Личная эффективностьВнешний вид. Вы должны сделать так, чтобы Ваш внешний вид и облик Вашего офиса уже сейчас отражали успех. Нужен план действий в отношении: • вашего внешнего вида (прическа, фигура, одежда и т.д.); • облика Вашего офиса (стены, потолки, чистота, наружная и внутренняя отделка). Создайте преуспевающий имидж и помните, что у Вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление. Пожалуй, самым важным компонентом внешнего впечатления (который к тому же влияет на способность решать важные задачи) является Ваш письменный стол.
Способы освободить поверхность стола: • не оставляйте на нем никаких бумаг, когда уходите; • не выкладывайте на стол больше бумаг, чем нужно для решения текущей задачи; • не оставляйте бумаги неразобранными: — отметьте в еженедельнике, что и когда нужно сделать, и после этого отправьте документ в соответствующий файл; — выбрасывайте ненужную информацию; — передавайте бумаги исполнителям с указанием, что надо сделать (пишите от руки, не тратьте время на перепечатку); • не позволяйте бумагам накапливаться (если необходимо, сами разложите их в досье); • не отвлекайтесь на чтение бумаг, которые лучше откладывать в отдельную папку или стопку для последующего прочтения. Согласование с начальником. Принципиально важно согласовать с начальником (или коллегами-директорами) вопрос о том, что будет считаться достижением высоких результатов в Вашей работе. Необходимо согласовать меморандум о ключевых результатах, перечисленных в порядке важности:
(1) Ключевой результат: __________________________________ Критерий оценки: ________________________________________ Срок исполнения: ________________________________________ (2) Ключевой результат: __________________________________ Критерий оценки: ________________________________________ Срок исполнения: ________________________________________
В процессе подготовки такого согласованного списка Вам будет необходимо: • понять ограничения и давление, с которым сталкивается Ваш начальник; • получить оценку своей деятельности; • договориться о ресурсах, необходимых для достижения успеха; • заручиться поддержкой.
Следует составить перечень внешних и внутренних препятствий, которые предстоит преодолеть:
1. Препятствие: ___________________________________________ Необходимые действия: ____________________________________ Нужна помощь от: _________________________________________ 2. Препятствие: ___________________________________________ Необходимые действия: ____________________________________ Нужна помощь от: _________________________________________
Нужно договориться о том, какие благоприятные возможности следует использовать, и заручиться конкретными обещаниями помощи. Контрольный список мог бы включать: 1) Цель и результаты, которые будут достигнуты: ______________ 2) Предложение: __________________________________________ 3)Другие реальные выгоды, которые будут получены:___________ 4)Методы работы:_________________________________________ 5)Необходимые затраты и срок исполнения:___________________ 6)Ожидаемые финансовые результаты: ______________________
Делегирование полномочий и создание команды. Очень важно увлекать людей личным примером, в частности: демонстрируя своим внешним видом и манерой поведения, что Вы на пути к успеху. Вам потребуется найти сотрудников, способных на неординарные решения. Необходимо расспросить их: • заинтересованы ли они в достижении ключевых результатов; • верят ли они в то, что эти результаты будут достигнуты; • что сделало бы их работу более интересной и приятной; • что должно быть сделано, чтобы гарантировать достижение результатов; • есть ли идеи и предложения по преодолению трудностей либо новых возможностей. Вам необходимо определить, какую работу передать своим подчиненным, а для этого выделить ключевые задачи и по каждой записать: • кто из команды может сделать эту работу; • что конкретно препятствует ее передаче; • что Вы сделаете, чтобы поручение было выполнено эффективно.
Затем Вам следует составить: • перечень дел, которые должны быть переданы подчиненным; • список своих ключевых дел, на которые Вы выделите дополнительное время. Эти списки могут иметь следующий вид: Дела, которые должны быть переданы другим членам команды: 1) Задача: Кому будет передана: Необходимые действия: Сроки исполнения: сэкономленное время
2) Задача: Кому будет передана: Необходимые действия: Сроки исполнения: сэкономленное время
Дополнительное время для решения важнейших задач:
1) Задача: Что будет сделано: Сроки исполнения: затраты времени 2) Задача: Что будет сделано: Сроки исполнения: затраты времени
В целях эффективного выполнения поручений (после того как определены трудоемкие задачи, которые можно перепоручить подчиненным, и те важнейшие дела, на которые Вы потратите высвободившееся время), Вам необходимо: • согласовать результаты, которые должны быть достигнуты, и критерии оценки; • согласовать поэтапные сроки и дату завершения всей работы; • согласовать виды промежуточного контроля; • объяснить исполнителю важность работы, общую ситуацию и те ограничения, в рамках которых ему предстоит действовать; • наделить его необходимыми полномочиями; • неукоснительно следить за выполнением промежуточных сроков; • благодарить за их соблюдение.
