Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения.

Модели процесса разработки управленческих решений. М. Мескон трактует модель как упрощенное представление реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Модель – условный образ объекта управления. Применение моделирования в экономике и управлении обусловлено, с одной стороны – невозможностью или неприемлемой стоимостью проведения экспериментов экономического характера, и, с другой – неповторимостью условий развития проблемных ситуаций в экономическом, политическом, социальном и других аспектах в различные моменты и периоды времени. Модель должна соответствовать следующим требованиям: 1)адекватность структуре и свойствам объекта управления; 2)соответствие модели системе ценностей и предпочтений лица, принимающего решение, степени владения лица, принимающего решение, навыками работы с современными технологиями управления; 3)соответствие особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей; 4)соответствии требованиям решаемой управленческой задачи. Экономико-математические модели имеют определенную структуру, основными элементами которой являются: 1)ситуация принятия решения; 2)время принятия решения; 3)ресурсы, необходимые для реализации решения; 4)ресурсы, которыми располагает организация или лица, принимающего управленческое решение; 5)система управляемых факторов; 6)система неуправляемых факторов; 7)система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами; 8)альтернативные варианты решений; 9)система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений. Процесс моделирования целесообразно осуществлять в три этапа. Кейс-метод. Пошаговый разбор ситуаций - эффективный способ анализа управленческих ситуаций. В этом случае предлагаемые ситуации должны быть близки к проблемам, с которыми менеджерам приходится сталкиваться в жизни. Навыки, полученные в результате анализа, могут пригодиться в дальнейшей практической деятельности.Анализ состоит из четырех шагов:1) индивидуальная подготовка анализа;2) неформальное обсуждение отдельными группами;3) обсуждение в аудитории;4) обобщение результатов обучения в конце занятия. Общая схема анализа ситуаций:1) краткое изложение событий - краткий пересказ ситуации, который помог бы человеку, не знакомому с самой ситуацией, понять суть происходящего;2) проблема - краткая формулировка проблемы, стоящей в данный момент перед руководством компании или отдельным менеджером. Формулировка должна иметь вид законченного предложения, содержащего подлежащее и сказуемое. Как правило, это фраза типа: «Кто-либо должен что-либо сделать»;3) характеристика действующих лиц - характеристика участников с использованием информации, почерпнутой из описания ситуации;4) хронология событий - изложение происшедших событий так, что наиболее поздние по времени события находятся в начале хронологии, а наиболее ранние - в конце;5) конфликт - ответ на вопрос, обострения какого рода противоречий послужили причиной конфликтной ситуации. Отдельное внимание следует уделить глобальной ситуации на предприятии, которая скрывается за небольшим, локальным конфликтом;6) варианты решения проблемы - оценка всех возможных вариантов решения проблемы, определение достоинств и недостатков каждого из предложенных вариантов;7) рекомендации - более подробное, чем на шестом этапе, рассмотрение и обоснование целесообразности выбранного варианта действий;8) план по осуществлению выбранного варианта действий - изложение сути шагов, которые необходимо предпринять, чтобы успешно разрешить проблему. Результатами обсуждения должны служить ответы на следующие вопросы:· кто в данной ситуации действующее лицо;· каковы его цели;· какие решения я должен принять;· каковы проблемы, с которыми я сталкиваюсь;· какие возможности у меня есть и на какой риск я иду, будучи на месте главного действующего лица;· какими данными для принятия решения я обладаю;· какие альтернативные подходы к решению проблемы имеются? «Мозговая атака»» - один из основных, используемых в организации и проведении экспертиз. Значительная роль при осуществлении «мозговой атаки» принадлежит руководителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии. В реальной производственной деятельности это может быть совещание, которое созвано руководителем для обсуждения той или иной возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие с целью выработки и принятия управленческих решений.«Мозговая атака» в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирование идей, а во втором - обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутствующих мог свободно высказать свое мнение о том, что, с его точки зрения, определяет развитие ситуации, в соответствии с какими закономерностями идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руководства организации могут оказаться эффективными и привести к цели. В этом туре руководителю необходимо поддерживать любое из высказываемых мнений, давая возможность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая высказывающегося от излишней скованности.Любая высказанная идея должна быть обсуждена и не может объявляться ложной, даже если она представляется ведущему заседание заведомо бесперспективной. Если в процессе «мозговой атаки» в первом туре руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, то нередко это приносит худшие результаты.