Восемь стратегий управления изменениями

«Модель управления изменениями» определяет восемь стратегий управления изменениями и их соответствующие результаты. Эти стратегии соотносятся с шестью стадиями озабоченности, описанными в главе 10 «Организационное лидерство». Они описывают процесс осуществления преобразований, резко отличающийся от обычного. Такого рода процесс позволяет трезво оценить наиболее очевидные причины неудачных преобразований, начиная с самой первой.

Почему попытки осуществления преобразований обычно неудачны: причина № 1

1. Люди, руководящие изменениями, думают, что объявить о преобразованиях – это значит осуществить их.

Команда людей, управляющих изменениями, которые обдумывали процесс преобразований, знает, зачем они нужны. В их представлении существующее положение дел и необходимость преобразований ясны и очевидны. Для них важен результат преобразований: почему после преобразований будет лучше, чем до них. Они настолько убеждены, что преобразования должны произойти, что хотят убеждать, а не информировать. В их понимании не нужно никакого обсуждения. Поэтому они объявляют результат своих обсуждений за последние несколько месяцев, забывая о том, что остальные работники их организации не имеют доступа к этой информации и не участвуют в решениях, определяющих стратегию.

Стратегия 1: расширяйте возможности участия и влияния
Результат: вовлечение людей

Как показывает «Модель управления изменениями», первая стратегия управления изменениями – «Расширяйте возможности участия и влияния» – должна использоваться постоянно на протяжении всего процесса преобразований. Это центральный пункт предложенной Бланшаром «Модели управления изменениями».

В предыдущей главе было подчеркнуто, что как только руководитель определил стадии озабоченности людей, он должен научиться применять соответствующую стратегию управления изменениями и соответствующее поведение в ответ на конкретные вопросы людей на каждой стадии преобразований в организации. Такие действия значительно увеличивают вероятность успешного проведения преобразований, поскольку они расширяют возможности участия и влияния.

Часто люди возмущаются изменениями, потому что не вовлечены в процесс обсуждения того, как они должны осуществляться.

Поэтому, вопреки популярному убеждению, люди сопротивляются не изменениям – они сопротивляются тому, что их контролируют.

Когда в процессе проведения изменений руководители расширяют участие и влияние людей, возникает их вовлечение в преобразования, потому что люди меньше ощущают, что их контролируют. Когда руководители расширяют возможности для участия и влияния, они получают возможность услышать заботы и тревоги людей. Когда они услышали эти заботы, они часто могут помочь в их преодолении. Это создает атмосферу доверия и увеличивает веру в команду руководителей преобразований. Такая стратегия руководства подходит и для работы со следующими причинами неудачных попыток осуществления преобразований.

Почему попытки осуществления изменений обычно неудачны: причины № 2 и № 3

2. Беспокойство людей в связи с изменениями остается скрытым – не выходит на поверхность и не обращено к конкретным лицам.

Работники, которым говорят о том, что они должны изменить свой стиль работы, не включены в процесс планирования изменений.

В основе нашего подхода к управлению изменениями в организации лежит глубинное убеждение в том, что лучший способ начать, провести и сохранить результат изменений – увеличить степень влияния и участия людей, которым предлагается изменить свой стиль работы, путем выявления и устранения их забот и тревог, появляющихся в результате преобразований. Без этой стратегии вы не сможете достигнуть взаимопонимания и вовлечь в процесс тех, кто отвечает за проведение преобразований, которые вы предложили.

Что из нижеследующего кажется вам более привлекательным: решение, принятое другими и навязанное вам, или решение, в принятие которого вы могли внести свой вклад?

То, что кажется вам очевидным, не является очевидным для многих руководителей, пытающихся осуществить организационные изменения. Они считают, что преобразования будут осуществлены гораздо быстрее, если они примут решение с участием немногих сотрудников, ответственных за подобные действия. Скорость принятия решения тем выше, чем меньше людей его принимает, однако быстрое решение обычно не приводит к быстрому и хорошему его исполнению. Подход руководства по принципу «решения передаются сверху вниз при минимальном участии нижестоящих» игнорирует крайне важное различие между уступчивостью и заинтересованностью. Люди могут уступить новой директиве на короткое время, пока давление не снято, а затем вернуться к прежнему поведению.

