Корпоративные стратегии диверсификации 2 страницаЧто делает родственную диверсификацию привлекательной, так это возможность превратить стратегическое соответствие в конкурентное преимущество. Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные отрасли являются: • Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно (хлебопекарня покупает изготовителя крекера и соленых палочек). • Использование родственных технологий (производитель сельскохозяйственных семян и удобрений начинает поставлять химикаты против насекомых). • Передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой (производитель гамбургеров покупает сеть мексиканских закусочных). • Передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту/услуге (производители шин приобретают станцию техобслуживания автомобилей). • Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности (канал кабельного телевидения, приобретая спортивную команду или кинокомпанию для обеспечения трансляции своей основной программы). Существует масса примеров подобного рода диверсификации. Компания BIC Pen, пионер в области производства недорогих одноразовых шариковых авторучек, использовала свои основные конкурентные преимущества как базу для изготовления одноразовых зажигалок и бритв1. Для производства данных товаров требовалось наличие ноу-хау, обеспечивающих низкие издержки производства и опыт в осуществлении маркетинга потребительских товаров. Tandy Corp. осуществила родственную диверсификацию, когда ее торговая сеть Radio Snack, первоначально торговавшая главным образом радио- и стереоаппаратурой, добавила к этому телефоны, селекторную связь, калькуляторы, часы, электронные и научные игры, персональные компьютеры и периферийное компьютерное оборудование. Стратегия Tandy заключалась в использовании уже имеющейся сети по продаже радиоаппаратуры для того, чтобы стать крупнейшим в мире поставщиком электронных технологий. Philip Morris, крупнейший производитель сигарет, приобретя Miller Brewing, General Foods, Kraft, использовала стратегию родственной диверсификации и передала свой опыт маркетинга в сигаретном бизнесе в производство пива и продуктов питания.
1 В данном случае речь идет о наличии у компании технологии, обеспечивающей низкие издержки производства, а также массовый сбыт. — Примеч. научн. ред.
Компания Lockheed осуществила стратегию диверсификации, изучив потребности министерства обороны и создав специальные подразделения компании по поставке ракет, ракетных двигателей, авиационного и электронного оборудования, судов, а также проведению исследований и разработок в области новых видов вооружения. Перечень продуктов Procter & Gamble включает арахисовое масло Jif, полуфабрикаты для изготовления тортов Duncan Hines, кофе Folger, стиральный порошок Tide, растительное масло Crisco, зубную пасту Crest, мыло Ivory, туалетную бумагу Charmin и шампунь Head and Shoulders. Все виды перечисленных товаров различны по своим потребительским свойствам, производятся по разным технологиям и реализуются в разных конкурентных условиях. Но изделия Procter & Gamble, тем не менее, представляют собой осуществление родственной диверсификации, так как они продвигаются на рынок через одну и ту же систему оптовой торговли, продаются в одних и тех же точках розничной торговли, одним и тем же покупателям, рекламируются и сбываются одними и теми же способами и используют общий опыт компании в области маркетинга и торговли. Иллюстрация 7.1 показывает сферы деятельности нескольких компаний, которые осуществили родственную диверсификацию. Иллюстрация 7.1 ПРИМЕРЫ КОМПАНИЙ, ОСУЩЕСТВИВШИХ РОДСТВЕННУЮ ДИВЕРСИФИКАЦИЮ Jillette • Лезвия и бритвы • Туалетные принадлежности (Right Guard, Silkience, Foamy, Dry Idea, Soft & Dry, зубные щетки Oral-B, White Rain, Toni) • Пишущие принадлежности (ручки Paper Mate, жидкость для коррекции Liquid Paper, Waterman) • Принадлежности для бритья Braun, фены, кофемолки, будильники и электрические зубные щетки PepsiCo •Напитки (Pepsi, Mountain Dew, Slice) • Жареные цыплята • Pizza Hut • TacoBeil • Frito-Lay • 7UP International (неамериканские продажи 7UP) Philip Morris Companies • Сигареты (Marlboro, Virginia Slims, Benson & Hedges, Merit) • Miller Brewing Company • Kraft General Foods (Maxwell House, Sanka, Oscar Mayor, Kool-Aid, Jell-0, Post cereals, замороженные продукты Birds-Eye, сыры Kraft, молочные продукты Sealtest, мороженое Breyers's) • Mission Viejo Realty Johnson& Johnson • Товары для ухода за детьми (пудра, шампунь,лосьены) • Одноразовые полотенца • Пластырь и средства для обработки ран • Средства гигиены для женщин (Stayfree, Carefree, Sure & Natural, Modess) • Tyienol • Лекарства по рецептам • Хирургические и санитарные принадлежности • Зубоврачебные принадлежности • Товары для ухода за животными Источник: годовые отчеты компаний. Стратегическое соответствие, экономия на масштабах и конкурентное преимущество Стратегия диверсификации в родственные отрасли выглядит действительно привлекательной. Она позволяет сохранить уровень существующей деловой активности, использовать конкурентное преимущество за счет передачи опыта и мастерства или более низких издержек производства, а также распределить риски инвестирования с фирмами из родственных отраслей. Диверсификация в сферу