Во втором туре необходимо из выявленных в первом туре факторов оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обоснованно и выбрать среди них действительно определяющие, необходимо их критически оценить. Факторный анализ. В основе факторного анализа - предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Факторный анализ решает задачи определения:· факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;· коэффициентов, характеризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.По результатам обработки статистических данных может производиться детализация либо, наоборот, укрупнение факторов.Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны определить ранжирование факторов по важности, т.е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой - получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.Благодаря полученным при использовании факторного анализа результатам можно более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.«Мозговая атака» относится к числу универсальных методов ситуационного анализа и могут использоваться не только для установления факторов, определяющих развитие ситуации, но и для решения других задач ситуационного анализа. Факторный анализ - это метод установления факторов, определяющих развитие ситуации, разработанные специально для решения этого класса задач. Метод сценариев. Данный метод используется в практике прогнозирования и как самостоятельный метод прогнозирования, и как технологический элемент прогнозирования при использовании других методов для определения прогнозного горизонта или условий, при которых необходимо корректировать прогноз.Написание сценария - это метод, при котором устанавливается логическая последовательность событий для того, чтобы показать, как исходя из существующих ситуаций может шаг за шагом развиваться в будущем состояние объектов.Сценарий обычно разворачивается в явно выраженных временных признаках. Эта способность существенна при прогнозировании в области социально-экономических проблем. При научно-техническом прогнозировании эта зависимость от времени не всегда обязательна. Основное значение при написании сценария имеет выявление основных факторов, позволяющих достичь поставленной цели, и «фона», а также определение критериев достижения поставленной цели. При разработке сценария может возникнуть неопределенность, связанная с субъективностью суждений разработчиков сценария.Ценность сценария тем выше, чем меньше степень неопределенности или больше согласованность мнений экспертов. Сценарий - это основа, на которой проводится вся дальнейшая работа. Готовый сценарий должен быть подвергнут анализу. Из дальнейшего рассмотрения исключается все, что, по мнению сценаристов, уже обеспечено на рассматриваемый период. И наоборот, концентрируется внимание на том, что должно быть сделано для дальнейшего достижения поставленной цели.Сценарий носит системный характер. Это один из основных методов прогноза при структурной перестройке, он зависит от интеллекта, уровня знаний, осведомленности и фантазии разработчика проблемы.Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегического развития фирм, регионов, технологий, рынков. Выделяют следующие этапы составления сценария:1) формулирование проблемы: сбор и анализ информации;согласование со всеми участниками проекта решения сути задачи и ее формулирования;2) определение и группировка сфер влияния:3) выделение критических точек среды бизнеса;4) оценка их возможного влияния на будущее фирмы;5) определение показателей будущего развития объекта - они не должны быть амбициозными или завышенными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по нескольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтернативных показателей;6) формулирование и отбор согласующихся наборов предположений:· определение развития исходя из сегодняшнего положения и всевозможных изменений;· комбинирование различных предположений о будущем в наборы;· отбор из всех полученных наборов, как правило, трех с учетом определенных критериев;7) сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер с предположениями об их развитии:· сравнение результатов третьего и четвертого этапов;· корректировка завышенных и заниженных показателей состояния при помощи данных четвертого этапа.Для более точного прогноза необходимо сократить интервал прогнозирования, т.е. разделить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев;8) введение в анализ разрушительных событий;9) установление последствий. На данном этапе происходит сравнение стратегических проблем фирмы и выбранных вариантов ее развития. Метод Гордона Данный метод имеет много общего с «мозговым штурмом» и обобщает его. В этом случае применяют почти те же правила. Однако здесь только лидер группы до обсуждения знает точный характер проблемы. Это ограничение препятствует группе достичь решения слишком рано. Потенциальная опасность при применении «мозгового штурма» состоит в том, что участник может прийти к мысли и поверить, что идея, которая им выдвинута, является идеальным решением проблемы и прекратить дальнейшее выдвижение идей. Этого не происходит в том случае, если только лидер знает истинный характер проблемы. Лидер ответственен за начало общего обсуждения широкого контекста проблемы. Далее он конкретизирует проблему. Ясно, что успех этого метода сильно зависит от личных качеств лидера. Номинальный групповой метод. Этот метод был развит при попытке преодолеть