Вам необходимо потратить время на совершенствование команды и обсудить с каждым сотрудником: • цели, к которым он стремится; • потребности в обучении; • удовлетворенность работой; • следующее задание или проект.
Что касается повышения квалификации, то каждому сотруднику следует иметь персональный план, например: Фамилия:_________________________________ Год ___________ Учебные курсы: ___________________________________________ Профессиональный рост: ___________________________________
Рекомендации по формированию команды: • Не позволяйте подчиненным «поручать» свою работу Вам. • Не давайте задание, не дав соответствующих полномочий. • Поручив работу, не вмешивайтесь (кроме согласованного поэтапного контроля). • Дав поручение, не забывайте проверить выполнение. • Не поручайте работу, не согласовав ее цели, ожидаемые результаты, объем работы. • Дав поручение, не позволяйте исполнителю возвращаться к Вам с новыми проблемами, вместо решений. • Дав задание, не тормозите дела, задерживая принятие решений/передачу информации. • Не медлите с похвалой. • Не делайте работу, если Вы ее кому-то поручили. • Не путайте передачу полномочий со сложением полномочий.
Если Вы поставили целью вознаграждать высокорезультативных сотрудников (например, бескорыстно выдвигая их на более высокие должности в других подразделениях компании, а именно такую политику считают утонченным эгоизмом), то Вам следует также научиться немедленно говорить с людьми (наедине), если они стали делать свою работу неудовлетворительно, иначе Вам придется примириться с посредственностью. Суммируя вышесказанное, перечислим наилучшие способы создать команду победителей (и высвободить время для себя): • увлекать собственным примером; • искать незаурядных работников; • поручая, давать свободу действий; • выделять время и ресурсы на развитие персонала; • выдвигать своих сотрудников на более высокие должности в компании.
Совещания. Прежде всего Вам следует проверить, насколько эффективны Ваши нынешние официальные совещания, используя следующий вопросник: 1. Стоило ли принятое решение времени, потраченного на подготовку совещания, присутствие на нем и составление протокола? 2. Почему следует продолжать проводить совещания? 3. Почему Вам необходимо присутствовать на совещаниях? Почему не поручить это кому-то другому и присутствовать только тогда, когда ситуация или повестка дня заслуживают Вашего участия? 4. Почему не проводить их ежеквартально, а не ежемесячно, или ежемесячно, а не еженедельно, либо только тогда, когда фактические результаты на данный момент или прогноз на конец года оказываются ниже плановых? 5. Кому необходимо присутствовать регулярно? Кого следует приглашать по мере необходимости? Кому достаточно всего лишь протоколов для сведения? 6. Вы готовите или утверждаете повестку дня? 7. Рассылаются ли повестка дня и материалы к обсуждению достаточно заблаговременно, чтобы люди могли прийти подготовленными? 8. Начинаются ли совещания вовремя и при всех присутствующих? 9. Как долго продолжаются совещания? Как долго они должны длиться? 10. Насколько регулярно Вам удается завершить повестку дня в отведенное время? 11. Знают ли присутствующие планируемое время окончания совещаний? 12. По каждому ли пункту постановления назначаются ответственные и сроки исполнения? 13. Какой процент решений выполняется к установленному сроку? Почему Вы допускаете, что он меньше 100 процентов? 14. Вы задавали участникам совещаний все эти вопросы? Вы можете сделать официальные совещания более эффективными, если обратите внимание на: регулирование времени: • считайте время начала совещания «священным и неприкосновенным»; • планируйте закончить к обеденному перерыву/концу рабочего дня (любое отклонение от регламента будет нежелательно для всех); • давайте время только на обсуждение ключевых вопросов; повестку дня: • готовьте ее сами; • делайте ее конкретной; • ставьте важные вопросы первыми; • рассылайте заранее (и настаивайте, чтобы люди готовились); протоколы: • сократите до краткого изложения принятых решений, ответственных и сроков исполнения; • рассылайте в течение 24 часов после совещания.
