Модель Херси — Бланшера

Описание модели ситуационного лидерства Поля Херси и Кента Бланшера опирается на два измерения:

1) задания: объем, в котором лидер вовлечен в одностороннюю ком­муникацию, то есть устанавливает роли своих подчиненных, указы­вает, что им делать, как и когда;

2) отношения: объем, в котором лидер вовлечен в двустороннюю коммуникацию, то есть поощряет обмен информацией с подчиненными и внимательно слушает, представляя эмоциональную поддержку и забо­тясь о потребностях подчиненных.

В результате лидерство определяется взаимодействием объемов «заданий» и «отношений». Схематически ориентацию задания можно изобразить горизонтальной осью, от низкой степени проявления до вы­сокой (рис. 3.8), а ориентацию на отношения — вертикальной осью, также от низкой степени проявления до высокой.

Херси и Бланшер выделяют четыре основных стиля.

 

 

Рис. 3.8. Основные стили лидерства в модели Херси—Бланшера

Стиль приказывания. Лидер, применяющий этот стиль, склонен к директивам: он приказывает подчиненным, не обязательно советуясь с ними. Лидер в таком случае видится как «ответственная» личность, ко­торая не сомневаясь принимает решения. Он наиболее заинтересован в том, чтобы дело было сделано. Это полезный стиль в кризисных ситуа­циях, требующих быстрых, решительных действий, когда другие ждут указаний. Однако злоупотребление этим стилем делает лидера деспо­том. Обычно подчиненные реагируют на автократического лидера одним из способов: они бунтуют, то есть направляют свою энергию на непови­новение, или становятся очень пассивными, всегда ждут указаний, де­лают только то, что им приказывают, но ничего больше, редко прояв­ляют инициативу, самостоятельно не принимают даже простейшего ре­шения.

Стиль подсказывания. В этом случае лидеры почти одинаково оценивают задания и отношения. Они явно заинтересованы в том, чтобы дело было сделано. И пока ситуация контролируется ими, они привле­кают подчиненных к обсуждению, как сделать эту работу, при этом уде­ляя внимание их потребностям. Если применять этот стиль постоянно, уйдет много времени. Злоупотребление этим стилем иногда приводит к тому, что подчиненные будут недоумевать, действительно ли лидер (или менеджер) нуждается в их идеях и реакциях, или все равно собирается поступать так, как сочтет нужным.

Стиль объединения. Означает, что лидер и подчиненные разде­ляют принятие решений. Лидер считает, что задание можно выполнить более успешно путем привлечения подчиненных к планированию и при­нятию решений. Этот стиль очень эффективен, когда подчиненные знают свое дело. Они обычно ценят то, что менеджер не заглядывает через их плечо. Однако этот стиль теряет эффективность, когда менед­жер им злоупотребляет из-за боязни быть нелюбимым или непопуляр­ным среди подчиненных. Когда такое случается, подчиненные склонны обманывать лидера или некачественной работой, или нарушением пра­вил, зная, что выйдут сухими из воды.

Стиль делегирования. Начинающим менеджерам этот стиль ка­жется наименее желательным. Его следует рассматривать как сущест­венное делегирование ответственности сотрудникам, которые могут действовать с большей степенью свободы. Если подчиненные доста­точно зрелые, этот стиль прекрасно подходит, так как показывает, что лидер уважает их способность выполнять работу без постоянного над­зора или эмоциональной поддержки. Однако, если этот стиль применя­ется лидером, который отошел от дел и для которого безразличны зада­ния и отношения, он явно неэффективен.

Удачливым лидером является тот, кто может использовать все стили в завимости от ситуации. Это значит, что лидеру требуется тща­тельно оценить ситуацию и выбрать подходящий стиль. Самым значи­тельным фактором в любой ситуации является зрелость сотрудника, ко­торая определяется следующим образом:

— возможность ставить высокие, «но достижимые цели;

— способность и желание брать на себя ответственность;

— наличие знаний и опыта для выполнения новой задачи.