некоторую предвзятость, которая является результатом социальных процессов в пределах групп «мозгового штурма». Он отличается от других групповых методов тем, что стадия оценки индивидуально выдвинутых идей регламентирована более детально. Номинальный групповой метод включает следующие основные стадии.1. Члены создают независимые списки идей.2. Каждый член группы описывает одну из своих идей всей группе.3. Как только все идеи вносятся в список, они обсуждаются и оцениваются группой.4. Для достижения конечного решения члены группы голосуют по отдельности за каждую из выдвинутых идей. Метод принудительных связей. Этот метод основан на установлении взаимоотношений между, на первый взгляд, не связанными друг с другом объектами или идеями. Этот метод основан на связи идей, но степень свободы ограничена рассматриваемыми объектами, которые обычно выбираются произвольно. Часто участники обсуждения обращаются в те области, которые они никогда прежде не рассматривали. Метод принудительных связей является особенно полезным в ситуациях, где ищутся новые применения существующих изделий или услуг. Один объект существует, другой выбирается совершенно произвольно или из списка. Участников затем просят найти все возможные связи установленного объекта с объектом, выбранным произвольно. «Принуждение» таких взаимосвязей может вести ко многим новым и оригинальным идеям. Например, имеется большое число заготовок для изготовления изделий, которые в настоящее время сняты с производства. Необходимо выявить максимальное число вариантов эффективного использования таких заготовок.Все описанные методы характеризуются развитию и применению на практике творческого потенциала лиц, принимающих решения. И особенно эффективны в группе. Модели принятия решений в организациях. Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение. Анализ моделей и особенностей организации как искусственного, так и естественного типа показал, что любая организация, функционирующая в реальном, быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающим механизмом управления решением возникающих перед ней проблемой. Не менее важен для организации и исполнительный механизм, обеспечивающий реализацию принятого решения. Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать: выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий, соотнесение их со стратегическими и тактическими целями, анализ проблем и подготовку управленческих решений, определение механизма реализации решений, определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений. Иногда структурные подразделения не способны эффективно принять решение, а решения являются жизненно важными для выживаемости организации. В этом случае необходимо создание новых подразделений, способных обеспечить их реализацию. Примером массового создания новых структурных подразделений на российских предприятиях есть создание маркетинговых подразделений, поскольку без обеспечения сбыта производимой предприятием продукции не могло быть и речи о введении эффективной экономической деятельности. Приведем основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а значит, и принятие управленческих решений в организации. Модель «организация-машина». Согласно этой модели, организация представляется как безличностный механизм, в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между её членами. Модель «естественной» организации предполагает, что организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, регулируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не является отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности. Организация – община. В соответствии с этой моделью главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придаётся межличностным отношениям, отношениям между отдельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам. Социотехническая модель. Согласно этой модели, особое значение в структуре организации придаётся влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи. Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между членами организации. Институциональная модель. Институциональная модель предполагает, что функционирование и структура организации формируется под воздействием институций – традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции. Более конструктивными представляются целевая и проблемная модели. Согласно этим моделям, главным направлением деятельности организации является достижение целей, стоящих перед ней, и решение проблем, обеспечивающих, с одной стороны, достижение цели, а с другой – устойчивое развитие и выживание организации. общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений. Дескриптивные и нормативные модели. Применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем. Успех зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления. Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития. Предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений. Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путём обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения. Качество зависит от того, насколько, с одной стороны, удаётся упростить описание ситуации принятия решения, а с другой – насколько верно удаётся отразить основные свойства моделируемой ситуации. При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощённой системы гипнотических ситуаций. Путь создания модели – от абстрактного представления управленческой ситуации к её конкретной реальности. Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные - строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Задача – адаптация новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса. Модели решения разрабатываются с учётом возможностей проведения экспериментов с ним, а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач. Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных, трудно сопоставимых целей. Одноцелевыми называют модели, когда имеется одна чётко определённая цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной цели. Степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия. Многоцелевыми называют модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, несводимых к одной комплексной. Однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные – исходят из предложения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также даёт оптимальное решение. Но этот подход не всегда оправдан. Могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения. Многопериодные – предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учётом всего периода принятия управленческого решения. Детерминированные и стохастические модели. В детерминированных все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения. Стохастические – предполагают наличие элемента неопределённости, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации. Нередко оказывается справедливой одна закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

5. Целевая ориентация управленческих решений. Особенности целевой ориентации управленческих решений при их разработке следующие: - одну цель решения имеют только очень простые задачи, и если целей решения задачи несколько, то между ними возможны и противоречия; - от точности, корректности при формулировке цели зависит выбор методов решения задач, и, чем корректнее сформулирована цель, тем увереннее будет решена проблема; - если необходимо оставить несколько целей, то определяется главная, приоритетная цель, а по остальным формулируются ограничения; - если обнаружатся противоположные цели у разных подразделений, к «общему знаменателю» их надо приводить, исходя из приоритетных целей. Цели и решения связаны между собой, имеют сходные и отличительные признаки: Признаки сходства: 1. Направленность на позитивные изменения объекта управления. 2. Ориентация на миссию организации. 3. Постановка и принятие на всех уровнях управления. 4. Ресурсное обеспечение. 5. Временные пределы реализации. 6. Присутствие фактора риска. 7. Ответственность за выбор целей и решений. Признаки различий: 1. Многовариантность решений и однозначность целей. 2. Эффективность в целях -ожидаемая, в решениях –реальная. 3. Возможность корректировки решений ниже, чем целей. 4. Финансирование целей ориентировочное, решений – реальное. 5. Выбор целей - творчество ЛПР, выбор решения возможен на компьютере. Признаки взаимосвязи: 1. Цель - начальный этап выработки решения. 2. Цель - основа контроля за исполнением решения. 3. Цель без решения бесплодна. 4. Решение есть механизм реализации цели. 5. Цель определяет выбор решения. Простая цель имеет один тип решения - быть или не быть, цель средней степени сложности - два или три варианта, сложные цели могут быть описаны многовариантными решениями. Целевые типологии - это совокупность и определенная последовательность процедур и операций, основанная на приоритете целей над ситуациями, т.е. они ориентируют решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий. Как процесс цель отражает принятую организацией стратегию развития. Как явление цель определяет конечный результат. Разработка нового управленческого решения происходит по многооперационному алгоритму, в связи с чем руководитель одновременно осуществляет два вида деятельности: а) технократическую, которая должна занимать большую часть времени, это выполнение оправдавших себя управленческих процедур; б) творческую, которая может присутствовать на любой стадии и требует развития определенных качеств и умения решать проблемы творчески, иначе -знать технологию творческого решения проблем. Основной критерий для формирования управленческих решений - это наличие недопустимой проблемы в планировании, организации, мотивировании, контроле, координационной деятельности специалиста по управлению. Целевые технологии принято делить на следующие виды: 1) инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Руководитель называет конечную цель и сроки, не указывая механизма ее достижения. Эта технология дает простор для инициативы и используется в небольших организациях квалифицированного состава при инновационных разработках; 2) программно-целевая технология применяется чаще, это упреждающее управление; задания выдаются с указанием средств, методов и времени их выполнения, цель достигается точно в сроки; база - современные знания, ЭВМ и информационные технологии; используется для крупных организаций; 3) регламентная технология предусматривает жесткий контроль приближения к цели, хотя точные сроки достижения цели трудно определить. Рекомендации по использованию технологий: - все формы рискового производства с численностью до 10 человек -инициативно-целевая, регламентная, программно-целевая; - малые формы - программно-целевая, регламентная, инициативно-целевая; - социумы - только регламентная технология.