Люди не принимают на себя ответственность за осуществление преобразований.

Много было уже написано о важности исполнения. Мы не спорим с тем, что на исполнении нужно сосредоточивать особое внимание. Как было сказано, исполнение гораздо легче, если вы осуществляете преобразования, используя стратегии, описанные выше. Если вы этого не делаете, вам придется вести битву, идя вверх по склону.

Подтверждайте поступками свои слова. Хотя для команды, управляющей изменениями, крайне важно быть единодушными, еще важнее, чтобы они общались со своими работниками и показывали образец поведения, которого ожидают от других.

По разным оценкам то, что руководитель делает, по крайней мере в три раза важнее, чем то, что он говорит. Руководители должны выражать такую же или большую заинтересованность в преобразованиях, чем те, кем они руководят. Люди видят, что руководитель делает и чего он не делает, и сами оценивают его заинтересованность в преобразованиях. В тот момент, когда его помощники или коллеги почувствуют, что он не заинтересован в преобразованиях или действует в противоречии с поведением, которого ожидает от них, исчезнет и их заинтересованность в проведении этих преобразований.

Измеряйте и хвалите успехи, а при необходимости корректируйте деятельность. Как сказано выше, что можно измерить, то можно сделать. Имейте в виду, что мысли и действия людей – основные показатели деловой и финансовой эффективности. Основные показатели позволяют вам вести машину, «глядя сквозь ветровое стекло», а не полагаясь лишь на такие отстающие показатели, как финансовая эффективность (в последнем случае вы ведете машину, глядя в зеркало заднего обзора).

Как только произведено измерение, хвалите людей за достигнутые успехи. Этот принцип долгие годы является основой наших методик:

Ключ к развитию людей и созданию великих организаций состоит в том, чтобы подойти к человеку, когда он делает что-нибудь правильно, и сказать ему об этом.

Так как вы планируете быстрые успехи, вы наверняка вспомните пример успеха и расскажете о нем, чтобы повлиять на тех людей, которые все еще колеблются.

Следуйте своему обещанию замечать и вознаграждать то поведение, которого вы ожидаете, а также следуйте своему обещанию возложить последствия на тех, кто пытается подорвать программу преобразований. Как раз на этой стадии вы можете избавиться от людей, которые все еще сопротивляются.

В нашем примере с поддержкой детей правительство штата ежемесячно устраивало совещания для окружных клерков всего штата, у которых были аналогичные задания. Во время этих совещаний каждому округу предлагалось поделиться своими рассказами об успехах, а также о проблемах, с которыми им пришлось столкнуться. Мысль о том, чтобы каждый округ делился рассказом о своих успехах перед коллегами, создавала здоровую конкуренцию: у кого скорее заработает новая система поиска. Это позволяло уже внедрившим систему округам подтолкнуть к работе отстающих. Обсуждение проблем также создавало возможности обучения, которое вносило свой вклад в проектирование системы поиска, процесс планирования и подготовку окружных клерков.

В другом примере команда руководителей, с которой мы работали, использовала так называемый «график показателей работы», что позволяло непрерывно измерять продвижение по плану с помощью ряда главных показателей деятельности. Команда руководителей встречалась дважды в месяц, чтобы обсудить степень успеха по сравнению с планом, что отмечалось зеленым, желтым и красным цветом показателей деятельности на графике. Если главный показатель был зеленым, команда получала поощрение и отмечала это событие. Если главный показатель был желтым или красным, команда обсуждала, что нужно сделать, чтобы исправить показатель. Этот процесс воспитывал у персонала ответственность за качество работы, а также обеспечивал получение персоналом указаний и поддержки, в которых они нуждались для возвращения к норме.

Стратегия 7: воплощайте и расширяйте
Результат: устойчивые результаты

Седьмая стратегия управления изменениями – «Воплощайте и расширяйте» – соответствует вопросам, связанным с сотрудничеством и улучшением. Здесь нужно использовать примерно такое правило:

Организации должны тратить в десять раз больше энергии на то, чтобы закрепить только что достигнутые результаты, чем на то, чтобы искать возможности для новых крупных преобразований.

Когда руководители воплощают и расширяют желаемое преобразование, они могут достигнуть желаемых результатов и удержать их. Эта стратегия руководства соответствует четырнадцатой причине, по которой попытки осуществления преобразований обычно неудачны.

Почему попытки осуществления преобразований обычно неудачны: причина № 14