Учет по центрам ответственности, его сущность и значение. Оценка результатов деятельности центров ответственности на основе информации сегментарной отчетности.

Центр ответственности – структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса – показатель, определяемый для данного подразделения руководством (например, магазин с отдельными отделами).

Обычно выделяют четыре центра ответственности:

1. центры затрат – структурное подразделение предприятия, в котором есть возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью управления и контроля затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Менеджер несет ответственность только за управление затратами. Формирование центра осуществляется на основе изучения и анализа организационных и технологических особенностей предприятия. Цели: а) получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений; б) довести до минимума эти вложения. Потенциально возможными для него будут: бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, бюджет затрат на оплату труда, бюджет производственной себестоимости, бюджет общепроизводственных накладных расходов и т.д. для центра ответственности со статусом «центр прибыли» к перечисленным видам планов могут добавиться бюджет продаж, бюджет доходов и расходов, бюджет управленческих расходов, бюджет коммерческих расходов, и т.д. Пример – отдел маркетинговых исследований – основная задача – получение максимального результата при использовании выделенных ресурсов.

2. центр доходов – центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за расходы. Деятельность руководителей обычно основывается на основе заработанных ими доходов. Задача управленческого учета в этом случае – фиксация результатов деятельности центра на выходе. При этом центр также несет затраты, но на менеджера не возлагается ответственность за затраты его подразделения. Пример – отдел продаж торговой организации. Потенциально возможными для него будут: бюджет продаж, бюджет коммерческих расходов и т.д.

3. центр прибыли – сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Менеджер принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Цель – получение максимальной прибыли путем выработки оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Управленческий учет должен предоставит информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Здесь к бюджетам, обозначенным в центре расходов могут добавиться бюджет продаж, бюджет доходов и расходов, бюджет управленческих расходов, бюджет коммерческих расходов, и т.д. Пример – отдельные факультеты высшего учебного заведения, оказывающего платные образовательные услуги.

4. центр инвестиций – сегмент предприятия, чьи менеджеры не только контролируют доходы и расходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. Руководители данных центров обладают наибольшими полномочиями, и следовательно несут наибольшую ответственность за принимаемые решения. В частности они имеют право распределять выделенные администрацией средства по отдельным проектам. К вышеназванным бюджетам, к анализу присоединятся инвестиционный бюджет, бюджет движения денежных средств, анализы прогноза прибылей и убытков и т.д.

Сегментарная отчетность – отчетность, сформированная по отдельным сегментам бизнеса организации. Порядок ведения сегментарного учета и составления центрами ответственности сегментарной отчетности определяется организацией самостоятельно (за исключением случаев составления такой отчетности для внешних пользователей) и во многом зависит от организационной структуры предприятия.

 

Вопрос

ЦЗ – подразделение, руководитель которого отвечает за затраты. ЦЗ могут входить в состав других более крупных ЦО. ЦЗ можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.

Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. У производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции, а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют при помощи гибких бюджетов. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, так что деятельность его оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции. Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается по решению руководства предприятия в период разработки плана в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, отдел маркетинга. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы. Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Пример – медпункт на территории предприятия.

 

19вопрос

Директ-костинг базируется на том, что все расходы делятся на постоянные и переменные в зависимости от изменения объема производства. Переменные затраты непосредственно относятся на тот или другой вид изделия, а постоянные затраты сразу относятся на финансовый результат

Система директ-костинг, как методика калькулирования расходов производства на предприятии впервые была описана Д. Гаррисоном в 1936 году и означает «учет прямых затрат». Автор предлагал отделять непрямые накладные расходы от обычных производственных расходов с целью получения месячного отчета о прибылях и убытках, который будет отражать зависимость объема прибыли от изменения объема реализованной продукции.

Ключевые понятия
Маржинальный доход - разница между выручкой и переменными издержками. Включает в себя прибыль от производственной деятельности и постоянные затраты.

Маржинальная калькуляция себестоимости - распределение на объект затрат только переменных прямых затрат.

В основе метода лежит исчисление сокращенной себестоимости продукции и определение маржинального дохода.
Современная система директ-костинг предлагает два варианта учета:

1. простой директ-костинг, при котором в составе себестоимости учитываются только прямые переменные затраты

2. развитой директ-костинг, при котором в себестоимость включаются и прямые переменные и косвенные переменные общехозяйственные расходы.

3. Учет себестоимости ведется в разрезе переменных затрат, постоянные затраты учитываются в целом по предприятию и их относят на уменьшение операционной прибыли.

В процессе применения этого метода определяется маржинальный доход и чистая прибыль.
Взаимосвязь показателей при маржинальном подходе:

· Выручка от продажи продукции (В)

· Переменные затраты (ПеЗ)

· Маржинальный доход (МД = В - ПеЗ)

· Постоянные затраты (ПоЗ)

· Прибыль (П = М - ПоЗ)

Изменение величины маржинального дохода характеризует влияние продажных цен и переменных издержек на себестоимость единицы продукции. Величина прибыли зависит от суммы постоянных затрат.
Взаимосвязь показателей позволяет влиять на величину прибыли, корректируя цены и объем производства.
Директ-костинг позволяет определить критический объем производства, при котором за счет выручки будут покрыты все издержки производства без получения прибыли.
Критический объем производства (кол-во продукции) можно определить по формуле:

О = ПоЗ / (Ц - ПеЗ), где
О - критический объем выпуска, ПоЗ - постоянные затраты в целом по предприятию, Ц - продажная цена 1цы продукции, ПеЗ - переменные затраты на 1цу продукции.