Проверьте, насколько эффективны Ваши нынешние неформальные совещания: 1. Всегда ли Вы звоните и выясняете у собеседника, когда ему удобно встретиться? 2. Когда Вы звоните, то упоминаете ли Вы кратко цель встречи и основные вопросы, чтобы собеседник мог подготовиться? Сообщаете ли Вы, как долго может продлиться обсуждение? Спрашиваете, есть ли еще что-нибудь, что он хотел бы обсудить? 3. Когда Вы встречаетесь с начальником для обсуждения вставшей перед Вами проблемы, всегда ли Вы предлагаете вариант решения, который Вы рекомендуете, и можете рассказать об альтернативах, которые Вы отвергли, и по каким причинам, если он Вас спросит об этом? 4. Вы проводите регулярные неформальные совещания с сотрудниками, чтобы избежать частых и неоправданных перерывов в работе? 5. Вы настаиваете, чтобы сотрудники никогда не приходили с проблемой, предварительно не рассмотрев имеющиеся варианты ее решения и не выбрав один из них? 6. Не тратите ли Вы впустую время своих сотрудников, отвечая на телефонные звонки во время неформальных совещаний? 7. Вы просите членов своей команды зайти к Вам, не сообщив, о чем пойдет речь? 8. Вы часто приходите к своим сотрудникам или всегда приглашаете их к себе? 9. Когда кто-то звонит Вам, предлагая встретиться, всегда ли Вы спрашиваете о цели и основных вопросах предстоящей беседы? 10.Когда кто-нибудь заходит в Ваш офис, чтобы обсудить какой-то вопрос, то предлагаете ли Вы перенести встречу, если чувствуете, что недостаточно подготовлены, или это помешает важной работе? 11.Ваши обсуждения всегда заканчиваются принятием решений или согласованием конкретных мер и сроков исполнения?
Эффективные неформальные совещания обычно выглядят так: • участники встречи заранее согласовывают по телефону: — цель, — повестку, — удобное время; • они приходят не только с проблемами, но и с вариантами решений; • присутствующие не отвлекаются на телефонные разговоры; • принимаются конкретные решения с указанием мер и сроков исполнения.
Некоторые советы по успешному проведению неформальных совещаний: • «управление путем обхода»: — Вы приходите к своим сотрудникам (они не прерывают Вашу работу), — видите своими глазами, — поддерживаете контакт; • приходите в офис тех, с кем встречаетесь, а не принимайте их у себя, тогда Вы сами сможете решать, когда уходить; • стойте — сидение может затянуть неформальное совещание.
Телефон. Вы должны твердо отстаивать свое право самому решать, каким образом использовать телефон с максимальной пользой для себя, чтобы эффективно распоряжаться своим временем и достигать нужных Вам результатов. Вашим правилом должно стать: отвечаю на звонки только тогда, когда я хочу, и говорю с теми, с кем я хочу. Менеджеры, эффективно управляющие своим временем, неизменно руководствуются принципом не отвечать на входящие звонки, а «возвращать» их (т.е. звонить тогда, когда им удобно и они подготовлены к разговору). Основное правило — не отвечать на телефонные звонки во время: • беседы, • неформального или официального совещания, • встречи с клиентом или поставщиком, • важной работы, чтобы не прервать свое творческое вдохновение. Телефонные разговоры лучше сгруппировать на определенный период рабочего дня и перед каждым звонком подумать о его цели. Следует сократить потери времени на поиски и набор номеров, а также звонки справочного характера, максимально используя помощь секретаря. При этом целесообразно предоставить ему список нужных абонентов, а не просить о каждом соединении. Секретарь должен также систематически отслеживать изменения телефонных номеров Ваших абонентов и отмечать самое удобное время для звонка. Кроме того, секретарь должен принимать входящие звонки (выясняя их цель) и отвечать на рутинные вопросы либо переадресовывать звонки по назначению. Если Вас нет в офисе или Вы не хотите отвечать на звонок, секретарь должен принять сообщение и выяснить, когда лучше перезвонить. Любителей поболтать следует сдерживать, сказав, что у Вас есть лишь несколько минут (и перезванивать им в обеденный перерыв или после окончания рабочего дня, когда они, скорее всего, не отнимут у Вас много времени).
