Менеджмент47.Характеристика основных функций менеджмента и их взаимосвязь. Методы менеджмента: общенаучные, конкретные, организационно-административные, экономические, социально-социально-психологические. В современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой и организацией в целом. Понятие «менеджмент» зачастую рассматривается как идентичное понятию «управление организацией» Функция менеджмента - это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации управленческого труда и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект менеджмента. Управление предполагает совокупное осуществление функций на каждой иерархической ступени, при любых особенностях производства. Выделяют четыре ключевые функции менеджмента: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Планирование - это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т.п. Организация (организовывание) - это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности. Мотивация (мотивирование) - это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность. Контроль - это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей. Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления. Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения функций. Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций. Связующими процессами в реализации функций являются процессы принятия решений и коммуникаций. Процесс коммуникаций - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения могут быть ошибочными. Процесс принятия решений - это выбор из имеющихся возможностей альтернативы, оптимально способствующей достижению целей организационной деятельности. Динамизм функций выражается в необходимости их подстройки на все возрастающие изменения во внешней среде. Для этого требуется освоение существующих методов и способов выполнения функций, использование нестандартных решений, творческого подхода к решению проблем. Чем большим диапазоном инструментов управления владеет менеджер, чем выше его понимание среды, тем эффективность функционирования предприятия выше. Реализация функций и принципов менеджмента осуществляется с помощью различных методов. Методы менеджмента - способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации. Содержание метода менеджмента предполагает ответы на вопросы: как, каким способом можно достичь управленческой цели. Выделяются следующие методы управления: 1. Общенаучные методы: системный подход, комплексный подход, моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, методы социологических исследований. 2. Конкретные методы, осуществляемые по трем основным направлениям: -методы управления функциональными подсистемами организации (маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т. п.); -методы выполнения функций управления (прогнозирование и планирование, организация, координация и регулирование, активизация и стимулирование и контроль); -методы принятия управленческих решений (постановки проблем, решения проблем, выбора решений и организации выполнения принятых решений). Конкретные методы управления в зависимости от характера воздействия подразделяются на организационно-административные, экономические и социально-психологические. Организационно-административные методы представляют прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно и контроль их исполнения. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства. При использовании организационно-административных методов предполагается обязательность выполнения распоряжений и указаний; а их невыполнение рассматривается как прямое нарушение исполнительной дисциплины и влечет за собой наказание. Экономические методы представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования коллектива в целом и личности в частности. Им отводится центральное место. Поставленная цель здесь достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта. Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяется спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в формах планирования, анализа, ценообразования, финансирования. Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических методов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов. Это достигается посредством такого воздействия, как экономическое соревнование, критика и самокритика, убеждение, авторитет, личный пример и др.
48.Виды управленческих решений. Этапы принятия рационального управленческого решения. Управленческое решение - выбор, который должен сделать руководитель в соответствии с занимаемой им должностью с целью обеспечения выполнения поставленных перед орг-ей задач. Отражая многогранность и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в производственных системах, управленческие решения отличаются многообразием форм. Обычно в принятии управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор человека правилен. Характерны для оперативного управления. В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого, здравый смысл. Характерны для оперативного управления. Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления. Суждение очень часто невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде имела место, а менеджер стремится действовать так, как действовал раньше в другой ситуации, а потому рискует упустить хороший результат в новой ситуации, сознательно или бессознательно отказываясь от ее детального анализа. Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки. Управленческие решения принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке. Импульсивные решения характерны для менеджера, который легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Инертные решения – результат осторожного поиска менеджера. В них уточняющие и контролирующие действия преобладают над генерированием идей, где трудно обнаружить оригинальность, новаторство, блеск. Если менеджер не нуждается в тщательном обосновании своих гипотез, уверен в себе, то может не испугаться любых трудностей и принять рискованные решения. Осторожные решения появляются тогда, когда менеджер тщательно оценивает все варианты, критично подходит к делу. Решения не отличаются новизной и оригинальностью. Классификация управленческих решений 1. По масштабам возд-я: общие и частные 2. По времени действия: стратегические и оперативные 3. По прогнозируемым св-вам: с опред. результатом и с вероятным исходом 4. По методам переработки инф-и: алгоритмические и эвристические 5. По числу критериев: однокритериальные и многокритериальные 6. По направлению возд-я: внутренние и внешние 7. По глубине возд-я: одноуровневые и многоуровневые 8. По способу принятия: индивидуальные и коллективные 9. По способу фиксации: письменные и устные Процесс принятия решения требует лог-го и упоряд-го подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с опред обяз-ми и необход-ю претворения их в жизнь. Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение ("да" или "нет"); многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив); инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив. Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив. Вот основные шаги в процессе принятия решений: 1. постановка цели решения; 2. установление критериев решения; 3. разделение критериев (ограничения, желательные характеристики); 4. выработка альтернатив; 5. сравнение альтернатив; 6. определение риска; 7. оценка риска (вероятность/серьезность); 8. принятие решения.