деятельности, где технология, оборудование, функциональная активность и каналы сбыта могут рассматриваться в отдельности, приводит к снижению издержек производства за счет экономии на масштабах деятельности1. Экономия на масштабах деятельности существует тогда, когда централизованное руководство двумя или большим количеством предприятий обходится дешевле, чем их раздельное функционирование. Экономия от управления широкомасштабным производством с большим ассортиментом может возникать за счет появления возможности снижения издержек производства, возникающих при правильном распределении ресурсов или объединении усилий в соответствующих производственных звеньях, а также от возможности использования единой товарной марки для различных продуктов. Чем больше экономия на масштабах деятельности связана с особенностями функционирования диверсифицированной компании, тем выше потенциал для создания конкурентного преимущества на базе более низких издержек производства. Стратегическое соответствие среди родственных отраслей создает потенциал для конкурентного преимущества за счет: а) более низких издержек производства; б) эффективной передачи основных навыков и опыта, технологических особенностей, управленческих ноу-хау из одной сферы деятельности в другую; в) возможности использования общей товарной марки.
1 Экономия на масштабах производства (economies of scale) — экономическая закономерность, согласно которой суммарные издержки производства единицы продукции на длительном интервале времени падают по мере роста объема выпуска продукции. Экономия на масштабах деятельности (economies of scope) экономическая закономерность, согласно которой компания, выпускающая широкий ассортимент товаров и/или занимающаяся разными видами деятельности, обладает конкурентным преимуществом за счет быстрой адаптации к изменяющимся условиям рынка. — Примеч. научн. ред.
Как передача производственных навыков, так и распределение сфер деятельности позволяют компании, проводящей диверсификацию, получать большую прибыль от своей деятельности, чем та, которую могли бы получить независимо действующие производства. Ключом к созданию возможностей для передачи производственного опыта и распределению сфер деятельности, ведущим к снижению издержек производства, является диверсификация в сферы деятельности, обладающие стратегическим соответствием. Хотя стратегическое соответствие может возникать в любом звене производственного процесса, чаще всего оно рассматривается в рамках одного из трех взаимосвязанных понятий. Экономия на масштабах деятельности существует, когда появляется возможность сократить издержки управления разрозненными производствами за счет централизованного управления и снизить издержки в любом звене производственного процесса за счет существующих внутренних взаимосвязей. Рыночное соответствие. Когда отдельные звенья различные производств совпадают таким образом, что продукция используется одними и теми же потребителями, распределяется через общие дилерские и розничные сети или если ее маркетинг и продвижение на рынок осуществляются аналогичными методами, тогда считается, что эти производства имеют рыночное соответствие. Существует целый ряд возможностей экономии на издержках (или экономии на масштабах деятельности), которые возникают благодаря рыночному соответствию, использованию общих методов стимулирования продажи (купоны, дающие право на получение скидки, бесплатное распределение образцов товаров, а также предоставление права на их проверку, специальные сезонные выпуски продукции и т. д.), а также совместному использованию дилерских сетей. Такое рыночное соответствие обычно позволяет фирме экономить на маркетинге, а также сокращать издержки по продаже и распределению товаров. В дополнение к экономии на масштабах деятельности рыночное соответствие дает возможности для передачи между различными производствами опыта по продаже товаров, его продвижению на рынок, рекламе, опыта в области диверсификации продукции. Более того, товарная марка и репутация компании зачастую могут быть переданы из одного производства в другое. Товарная марка компании Honda, известная в производстве автомобилей, дала возможность компании получить скорое признание и репутацию в производстве сенокосилок без значительных затрат на рекламу. Репутация компании Canon в производстве фотооборудования значительно облегчила ее продвижение в фотокопировальный бизнес. Марка Panasonic в производстве бытовой электротехники (радио, ТВ) легко была перенесена в производство микроволновых печей, что облегчило проникновение компании на этот рынок. Производственное соответствие. Различные виды бизнеса имеют производственное соответствие, когда существует возможность для распределения сфер деятельности и передачи производственного опыта в материально-техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или в сфере делового администрирования. Производственное соответствие в выделенных областях обычно позволяет снизить издержки производства. Некоторая часть экономии приходится за счет организации крупносерийного производства (экономия на масштабах производства), а другая часть возникает за счет возможности снижения стоимости производства в результате совместных условий (экономия на масштабах деятельности)1.