Предоставление возможностей для участия и влияния создает длительную, устойчивую заинтересованность в новом способе ведения дела, а не кратковременную уступку. Держите в уме следующее, когда размышляете о том, как можно привлечь людей к участию в процессе преобразований (рис. 11.2).

 

^{Рис. 11.2. Ощутимая потеря контроля увеличивает сопротивление изменениям}

Сопротивление возрастает тем сильнее, чем больше люди ощущают свою неспособность влиять на то, что происходит с ними. Поэтому если людей не считают достаточно умными и способными прийти к тому же решению о необходимости преобразований, к какому пришла команда руководителей, они чувствуют потерю контроля. Все вокруг них скоро изменится, а с ними никто не поговорил, не обсудил с ними варианты выбора, не дал увидеть открывающиеся перспективы. На их вопросы, касающиеся информации, никто не обратил внимания. Аналогично, если вопросы личного характера не были выслушаны и поняты, люди теряют ощущение независимости. Они тайно сговариваются друг с другом; их беспокойство растет, а сопротивление увеличивается. Затем, когда им дают футболки со слоганом и всех посылают на учебу, руководствуясь принципом «всех под одну гребенку», люди начинают думать, что организация действительно неконтролируема. Это способствует усилению чувства опасности, что снова усиливает сопротивление. В результате оказывается, что людям приходится тормозить преобразования, которых от них ждут, или, как сказал Роберт Ли:

«Люди, которым не дали возможности участвовать в планировании изменений, напомнят тем или иным способом о том, что их мнение важно».

Гибкость: использование ряда различных стратегий управления изменениями для успешного проведения этих изменений

Остальные семь стратегий лидерства при управлении организационными изменениями, располагающиеся по периметру разработанной Бланшаром «Модели управления изменениями», также соответствуют наиболее очевидным причинам, в силу которых попытки осуществления преобразований обычно неудачны. Они также иллюстрируют многостадийный процесс начала, осуществления и сохранения результатов преобразований.

Чтобы помочь пониманию оставшихся семи стратегий преобразований, мы предлагаем изучить следующий конкретный пример, который рассматривает проблему, волнующую миллионы людей в Америке.

Изучение конкретной проблемы: родители, отказывающиеся поддерживать своих детей

Сегодня в Америке родители более чем 20 млн детей уклоняются от своих обязанностей по воспитанию детей. По данным Федерального управления по поддержке детей, общая невыплаченная сумма на эти нужды в США приближается к $100 млрд; 68 % дел по оказанию поддержки детям имеют задолженность. Преобладающее большинство детей (особенно из национальных меньшинств), живущих в семьях с одним родителем, в которых материальная помощь детям не оказывается, живут в бедности.

В Соединенных Штатах принуждение к материальной поддержке детей относится к ведению общественного объединения, в которое входят власти штата и местные агентства, руководствующиеся различными правилами и отвечающие перед федеральным Управлением по наблюдению за взысканием поддержки детям.

Предоставление агентствам возможности работать совместно – важнейшая проблема. Хотя законодательство настаивает на принудительном взыскании платежей в поддержку детям, в этой сфере царит бюрократия и не хватает людей, чтобы преследовать родителей, отказывающихся оказывать помощь собственным детям, в других штатах и привлекать их к ответственности. В результате многие из этих родителей победили систему.

Вплоть до 1990-х гг. информация о таких родителях хранилась в бумажных папках в офисах клерков в административных центрах округов, где проживали родители. Эти клерки отвечали за использование и сбор информации, помогающей получить у родителей средства для поддержки детей. Зачастую, когда клерк в администрации округа приближался к тому, чтобы выследить родителя, не платящего назначенных судом платежей на поддержку детей, родители просто переезжали в соседний округ или даже в другой штат.

Пока имелась проблема обмена информацией, хранящейся в бумажных папках, между разными округами, а подчас и штатами, было почти невозможно обнаружить родителей, уклоняющихся от поддержки детей. В результате опекуны и дети, которые должны были получать такую поддержку, оказывались в проигрыше.