49.Содержательные теории мотивации (теория потребности А. Маслоу, теория МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга). Существует два основных подхода к исследованию природы мотивации. Теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия (теория ожидания Врума, теория справедливости Адамса и др.) Содержательный подход фокусируется на факторах, которые побуждают, направляют и определяют поведение. Представителями-основателями являются Маслоу – пятиуровневая иерархия потребностей, Альдерфер – трехуровневая иерахия (ERG), Герцберг - двухфакторнаятеория мотивации, МакКлелланд – теория Приобретенных потребностей. Теория потребностей А. Маслоу. Сущность теории сводится к изучению потребностей человека, которые лежат в основе поведения. Выделяются пять групп потребностей: 1. физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.; 2. потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем, 3. социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство поддержки; 4. потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям, 5. потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Основные положения теории потребностей А. Маслоу. 1. Человек стремиться в первую очередь удовлетворять первичные потребности (физиологические) и только потом на поведение начинают действовать потребности верхних уровней. 2. Поведение личности определяется наиболее актуальной в данный момент потребностью. 3. Удовлетворенные потребности прекращают мотивировать. 4. Неудовлетворенные потребности могут вызвать фрустрацию, конфликты и стресс. 5. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. Теория МакКлелланда. Согласно теории МакКлелланда структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. Успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. По МакКлелланду люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Двухфакторная теория Ф. Герцберга самая известная из всех предложенных, в центре которых мотивация работника и его чувство удовлетворения работой. Согласно этой теории, работнику присущи потребность в безопасности и потребность самореализации и профессионального роста. Удовлетворение этих потребностей возможно благодаря многоаспектности той или иной работы. Такие внешние факторы, как заработная плата, межличностные отношения в коллективе, условия работы, способствуют удовлетворению потребности безопасности, в то время как потребность профессионального роста требует создания внутренних условий, включая интерес к работе как таковой, ощущение достижений, чувство признания и ответственности. В центре теории Герцберга утверждение, что включение внешних факторов, которые он назвал «гигиеническими», или «факторами поддержки», предотвращает негативное чувство неудовлетворенности, в то время как включение внутренних факторов, названные «факторами мотивации», способствует позитивному чувству удовлетворения работой. Другими словами, неудовлетворенность и удовлетворенность не взаимоисключающие понятия, они являются двумя крайними точками по обе стороны от нейтрального состояния. Хорошая заработная плата и достойные рабочие условия не являются условиями удовлетворения работника, они лишь предотвращают чувство неудовлетворенности и озлобленности. Удовлетворение зависит от внутренних факторов мотивации.
50.Содержание функции организации. Организационная структура и факторы ее определяющие Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия. Под организацией понимается процесс определения рациональных форм разделения труда; распределения работы среди работников, групп работников и подразделений; разработки структуры органов управления; регламентации функций, подфункций, работ, операций; установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц; подбора и расстановки кадров. Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс еѐ совершенствования, упорядочения. Организация работ - это функция, которую должны выполнять все руководители независимо от их ранга. Организационная структура Построение организационной структуры предполагает: -группировку (департамезацию) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.; -формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей); -распределение полномочий и ответственности между звеньями; -формирование каналов коммуникаций и механизмов координации. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределяет и направляет усилия своих сотрудников. Структура организации не может оставаться неизменной - потому что меняется как внешнее, так и внутреннее еѐ окружение. Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятыми принципами специализации. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на: -горизонтальные и вертикальные; -линейные и функциональные; -формальные и неформальные; -прямые и косвенные. Горизонтальные-вертикальные связи. При формировании организационной структуры особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важной задачей построения организации является деление работ по вертикали. Вертикальное разделение труда выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т.п.). Власть - это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении. Решение о том, на каком уровне иерархии структуры должны приниматься важные решения, принадлежит высшему руководству организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называются централизованными. Децентрализованные организации - это такие организации, в которых принятие важных решений осуществляется на нижестоящих уровнях управления. Так, например, в сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности. Оценить уровень централизации можно с помощью следующих характеристик: 1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем таких решений больше, тем больше степень децентрализации. 2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с формированием значительных затрат материальных и трудовых ресурсов или изменением направления деятельности организации. 3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Считается, что если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то такая организация, по-видимому, децентрализованная. 4. Количество контроля работы подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, доверяя их компетентности, и ориентируется лишь на суммарные достигнутые результаты. В подразделениях одной организации уровень централизации может быть различным. Вместе с тем при децентрализованной структуре любое подразделение не может иметь абсолютной автономии, означающей практически суверенность. Центральный аппарат управления для сохранения целостности организации как минимум должен: утверждать задачи каждого подразделения в соответствии с общими целями организации; утверждать организационную структуру и кандидатов на ключевые посты; контролировать наличные денежные средства, патенты и финансы. Существует и смешанная структура управления фирмы. При таком варианте каждое подразделение сориентировано на прибыль, и его деятельность обеспечивается децентрализованным руководством, но центральный аппарат управления обеспечивает централизованную координацию исходя из общей политики фирмы.
51.Типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная структура, линейно-штабная структура, дивизиональная структура, матричная структура В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления. Линейный руководитель осуществляет всю полноту управления по всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). Функциональные руководители реализуют одну или несколько функций управления по всему или части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации.
|
