Природа работыВсе виды работы можно разделить на три типа: • Работа, ведущая к созданию стоимости, — т.е. работа, за которую потребитель готов платить; • Работа, не ведущая к созданию стоимости, — т.е. в результате которой для потребителя не возникает никакой новой «ценности», но создаются условия, необходимые для осуществления работы, ведущей к созданию стоимости; • Пустопорожняя работа — которая и сама не добавляет ценности продукту и не способствует ее созданию. Работу, ведущую к созданию стоимости, охарактеризовать очень легко: сюда входят все виды деятельности, в результате которых производятся товары и услуги, нужные потребителю. Например, если клиент хочет, чтобы выполняли его заказ, то стоимость будет создаваться такими операциями, как распределение запасов, сортировка, упаковка, планирование маршрута доставки, собственно доставка. Создающую стоимость работу чрезвычайно редко можно устранить из производственного процесса, но ее всегда можно усовершенствовать. Пустая, напрасная работа — это бесцельная работа. Отсутствие такой работы в общем процессе вообще никогда не будет заметно. Составление никем не читаемых отчетов, ошибочное выполнение работы, так что ее потом приходится переделывать, чрезмерный контроль — все это и есть те пустые операции, которые должны быть уничтожены, с корнем вырваны из любого производственного процесса. Большинство компаний заслуживают похвалы за то, как они в своей работе относятся к двум только что перечисленным видам работы. После 50 лет автоматизации, механизации, индустриализации и хронометража (изучения трудовых достижений и затрат времени на них) многие компании сумели добиться эффективной работы и хорошей производительности. После более чем 10 лет борьбы за качество им также удалось выявить и устранить из своих производственных процессов большинство ненужных, бессмысленных операций. К сожалению, нельзя сказать то же самое о третьей категории работы — об операциях, непосредственно не ведущих к созданию стоимости. Не создающая стоимость работа — это клей, связывающий в один простой рабочий процесс операции, прямо создающие прибавочную стоимость. Сюда относится вся «бюрократия», административная надстройка: система отчетности, проверок, надзора, управления и контроля, обзора и анализа, а также поддержание связей. Это та работа, которая необходима для нормального функционирования обычных, простых рабочих процессов. Однако в то же время она же является источником ошибок, задержек, негибкости и косности, порождает дополнительные расходы и излишне усложняет простые рабочие процессы, повышает вероятность неправильного их течения и может сделать их трудными для понимания и изменения. За многие годы в крупных организациях объем работ, непосредственно не создающих стоимости, разросся до таких масштабов, что часто стал доминировать над работой, прямо ведущей к созданию стоимости (производительным трудом). Не стоит удивляться, если вдруг обнаружится, что менее 10% операций какого-нибудь процесса — это деятельность, непосредственно приносящая стоимость, а остальное — это, по большей части, ничего не создающая административная надстройка. Поэтому цель перестройки рабочих процессов — избавиться от непроизводительного балласта. Однако это нельзя сделать, просто уничтожив административно-бюрократические операции. Если вы уберете из традиционного рабочего процесса все звенья, непосредственно не приносящие стоимости, то немедленно остановится и сам процесс, его просто не станет. Чтобы этого не произошло, необходимо заново перепланировать всю «надстроечную» работу. Сделать это можно путем реорганизации старого процесса решения производственных задач в новый и эффективный. В этом и состоит сущность реинжиниринга — перестройки рабочих процессов. Наглядно сущность реинжиниринга можно пояснить на примере яичной скорлупы. Индустриальная эра раздробила производственные процессы на серии мелких задач, которые мы представим в виде огромного множества кусочков яичной скорлупы. Чтобы вновь собрать из этих фрагментов целую скорлупу, требуется невероятное количество клея — но после сборки получившаяся форма будет чрезвычайно хрупкой, непрочной, неустойчивой и... уродливой. Каждый неровный шов — это потенциальный источник проблем. Более того, поскольку клей дороже самой скорлупы, стоимость восстановленной конструкции будет безумно высокой. Подобным же образом возникает потребность в сложных процессах с огромным содержанием «клея», когда работа разбита на несколько мелких простых задач, не создающих никакой стоимости: в наблюдении, управленческом аудите, проверках, одобрениях и тому подобном, чтобы снова свести воедино все эги раздробленные задачи. Множество промежуточных действий приводит — как на уровне индивида, так и на уровне различных подразделений компании — к недоразумениям, недопониманию, ссорам, примирениям, пересмотру обязанностей, бесконечным телефонным звонкам и еще тысяче иных поводов для головной боли. Более того, в итоге начинает расти число передаточных инстанций, «обрывов» и «темных уголков», в которых гнездятся ошибки и растут расходы на административную надстройку. Единственный способ избежать такого безумного количества «клея» — сразу начинать строить работу компании с крупных фрагментов (с более крупных участков работ). Это — ключевой момент