Когда возмущение сложившейся ситуацией перешло всякие границы, федеральное правительство решило, что необходимо что-то предпринимать. В начале 1990-х гг. федеральные законодательные органы постановили, чтобы каждый штат создал электронную систему поиска, которая облегчила бы обмен текущей информацией между округами и штатами с целью выявления таких родителей. Это преобразование может показаться сравнительно простым, принимая во внимание практически повсеместное наличие компьютеров и связи через Интернет почти на всех предприятиях. Тем не менее многие окружные клерки в сельских местностях были уже пожилыми людьми, никогда не пользовались компьютерами и по-прежнему десятилетиями пытались разыскивать родителей, уклоняющихся от материальной поддержки своих детей, с помощью блокнота и карандаша.

Как, по-вашему, окружные клерки, которым предложили изменить методы работы, испытывали в связи с этим какую-либо озабоченность? Конечно же, испытывали. У многих из них появились вопросы, касающиеся информационных проблем, например, как использование компьютера улучшит ситуацию в их округе. В тех округах, которые уже хорошо справлялись с задачей взыскания с родителей средств на поддержку их детей, люди сомневались, следует им участвовать в приобретении компьютеров или же продолжать использовать свои бумажные папки, ведь пока что они и так справлялись с этим делом. Округа, которые уже годами пользовались компьютерной системой для поиска неплательщиков, сомневались, нужно ли им приобретать новые компьютерные системы или же можно и дальше продолжать пользоваться старыми. Люди задавали вопросы о том, сколько времени займет перевод информации с бумажных носителей на компьютеры.

У многих окружных клерков появились вопросы и замечания личного характера. Люди задавали вопросы типа: «Я никогда не пользовался компьютером. Будут меня учить этому? Получится ли у меня? Если я не смогу научиться пользоваться новой компьютерной системой, меня не уволят? Что еще изменится в моей работе, кроме того, что появится компьютер? Похоже, появится много дополнительной работы. Я не готов к этому». Такая реакция типична для этой стадии.

Кроме того, у клерков были и вопросы, связанные с проблемами осуществления преобразований. Они хотели знать, когда их научат пользоваться новой компьютерной системой. Они хотели знать, к кому надо обратиться, если им понадобится помощь после обучения. Многие интересовались, есть ли округа, которые уже прошли этот путь, и нельзя ли как-нибудь связаться с коллегами из этих округов. Их также интересовало, когда новой волной компьютеризации будет охвачен весь их штат и когда новая система заработает повсюду. Наконец, их интересовало, что произойдет, если компьютерная система выйдет из строя или станет недоступной на некоторое время.

Как только процесс преобразований начался, у некоторых клерков появились вопросы, связанные с последствиями изменений. Например, они хотели знать, смогут ли они обнаружить каких-либо родителей-неплательщиков, которых они не смогли бы обнаружить и без новой системы. Они хотели знать, насколько больше денег они смогут собрать по сравнению с тем, что было ранее. Многим было любопытно узнать, увидели ли их клиенты (родители-неплательщики) изменения в работе с ними и достигаемые результаты.

Со временем у клерков стали появляться и проблемы, связанные с сотрудничеством. Вот некоторые из их замечаний:

«Я сам мог убедиться в успехе этой новой системы. Разве есть еще кто-нибудь, кто не убедился в том, что это хорошая идея?»

«Я так рад, что стал участником этого нового начинания. Не могу дождаться, когда вернусь в мой округ и поделюсь там этой хорошей новостью. Пока что они относятся довольно скептически к этой новой системе».

«Эта система довольно хорошо работает у нас и в соседних с нашим округах, которые к ней подключились. Есть ли еще другие округа или штаты, с которыми мы должны будем работать, но которые еще не подключены к нашей системе?»

Как только новая система была введена и заработала, клерки стали задавать вопросы, связанные с ее улучшением. Они признали, что эта новая система выигрывает в сравнении с тем, что было раньше, однако указали на области, где можно было бы ввести улучшения. Например, возник вопрос о том, как можно было бы связать их систему с другими системами (системы поддержки ребенка в других округах или штатах, Департамент регистрации водителей, база данных о вновь принятых на работу, информационно-поисковые системы), чтобы облегчить поиск людей и сбор денежных средств в поддержку детей.