1 В данном случае речь идет об экономии, которая возникает в результате диверсификации.
Чем выше доля издержек, приходящаяся на совместную производственную деятельность, тем большая достигается совместная экономия и тем значительнее конкурентное преимущество. Производственное соответствие приводит к хорошим результатам, когда передаваемый технологический и производственный опыт одной сферы бизнеса имеет возможность выгодного использования в другой. Управленческое соответствие. Данный вид соответствия возникает тогда, когда различные производственные звенья имеют схожие проблемы в организации производства, управлении персоналом или в области технологии, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому. Такая передача опыта может осуществляться в любом звене цепочки ценностей. Компания Ford использовала свой опыт управления финансами и кредитом в автомобильном бизнесе, когда приобрела ряд убыточных крупных организаций во время проведения санации кредитной сферы в 1989 г. Emerson Electric использовала свой опыт в производстве готовой продукции с низким уровнем затрат для развития лесопильного производства в новом отделении Бернд-Пулан. Такая передача управленческого опыта и навыков отделению Бернд-Пулан позволила компании проводить в жизнь новую стратегию, при этом был изменен метод разработки и производства продукции, что в свою очередь открыло путь для осуществления новой ценовой и сбытовой политики. Использование преимуществ стратегического соответствия. Одно дело — произвести диверсификацию в отрасли со стратегическим соответствием, другое — реализовать преимущества от этого процесса. Для достижения преимуществ от диверсификации схожие производственные звенья должны быть агрегированы в единый функциональный и координируемый модуль, что в свою очередь ликвидирует возможность получения дифференцированных выгод (при раздельном функционировании). Более того, слияние функций и координация может повлечь за собой расходы по реорганизации. В этом случае менеджер должен определить, является ли выгода от централизации стратегического контроля достаточной, чтобы пожертвовать автономией того или иного производственного звена. Таким образом, в случаях, когда в основе стратегического соответствия лежит передача опыта и производственных навыков, менеджер должен найти эффективный способ осуществления этой операции без потерь квалифицированного персонала. Чем более стратегия диверсификации компании связана с передачей производственных навыков, тем важнее накопление и сохранение достаточного количества высококвалифицированных специалистов. При этом компания, проводящая диверсификацию, должна не только снабжать производственными навыками новые производства, но также следить за тем, чтобы последние освоили их в достаточной степени для создания конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество, достигнутое при учете стратегического соответствия в близких сферах бизнеса, дает дополнительный потенциал по сравнению с индивидуальным производством. Дополнительный источник конкурентного преимущества разрешает при родственной диверсификации иметь эффект 2+2=5 по доходности акций. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли Несмотря на то, что выгоды от стратегического соответствия связаны с диверсификацией в отрасли, близкие к деятельности компании, некоторые фирмы предпочитают проводить диверсификацию в другие отрасли с хорошими возможностями для получения прибылей. При этом корпоративные менеджеры не дают никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Хотя компании, проводящие диверсификацию в новые для себя отрасли, могут попытаться разработать определенные цели диверсификации, отвечающие требованиям отрасли и критерию "затраты на вхождение", критерий получения дополнительных выгод или не учитывается, или отходит на второй план. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной диверсификации является то, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации. В то же время много сил и времени уходит на поиск и наблюдение за возможными кандидатами для диверсификации. Обычно к кандидату подходят со следующими критериями: •может ли производство достичь плановых показателей компании по прибыли и обеспечить возврат капиталовложений; •необходимо ли значительное вливание капиталовложений для замены основного капитала, производственных фондов или пополнения оборотного капитала;. •имеет ли производство значительный потенциал для роста; является ли производство достаточно большим для того, чтобы существенно влиять на положение дел в материнской компании; •возможны ли трудности с профсоюзами или противодействие со стороны государственных органов, касающиеся охраны окружающей среды и обеспечения безопасности и прав потребителей; •уязвима ли данная отрасль в отношении спада производства, инфляции, высоких процентных ставок или изменений в политике правительства. Иногда компании, проводящие непрофильную диверсификацию, сосредоточивают свои усилия на поиске таких компаний, которые предлагают возможности для получения быстрой финансовой отдачи за счет своего особого положения. Существует три типа подобных компаний: • Компании, чья стоимость занижена. В этом случае существуют возможности для приобретения этих компаний по ценам ниже рыночных, что дает возможность впоследствии продать компанию по более высокой цене. • Компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие фирмы зачастую могут быть приобретены по договорным ценам; при этом их деятельность перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской компании и управленческих ноу-хау. В дальнейшем эти компании могут рассматриваться как долгосрочные капиталовложения в инвестиционном портфеле материнской компании (за счет их высокой доходности или потенциального притока наличных средств) либо быть проданы с прибылью. • Компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования. Такие привлекательные компании с низкими финансовыми возможностями обычно становятся кандидатами для диверсификации у финансово сильных, но лишенных привлекательности (с точки зрения дальнейшего роста) фирм. Стратегия непрофильной диверсификации вовлекает компанию, проводящую диверсификацию в отрасли и производства, обещающие привлекательные финансовые результаты. Использование отношений стратегического соответствия отходит на второй план. Иллюстрация 7.2 ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫЕ КОМПАНИИ С РАЗНОПРОФИЛЬНЫМ ХОЗЯЙСТВЕННЫМ ПОРТФЕЛЕМ Union Pacific Corporation • Железнодорожные перевозки (Union Pacific Railroad Company) • Разведка месторождений нефти и газа • Горное дело • Грузовые перевозки (Overnite Transportation Company) • Организация захоронения вредных отходов • Микроволновые и оптико-волоконные системы связи и контроля • Очищение нефти • Недвижимость United Technologies • Авиационные двигатели Pratt & Whitney • Оборудование для отопления и вентиляции транспортных средств • Лифты Otis • Вертолеты Sikorsky • Провода и кабели Essex • Системы защиты Norden • Системы управления Hamilton Standard • Системы космической транспортировки • Запасные части к автомобилям Westinghouse Electric Corp. • Электротехническое оборудование • Атомное топливо • Коммерческая и жилая недвижимость • Лизинг оборудования • Радио-и телевещание • Лифты и эскалаторы • Мебель для офиса • Системы электронной защиты (оборудование запуска ракет, судоходство) • Производство часов • Передача и распределение электроэнергии • Землепользование • Расфасовка напитков • Финансовые операции Textron, Inc. • Вертолеты Bell • Страхование (Paul Revere Insurance) • Системы запуска ракет • Газотурбинные и реактивные двигатели • Электромобили для передвижения по полю при игре в гольф E-Z-Go • Электрические пилы и садовое оборудование Homelite • Автоматика и отделка Davidson • Специальные зажимы • Финансовые услуги • Танки и бронированные машины • Оборудование по добыче торфа Источник: годовые отчеты компаний.
Фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, почти всегда проникают в новые производственные сектора путем приобретения уже функционирующих компаний, а не посредством создания нового филиала в рамках единой корпоративной структуры. Такая стратегия основывается на положении о том, что рост компании путем поглощения других фирм повышает стабильность акций. Критерий получения дополнительных выгод отодвигается на второй план, что оправдывает себя до тех пор, пока непрофильная диверсификация обеспечивает рост корпоративных доходов, а также при условии, что ни одно из приобретенных производств не функционирует неэффективно. Иллюстрация 7.2 показывает структуру хозяйственного портфеля некоторых компаний, следовавших курсом непрофильной диверсификации. Такие компании зачастую ассоциируются с конгломератами, так как не преследуют никакой четкой стратегии в процессе диверсификации, а также потому, что их деловые интересы охватывают сравнительно широкий круг отраслей. Плюсы и минусы диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли Диверсификация в несвязанные отрасли (другое название — конгломератное слияние) весьма привлекательна со следующих точек зрения: При диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли компания может распределить финансовые риски по многим направлениям, вложить средства в любое предприятие, обещающее получение финансовой выгоды, а также стабилизировать свои доходы за счет участия в отраслях с различной цикличностью развития. Коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей промышленности, что делает компанию менее зависимой от проблем, которые могут возникнуть в какой-либо сфере деятельности. Хотя подобный аргумент может быть приведен также в отношении диверсификации в связанные отрасли, конгломератное слияние не определяет жестко, как этот риск распределен. Поэтому диверсификация в несвязанные отрасли может считаться более эффективным способом распределения финансовых рисков по сравнению со связанной диверсификацией, так как инвестиции могут быть распределены между совершенно различными видами деятельности. 2. Финансовые ресурсы компании могут быть инвестированы в ту отрасль, которая имеет наиболее привлекательные перспективы с точки зрения рентабельности. Средства из отраслей с низкой нормой прибыли могут быть отвлечены на приобретение и расширение компаний с высоким потенциалом роста и получения прибыли. Таким образом, финансовые ресурсы корпорации могут быть использованы с наибольшим эффектом. 3. Внутренняя норма прибыли компании в целом заметно стабилизируется, поскольку трудные времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы за счет другой, т.е. в идеале циклические спады в одних сферах деятельности, которыми занимается корпорация, уравновешиваются циклическими подъемами в других. 4. По мере того как корпоративное руководство накапливает опыт в определении истинной стоимости недооцененых компаний, финансовое состояние корпорации и доходность акций улучшаются. Хотя проникновение в отрасли, не связанные с основными сферами деятельности фирмы, зачастую весьма привлекательно, и при более низких первоначальных затратах возможно получение гораздо больших прибылей, конгломератное слияние имеет и недостатки. Настоящей ахиллесовой пятой такой диверсификации являются повышенные требования, которым должно соответствовать руководство корпорации для принятия грамотных решений относительно кардинально различных методов ведения дел в кардинально различных сферах бизнеса и конкурентных средах. Чем больше отраслей промышленности, в которые вовлечена корпорация, и чем они разнообразнее, тем сложнее менеджерам компании контролировать каждую дочернюю фирму и обнаруживать возникающие проблемы на ранних этапах, квалифицированно оценивать привлекательность отдельных отраслей и конкурентных сред, а также грамотность решений, принимаемых руководством среднего и низшего звена. Как сказал президент одной корпорации: "... Мы должны быть уверены, что руководство основных наших предприятий нацелено на солидные, долгосрочные прибыли. Мы не можем просто расслабиться и полагаться только на цифры отчетов. Мы обязаны знать о реальном положении вещей на местах. Иначе мы будем не в состоянии контролировать этот механизм. В случае широкой диверсификации руководство корпорации должно быть в состоянии: 1) отличить выгодное приобретение от неудачного; 2) подобрать способных менеджеров для ведения дел на местах; 3) распознать разумные стратегические предложения и 4) принять необходимые меры при сбоях и работе отдельных предприятий. Поскольку любая фирма сталкивается с затруднениями, для оценки риска диверсификации полезно спросить себя: "А если новое предприятие попадет в неприятности, будем ли мы знать, как преодолеть их?" Если ответ отрицательный, диверсификация в не связанные между собой отрасли может быть сопряжена со значительным финансовым риском и перспективы получения дополнительной при были от нее весьма неопределенны1. Прислушайтесь к совету бывшего председателя Правления корпорации Fortne 500: "Никогда не приобретайте предприятие, если вы не знаете, как им управлять" Достаточно одной-двух крупных стратегических ошибок (переоценка привлекательности отрасли, столкновение с неожиданными сложностями во вновь приобретенном деле или чрезмерный оптимизм в отношении проблем, связанных со спасением тонущего предприятия), чтобы вызвать значительное падение корпоративных прибылей или обвал рыночной цены акций. Необходимо помнить, что без некоторой "притирки" стратегических целей различных предприятий и при отсутствии умения использовать возникающие при диверсификации конкурентные преимущества консолидированный многоотраслевой портфель корпорации принесет не больше пользы, чем/элементарный набор ценных бумаг независимых друг от друга компаний. И по мере того как руководство корпорации начинает лезть в дела этих компаний или навязывать им свою политику, дела могут пойти еще хуже. Кроме финансовой поддержки со стороны богатого корпоративного "родителя", стратегия диверсификации в несвязанные отрасли не дает в этом случае ничего, что могло бы увеличить конкурентоспособность конкретных хозяйственных подразделений. Каждому из них приходится самостоятельно добиваться конкурентных преимуществ — не связанная производством природа такого "родства" не может способствовать снижению производственных издержек, обмену опытом и технологиями. В широко диверсифицированной фирме полезность корпоративных менеджеров определяется прежде всего их способностью принимать решения о том, какие новые предприятия включить в состав корпорации, а какие исключить, как распорядиться финансовыми ресурсами для улучшения совокупных производственных результатов, а также качеством работы руководства с менеджерами на местах.