Сотрудники не являются зрелыми или незрелыми в абсолютном смысле; они обладают разными степенями зрелости в зависимости от выполняемой работы. Инженер может быть вполне зрелым в исполне­нии такого привычного дела, как контроль за технологическим процессом или переговоры с подрядчиками, но когда его выдвигают на новую должность, он может оказаться менее зрелым и нуждаться в направле­нии и поддержке, пока не будет освоена новая роль. Зрелость не обяза­тельно связана с возрастом. Молодой сотрудник может очень зрело вы­полнять работу.

Херси и Бланшер считают, что с приобретением сотрудником большей зрелости меняется стиль лидерства (рис. 3.9). Линия, которая на схеме представлена в форме колокольчика, изображает изменение стиля с возрастанием зрелости.

 

 

Рис. 3.9. Динамика лидерства

В том случае, когда вводится новая процедура, о которой сотруд­ники имеют мало понятия, они будут скорее всего выглядеть незрелыми. По теории, тут наиболее подойдет стиль приказыва-ция (высокая сте­пень в заданиях, низкая — в отношениях). Персоналу потребуется больше указаний лидера, они окажутся не в состоянии предлагать соб­ственные идеи из-за новизны процедуры.

Когда зрелость сотрудников возрастет, лидеру придется посте­пенно переключиться на стиль подсказывания (поощрения, похвалы) по мере того, как сотрудники начнут осваивать процедуру.

При дальнейшем возрастании зрелости лидеру следует перейти к стилю объединения. Это своеобразный «прыжок веры», при котором контроль передается от лидера к сотрудникам. Они проявляют больше самоконтроля и умения самостоятельно разбираться в работе. В задачи лидера входит поддержка, поощрение или вмешательство, когда со­трудник теряет интерес к событиям, отвлекается или чем-то озабочен.

Для сотрудников, которые стали очень активными, хорошо знают свою работу, требуют мало внимания, лучше всего подойдет стиль де­легирования. Может выглядеть странным, что лидер в этот момент мало вовлечен в отношения. Это отнюдь не означает, что остается меньше доверия; фактически его даже больше. Просто требуется меньше стара­ний лидера для непосредственного оказания доверия зрелым сотрудни­кам. Они удовлетворяют собственную потребность в признании через саму работу. Это позволяет лидеру использовать ценное время для ра­боты с людьми, которые нуждаются в указаниях, или для планирования новых программ.

Лидерство в значительной степени опирается на идеи роста и раз­вития персонала. Удача лидера в большой мере зависит от его способ­ности помочь подчиненным достичь зрелости. Эффективным лидерам следует научиться искусному применению нескольких стилей и обра­щаться к ним согласно конкретной ситуации.

Чтобы правильно выбрать стиль, лидеру следует оценить ситуа­цию. Ключевым элементом этого является оценка уровня зрелости со­трудников. Но лидеру нужно оценить другие аспекты ситуации, такие как давление времени; ожидание начальства и других должностных лиц; на­личие информации; ограничения организации (политические, юридиче­ские, финансовые).

2.2.4. Противоречия современного менеджмента и авторитар­ного лидерства

Современный менеджмент и авторитарный стиль управления все чаще оказываются несовместимыми. Отказ от авторитарности проявля­ется в делегировании деловой ответственности. Ступени развития та­кого делегирования:

1)производственные решения принимаются не только руководите­лями, а по мере надобности и сотрудниками на своем уровне;

2)во многих областях работы сотрудники самостоятельно дейст­вуют и принимают решения, руководители управляют сотрудниками не более чем через отдельные поручения;

3) с верхних ступеней управления часть ответственности вместе с за­даниями и соответствующей компетенцией передается на уровни, ко­торые отвечают сущности этих заданий и где занимаются их выполне­нием;

4) предприятие становится организацией, построенной снизу вверх, в которой руководящие инстанции принимают только те решения, что не могут принадлежать более низкому уровню, а подчиненные инстанции в результате своей деятельности уменьшают число решений, принимае­мых сверху.