реинжиниринга, который изменяет традиционные границы процессов, расширяя их сферу, чтобы для соединения этих процессов в единое целое требовалось меньше административных усилий, не создающих никакой стоимости. Один из способов — сделать так, чтобы каждая отдельная операция (должность) сразу охватывала большее число задач, приносящих стоимость. Например, в телефонной компании GTE в ответ на сообщение клиента о плохой связи должны быть созданы три создающие стоимость операции: получение информации от клиента, проверка собственного оборудования и линий GTE, а при необходимости — отправка ремонтника к потребителю, на место возможного повреждения. Раньше три эти задачи выполнялись тремя разными специалистами, а теперь — одним сотрудником. Его новая должность носит название «специалист по защите интересов клиента». Когда в работе участвуют три человека, возникает потребность в координации их действий, в связи между ними и проверке работы каждого. А когда работу выполняет всего один человек, ничего подобного не нужно. Даже когда одному человеку не под силу осуществить весь процесс, все равно возможно сделать так, чтобы каждый участник процесса понимал его ход в целом и сконцентрировал бы все свое внимание на общем конечном результате. Когда люди осознают общую цель, для которой они работают, их интересы перестают сталкиваться с интересами остальных участников этого процесса; когда все пользуются единой системой измерения, отпадает необходимость в примирении противоположных видов деятельности; когда все люди заодно, то их энергия направляется на предотвращение ошибок, а не на поиски виноватых. Короче говоря, сущностью перестройки рабочих процессов является устранение потребности в большом количестве операций, не создающих непосредственно стоимости, и делается это путем укрупнения операций на тех рабочих местах, где эта стоимость создается. М.Хаммер «По ту сторону реинжиниринга» Источник: Отрывок цитируется по публикации в газете «Капитал», 18-24 декабря 1997, с.16-18. Таким образом, по мнению М.Хаммера, формирование и использование команд приводит к снижению издержек на менеджмент, поскольку в команде отсутствует необходимость в дополнительной координации, т.е. деятельности, не создающей стоимости. О пользе команд в практической деятельности организаций свидетельствуют многочисленные исследования. Ниже приведены данные опроса 439 компаний из списка Fortune 1000 (список крупнейших компаний мира), в которых используется командный подход, демонстрирующий эффект построения команд.
Из приведенных данных видно, что по большинству параметров, характеризующих деятельность организации, при использовании командных форм работы происходит заметное улучшение. Но что же такое команда и как ее строить? 5.1. Понятие команды На практике часто происходит смешение двух понятий:
Рис. 5.1. Сравнительные характеристики группы и эффективной команды В реальных организациях команды иногда возникают как бы спонтанно, без особых усилий со стороны руководства. Однако, как правило, эта спонтанность — кажущаяся, поскольку для формирования эффективной команды обычно требуется опора на корпоративную культуру, которая, в свою очередь, формируется «сверху», т.е. ее основы закладываются создателями или высшими руководителями организации. Опыт показывает, что процесс «спонтанного» формирования команды идет достаточно медленно: он может занимать многие месяцы, а то и годы. Между тем в реальном бизнесе зачастую требуется сформировать команду для реализации конкретных проектов в сжатые сроки. В этом случае встает задача целенаправленного формирования команд. Если организация в основном функционирует по проектной схеме, то ее члены должны обладать специальными навыками «командных игроков». Иными словами, для того, чтобы достигнуть преимуществ команды, необходимо затратить определенные усилия и средства. Всегда ли это оправдано? Ниже перечислены признаки, характеризующие эффективную команду. • Между членами команды существует взаимосвязь. • Команда способствует более эффективной работе ее членов по сравнению с их работой в одиночку. • Эффективная команда притягательна для своих членов. • В эффективной команде не обязательно существует постоянный лидер. • Члены эффективной команды заботятся друг о друге и обучают друг друга. • Члены эффективной команды ободряют и поддерживают лидера. • Отношения между членами команды характеризуются высоким уровнем доверия. Следует отметить, что члены команды, помимо функциональных ролей, определяемых компетенцией в некоторой области, при выполнении работы играют еще и социальные роли, которые определяют, как влияет данный член команды на процесс выполнения работы. Одним из первых на это различие ролей обратил внимание английский исследователь М.Белбин. Он выделил 9 социальных ролей членов команды, представленных в табл. 5.1. Таблица 5.1
|
группа и команда — хотя различия между ними весьма существенные. Главное из них — это возникновение в команде так называемого синергетического эффекта, суть которого состоит в том, что результат усилий членов команды оказывается больше арифметической суммы тех результатов, которые могли бы получить члены команды, работая порознь. Естественно, что этот эффект не возникает сам по себе, его обеспечивает наличие характеристик, указанных на рис. 5.1.
