Система Скэнлона

Крупные организации имеют в своем составе структурные подразделе-

являющиеся, по существу, мини-компаниями, поскольку они выпуска-конечный продукт, оказывают определенный вид услуг, ведут междуна-эдные операции.

Поскольку структурные подразделения являются обычно либо центром издержек (головная компания устанавливает им план по величине издер­жек), либо центром прибыли (план по прибыли), двумя наиболее распро­страненными методами переменного вознаграждения являются, планы «уча­стия в сокращении издержек» и «участия в прибыли».

Согласно первому методу, достигнутая подразделением экономия (по­ложительная разница между планировавшимися и фактическими издержка­ми) распределяется между компанией и сотрудниками подразделения. Во втором случае распределяется сверхплановая прибыль или определенный процент плановой прибыли.

При распределении прибыли или экономии издержек между организа­цией и подразделением, как правило учитывается процент перевыполнения тана (чем он выше, тем больше остается в подразделении - при выполне­нии плана по прибыли на 100 - 110 % сверхплановая прибыль распределяет­ся в соотношении 50:50, при выполнении плана на 111 - 130 %, соотноше­ние становится 40 (компания): 60 (подразделение), прибыль сверх 131 % распределяется в соотношении 30:70). Расчет доли отдельного сотрудника осуществляется на основе учета его должностного оклада, стажа работы з подразделении, иногда - выполнения личного плана или плана бригады.

Учитывая сложившийся методический подход в России, порядок рас­чета по системе Скэнлона представлен следующим образом. Распределе­ние прибыли предприятия опирается на использование базисного коэффи­циента, отражающего долю расходов на персонал в объеме реализованной продукции. Используя базисный коэффициент и с учетом реализованной продукции за конкретный период, находят допустимые расходы на рабо­чую силу. Эти расходы затем сравниваются с фактической заработной платой. Если фактическая заработная плата ниже допустимой, выплачива-1 ют премию. Эта премия делится между компанией и работниками, обычно_; в соотношении 25:75 соответственно. Из доли работников часть может быть зарезервирована на случай недостатка средств в последующие периоды или для дополнительного поощрения за долговременный рост ре­зультативности. В конце года оставшийся резерв, если он имеется, распре­деляется полностью.

На первом этапе осуществляется выбор базисного периода, за который определяется величина реализованной продукции (В_б) и совокупные расхо­ды на рабочую силу в базисном периоде (ФОТ_б).

На втором этапе выполняется расчет базисного коэффициента (К_б):

Кб=ФОТб:Вб (7.1)

На третьем этапе определяются значения реализованной продукции (В_ф) и фактических расходов на рабочую силу (ФОТ_ф) в отчетном периоде.

'"', '' •;•'

На четвертом этапе рассчитывается допустимая заработная плата (ФОТ_Д):

ФОТд = Кб.Вф. (7.2)

На пятом этапе определяется величина премиального фонда (П):

П=ФОТд-ФОТф(7.3)

 

На шестом этапе рассчитывается величина резервного фонда (Р) с учетом установленного коэффициента резервных отчислений;

^{Р=Кр*П {7}'⁴⁾

-

На седьмом этапе определяется величина премиального фонда, подле­жащего распределению (П_р):

Пр = П-Р. (7.5)

На восьмом этапе рассчитывается распределяемый премиальный фонд для производственного (П_рпр) и управленческого (П_ру) персонала, исходя из доли производственных (У_пр) и управленческих (У_у) работников;

Прпр = Упр • П_р (7.6)

Пр=У_у.*Пр (7.7)

На Девятом этапе рассчитывается процент премии для управленческого (Ау) и производственного (Апр) персонала:

А=П_Р:ФОТ_Ф. (7.8)

Использование систем вознаграждения по итогам работы структурного

подразделения позволяет соединить финансовые интересы каждого сотруд-

мн1-1! г целями подразделения. В то же время существует немало сложностей

мен применении данного метода, особенно в больших организациях, связан-

..... ограниченными возможностями отдельного сотрудника повлиять на

«мнчтле результаты компании. Поэтому могут возникать ситуации, отрицательно влияющие на мотивацию, когда аутсайдеры получают такое же |вознаграждение, как лучшие работники, и, наоборот. Прекрасно выполняю-

свои обязанности сотрудники страдают из-за неудачной работы подразделении и целом. Специалисты отмечают также ограниченность планов типа ' и ипшп, ориентирующих производственное поведение сотрудников только нч пицц, пусть даже очень важный для подразделения показатель.

7.1.2. Система Ракера

Эта система основана на премировании работников за увеличение объёма условно-чистой продукции в расчете на единицу заработной платы.

 

Первоначально на основе количественного анализа определяются объем ус­ловно чистой продукции и индекс ее роста в компании.

УЧП=Вф-Р_ф, где УЧП - условно чистая продукция, руб.;

Вф - финансовые поступления от объема продаж, руб.;

Рф - проценты за кредиты и выплаты банкам, оплата сырья, прочих вы­плат внешним организациям, руб.

Затем определяется так называемый стандарт Ракера - доля фонда зара­ботной платы в объеме условно чистой продукции.

С=ФОТ/УЧП,

где С - стандарт Ракера.

ФОТ - фонд оплаты труда, руб.

Размер премии для отдельного сотрудника компании рассчитывается по формуле:

Пс = С * О_к,

где О_к - месячный оклад сотрудника, руб.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чис­той продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной пла­ты в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.