Личная производительность. Ниже приводится краткий перечень основных путей повышения Вашей собственной производительности: Входящая корреспонденция: •попросите секретаря сортировать корреспонденцию: — срочные действия, — ответить или принять меры, — только к сведению; • переадресовывайте поступления, прежде чем они поступят к Вам; • бегло просматривайте корреспонденцию и выбрасывайте ненужную; • отбирайте корреспонденцию «к действию»; • откладывайте корреспонденцию «прочесть... когда-нибудь»; • цель — работать с входящими документами только один раз.
Эффективное чтение: • предварительно просматривайте длинные доклады, читая резюме, выводы/рекомендации и пробегая глазами таблицы/графики; • читайте глазами — не произносите про себя; • читайте заголовки, • ищите ключевые цифры, • пропускайте очевидное.
Продуктивные поездки: • по возможности, отправляйтесь на работу и с работы не в «час пик»; • используйте время в пути для чтения и планирования еженедельника; • сократите время поездок на встречи, приглашая людей к себе.
Извлекайте выгоду из информационных технологий, освоив: • персональный компьютер; • настольную типографию; • информационные и банковские услуги Интернета; • телеконференции; • электронную почту.
Личная мотивация. Крайне важно овладеть приемами самомотивации, поскольку без этого Вы не только не достигнете поставленных целей, но и не сумеете побуждать других помогать Вам в их достижении. Ниже представлен контрольный список по самомотивации (который надо использовать всякий раз, когда Вы чувствуете, что Ваша мотивация ослабевает): • Сфокусируйте внимание на целях и отодвиньте трудности на задний план. • Относитесь к проблемам как к благоприятным возможностям совершенствоваться. • Станьте «результатоголиком», а не «трудоголиком». • Устанавливайте сроки исполнения. • Делайте то, что важно, а не то, что представляется срочным. • Выделяйте время на обдумывание. • Развивайте внерабочие увлечения и виды деятельности. • Выпишите Ваши опасения (проблемы/разочарования) и способы их преодоления. • Не откладывайте трудную работу — начните день с нее или зафиксируйте время для ее выполнения.
Знание бизнеса. Эффективному менеджеру необходимо постоянно совершенствовать свои знания в избранной области бизнеса и сопряженных сферах. Для этого следует: • регулярно читать отраслевую прессу; • просматривать деловые страницы соответствующих газет в поисках событий, которые могут затронуть Ваш бизнес; • поддерживать связи с соответствующими кафедрами вузов и отраслевыми научно-исследовательскими институтами; • обязательно использовать возможность встречи с важными клиентами, даже если Вы уже не имеете непосредственного отношения к продажам; • периодически посещать торговые точки, занимающиеся сбытом ваших товаров, например оптовую базу, магазин розничной торговли или собственный филиал, чтобы быть в курсе происходящего; • периодически встречаться с нынешними и потенциальными поставщиками, чтобы знать, что у них происходит; • посещать крупные отраслевые выставки, чтобы иметь информацию о конкурентах; • выезжать в другие страны специально для того, чтобы встретиться с зарубежными конкурентами, или найти нового поставщика, или оценить благоприятные возможности для экспорта; • слушать, что говорят о конкурентах менеджеры по сбыту; • расспрашивать своих клиентов об их благоприятных возможностях и трудностях, чтобы быть в состоянии откликнуться на их нужды.
Эффективный менеджер. Как памятку следует держать перед глазами 10 качеств, являющихся, согласно исследованиям, признаками эффективного управляющего: 1. Четко указывать направление. 2. Не только говорить, но и слушать. 3. Демонстрировать высокую честность. 4. Подбирать способных людей. 5. Учить и поддерживать подчиненных. 6. Давать объективную оценку. 7. Осуществлять постоянный контроль. 8. Понимать финансовые последствия решений. 9. Поощрять новые идеи. 10. Отдавать четкие приказы, когда необходимо.
|
