Адаптация и менеджмент роста

Адаптация. Именно с этого начинали директора успешных предприятий, и вот три момента, которые радикально отличают сегодняшнюю работу директора от прежней.

Во-первых, директору пришлось понять место своего пред­приятия в новой системе хозяйственных отношений, от­крытой как для конкуренции со стороны бывших директо­ров-товарищей, так и для проникновения технологий, ка­питала и товаров извне. Раньше все директора ощущали себя членами некоей организации (страны), органы управ­ления которой (ЦК КПСС, Совмин, обком) устанавлива­ли задачи для каждого директора путем написания доку­ментов типа «Основных направлений развития народного хозяйства», «Генеральной схемы развития отрасли» или «Схемы развития N-ского завода». Сейчас директора ока­зались в ситуации, когда они сами должны формулировать цели организации для себя и для других людей, за них это­го никто не сделает.

Во-вторых, появились свобода и осознание того факта, что возможность выбора всегда совмещена с необходимостью делать этот выбор в условиях очень высокой неопределен­ности. Чего-чего, а вот неопределенности раньше не было.

В-третьих, раньше директора вообще не принимали стра­тегических решений. Строго говоря, от них мало чего зави­село — разориться, то есть перестать существовать, пред­приятия не могли. Теперь все решения относительно своей организации должен принимать сам директор — и нести за них ответственность.

Итак, необходимость научиться самостоятельно формули­ровать цели, принимать решения и нести за них ответствен­ность — вот три основные причины «ломки» директорско­го корпуса. Одни смогли это сделать, и их предприятия выжили, другие — нет.

Рост. Выжили — и что дальше? Здесь есть альтернатива. Может последовать длительная стагнация. Закрепившись на каком-то уровне загрузки мощностей, численности персо­нала, заработной платы, в принципе можно существовать довольно долго.

А есть предприятия, которые ведут себя совершенно по-другому. Их руководители хотят чего-то добиться, они установили для себя новые ориентиры, они видят свою орга­низацию в будущем совсем не такой, как сейчас. Адапта­цию они проходили, чтобы не просто выжить, но и со­здать те новые качества своей компании, которые позво­лят ей существовать долго и устойчиво, стимулируя менед­жеров ставить перед собой новые амбициозные цели и дей­ствовать так, чтобы эти цели были достигнуты. Поэтому наш прогноз — если все будет нормально, нас ждет еще один передел собственности. Рано или поздно стагнирующие предприятия неизбежно будут поглощены теми, кто сегодня входит в фазу качественного развития, — компа­ниями, где есть то, что мы назвали менеджментом роста.

Однако вернемся к процессу адаптации. Проанализировав интервью, мы выделили пять фаз адаптации, которые рас­положили в примерной (на самом деле, конечно, многие вещи делались одновременно) последовательности того, как это происходило в жизни. Вот они:

наведение порядка;

«а что, собственно, мы продаем?»;

создание каналов сбыта;

модернизация управления;