Последнее условие преодоления автократического стиляв предпо­лагает, по существу, развитие самоуправления, а также социально-пси­хологических методов управления отношениями с сотрудниками на ос­нове следующих принципов:

— руководитель должен выполнять прежде всего те работы, кото­рые он больше понимает и делает их лучше, чем его сотрудники;

— руководитель должен использовать инициативу своих сотрудни­ков в совместном осмысливании задач, а также в их выполнении;

— сотрудники со своей стороны должны быть готовы брать на себя ответственность, проявлять желание и способности развивать инициа­тиву и самостоятельность в мыслях и делах.

Менеджер предоставляет сотрудникам прямые и прежде всего кос­венные возможности влиять на управленческие отношения. Однако ве­личина этого влияния на каждом предприятии дозирована и контролиру­ется действительными его собственниками. Влияние сотрудников не может быть выше того уровня, который позволит руководитель.

Выводы о необходимости изменения стиля в направлении его де­мократичности наталкиваются в практике управления на непреодолимый барьер в виде неравных возможностей участия сотрудников в соуправ­лении, которые объясняются не столько разницей в выполняемой ра­боте и занимаемой должностью, сколько разницей сотрудников по отно­шению к самому предприятию как собственности (в этом случае речь идет о той доли собственности, которая принадлежит в виде акции тому или иному работнику). = Замена выражения «подчиненный» словом «сотрудник» не меняет выполняемых функций =

Тем не менее ученые рассматривают стиль как присущую системе управления силу социального воздействия. Величина силы влияния стиля на результаты производства возрастает от авторитарного к демо­кратическому стилю. По мере роста степени демократичности стиля преобладающей становится ориентация на развитие отношений с со­трудниками на основе следующих принципов:

1) поддерживающих отношений (сотрудники получают возможность устанавливать межличностные отношения исходя из своих целей, лич­ностных оценок, ценностных ориентации и стремлений);

2) перекрывающихся групп: оргструктура системы управления пред­ставляется как множество перекрывающихся групповых структур (рис. 3.10), которые содержат вертикальные и горизонтальные каналы для процессов принятия решений и коммуникаций (мультименеджмент), а также формально-организационные рамки для функциональных требо­ваний. В каждой группе действуют сотрудники, принадлежащие боль­шинству других групп (так называемое «связное» деление). Применение метода группового управления обеспечивается руководителем, который сохраняет за собой основную власть;

3) высоких конечных результатов.

Вначале используются все возможности управления людьми, то есть первые два принципа, далее — третий.

Обзор исследований стиля свидетельствует о разносторонних под­ходах к его анализу. Однако (независимо от методов) цели исследова­ний подчинены интересам собственников. Первые формы управления исторически сложились в условиях начальной фазы накопления капи­тала. Следствием этого явилось утверждение авторитарного стиля управления как формы, непосредственно отражающей решающую роль хозяина-единоначальника. Все разновидности авторитарного стиля — это варианты неравноправных отношений «руководитель — подчинен­ные». В рамках авторитарного стиля это неравенство маскировать трудно. Поэтому развитие стиля управления происходит с ориентацией на демократический стиль. Однако сущность и этого стиля остается прежней: власть всегда принадлежит только собственнику, а его забота о со- 1 трудниках экономически выгодна, ибо позволяет с меньшими за- I тратами обеспечить взаимодействия «менеджер — сотрудники — про­изводственные задачи — прибыль»

 

 

Рис. 3.10. Принцип перекрывающихся групп

Обозначения: РФ - руководство фирмой; РЧО — руководство частичной обла­стью; О — руководство отделом; А1, А2, А3 — комитеты