «сделка—взаимоотношения»

 

Предпочтительным оказывается другой цикл, в котором конкретная сделка отделена от проблемы взаимоотноше­ний, качество которых обеспечивается другими методами, в частности, расширением «пирога» переговоров, повыше­нием взаимного доверия и т.д.

В целом преимущество переговоров, помещенных в орга­низационный контекст, иллюстрирует таблица, представ­ленная ниже.

 

Рис. 3.22. Предпочтительный подход к обсуждению сделки

 

Таблица 3.4.