1Конечно, некоторые компании готовы рискнуть в надежде на то, что к тому времени, как появятся подобные проблемы, руководство успеет изучить производство и будет в состоянии решить их См.: Peter Drucker Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row, i974. P 709.
Хотя теоретически диверсификация в несвязанные отрасли предполагает большую стабильность объемов реализации и прибылей в различных фазах делового цикла, на практике попытки создать модель, не зависящую от цикличности экономики, не увенчались успехом. Лишь несколько привлекательных отраслей находятся в противоположных фазах относительно друг друга с точки зрения циклических колебаний; большинство же одинаково реагирует на циклическое изменение экономической ситуации. До сих пор не получено никаких убедительных доказательств того, что консолидированные прибыли широко диверсифицированных фирм более стабильны и менее подвержены снижению в периоды спада и депрессии, чем прибыли менее диверсифицированных фирм1. Несмотря на эти недостатки, диверсификация в несвязанные отрасли может оказаться наиболее приемлемой стратегией. Она, несомненно, имеет смысл в случаях, когда компания намерена диверсифицироваться для снижения удельного веса предприятий в малопривлекательных отраслях промышленности и не отягощена специфическими технологиями, применимыми только в данной и родственных отраслях. Кроме того, некоторые владельцы компаний предпочитают вкладывать свои средства сразу в несколько несвязанных между собой отраслей вместо инвестирования в группу родственных направлений. В других случаях преимущества конгломератного слияния зависят от финансовых перспектив конкретных проектов.
1 См.: Peter Drucker: Management: Tasks, Responsibilities. Practices. New York. Harper & Row, 1974. P. 767. Проводившиеся с 1974 г. исследования подтвердили предположение автора, высказанное в работе. В целом широко диверсифицированные фирмы не имеют особых преимуществ перед менее диверсифицированными компаниями с точки зрения преодоления экономического цикла.
Ключевым вопросом диверсификации в несвязанные отрасли является вопрос о размере корпоративного портфеля. Иными словами, вопрос о том, как много несвязанных направлений деятельности должно быть включено в портфель? Сколько предприятий сможет корпорация успешно держать под контролем? Для решения этой проблемы важно ответить на два вопроса. Какова должна быть наименьшая диверсификация, которая позволила бы корпорации достичь приемлемых темпов роста и нормы прибыли? Какова может быть наибольшая диверсификация, позволяющая корпорации успешно руководить своими компаниями? Оптимальный вариант лежит, как правило, между этими двумя крайностями. Диверсификация в неродственные (несвязанные) отрасли и рыночная цена акций Диверсификация в несвязанные отрасли является в принципе финансово-образующим подходом к формированию рыночной цены акций, в то время как связанная диверсификация является по своей сути подходом стратегическим. Стратегическая направленность последней объясняется тем, что она основана на использовании связей между цепочками ценностей различных хозяйственных подразделений для снижения издержек, обмена опытом и технологиями, а также для получения других выгод от подобного объединения. Целью связанной диверсификации является приобретение дополнительных конкурентных преимуществ от слияния компаний.
|
