Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 4 страница

Иллюстрация 9.1

МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ В ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ ГЛОБАЛЬНОЙ КОМПАНИИ

Asea Brown Boveri (ABB) — диверсифицированная многонациональная корпорация со штаб-квартирой в Цюрихе (Швейцария). ABB была создана в 1987 г. путем слияния компаний Asea, одного из крупнейших промышленных предприятий Швеции, и Brown Boveri, крупнейшей компании Швейцарии. Обе фирмы производили оборудование для электростанции и электротехнические изделия. Сразу после слияния ABB приобрела незначительные пакеты акций 60 компаний, в основном за пределами Европы. В 1991 г. ежегодный доход ABB достиг 25 млрд долл., на предприятиях ABB по всему миру работали 240 000 человек, в том числе 150000 — в Западной Европе, 4000 — в Северной Америке, 10000 — в Южной Америке, 10 000 — в Индии. Компания превращалась в мирового лидера на рынках электротехнических и электроустановочных изделий, связанных с ними услуг, а также на рынке генераторных установок; ABB стала основным производителем в Европе. Доходы от продаж в Европе составляли 60% доходов фирмы, в Северной Америке — 30%, в Азии —15%.

Для управления глобальной деятельностью ABB была выбрана матричная организационная структура, которая усиливала главные достоинства фирмы в области электроэнергетических технологий, а также способствовала достижению глобальной экономии на масштабах производства, при этом максимально учитывая требования национального рынка.

Высшим звеном в организационной структуре корпорации ABB являлся исполнительный комитет, в который входили исполнительный директор Перси Барневик (Percy Bamevik) и двенадцать его коллег: шведы, швейцарцы, немцы, американцы, при этом некоторые из них работали постоянно за пределами Швейцарии. Эта группа, встречи которой проходили каждые 3 недели в разных уголках мира, отвечали за стратегию корпорации и ее осуществление.

По строкам матрицы ABB были расположены около 50 сфер деятельности (СД), каждая из которых представлена близкосвязанным набором товаров и услуг. Сферы деятельности были сгруппированы в 8 бизнес-сегментов, каждый из которых контролировался каким-либо членом исполнительского комитета. Каждая СД имела своего руководителя (менеджера), ответственного за: 1) разработку и лидерство в осуществлении глобальной стратегии; 2) установление стандартов по качеству и издержкам на всех предприятиях, относящихся к данной сфере деятельности по всему миру; 3) решение вопроса о том, какие предприятия и куда будут экспортировать свою продукцию; 4) перемещение сотрудников между подразделениями, расположенными в разных странах, с целью обмена опытом, создание многонациональных команд для решения проблем СД, а также установления отношений доверия и взаимопомощи в коллективе; 5) объединения исследовательских и экспертных фондов для обеспечения роста прибылей СД по всему миру. Руководитель СД определяет, какой регион мира представляет для его подразделения наибольший интерес. Например, руководитель СД по трансформаторам, в ведении которого находились 25 заводов в 16 странах (швед по национальности),.выбрал для своего местонахождения Манхейм (Германия), а руководитель СД по электроизмерительной аппаратуре, американец — Северную Каролину.

По столбцам матрицы была расположена группа национальных предприятий со своими президентами, советом директоров, финансовой отчетностью. Президенты национальных предприятий ABB отвечали за максимизацию эффективности и производительности всех видов деятельности корпорации в пределах своей страны. "Национальные президенты" (президенты национальных предприятий ABB) тесно сотрудничают с руководителями сфер деятельности с целью оценить и улучшить все, что связано с данной СД в своей стране.

Внутри матрицы находятся 1 200 местных компаний ABB со средним числом работающих 200 человек, каждую из которых возглавляет президент. Этот человек подотчетен одновременно двум руководителям: национальному президенту, в чьей стране работает данная компания и руководителю СД, которой предназначены ее товары/услуги. Любая местная компания являлась филиалом национальной компании ABB. Например, все местные компании в Норвегии являлись филиалами национальной компании Норвегии; местные компании в Португалии — филиалом ABB Португалии и т.д. 1 200 президентов местных компаний ABB должны были быть великолепными менеджерами центров прибыли, способными эффективно удовлетворять требованиям двух руководителей. Общий руководитель для местных президентов — это менеджер СД, который определял роль местных компаний в глобальной стратегии ABB, а также устанавливал правила, которым местная компания должна следовать в процессе выполнения стратегии. Боссом (руководителем) для местных президентов являлся исполнительный директор национальной компании, с которым необходимо было сотрудничать при решении проблем, возникающих на местном уровне.

ABB полагала, что именно подобная матричная структура позволяет наиболее оптимально выполнять глобальные бизнес-стратегии и в то же время максимизировать результаты ее деятельности на рынке каждой отдельной страны. Матричная структура обеспечивала возможность компании стать крупной и глобальной в стратегическом аспекте, одновременно оставаясь небольшой и местной, когда дело касается конкретного производства. Процесс принятия решения был децентрализован (передан на уровень руководителей СД, национальных президентов и президентов местных компаний), но отчетность и контроль оставались строго централизованы (через руководителей СД — национальных президентов — в исполнительный комитет). ABB рассматривала себя как федерацию национальных компаний с общим координационным центром.

В штаб-квартире ABB в Цюрихе работали лишь 100 специалистов. Система информационного обеспечения управления ежемесячно собирала данные из центров прибыли, сравнивая текущую ситуацию с бюджетами и прогнозами. Данные представлялись в национальных валютах, затем переводились в доллары США, чтобы обеспечить возможность их сравнения. Финансовая отчетность ABB представлялась в долларах США и английский язык являлся официальным языком в корпорации. Все встречи на высшем уровне проходили на английском языке.

Дополнение к основной организационной структуре. Ни одна из базовых организационных структур не обеспечивает полностью решения задачи сосредоточения всех трудовых усилий для поддержки реализации выбранной стратегии. Некоторые недостатки могут быть устранены путем использования двух или более типов организационной структуры одновременно. Многие компании достаточно велики и диверсифицированы, чтобы иметь в своей формальной структуре управления стратегические бизнес-группы (СБГ), подразделения, организованные по функциональному или географическому признаку, построенные по матричному принципу, а также узкоспециализированные отделы. Однако во многих компаниях в дополнение к организационной структуре управления, обеспечивающей выполнение стратегии, необходимо создавать специальные координационные механизмы и обеспечивать “созидательную дезорганизацию”. В этом качестве могут выступать группы по выполнению межфункциональных заданий, проектные группы, венчурные группы, независимые рабочие группы, а также отдельные сотрудники, уполномоченные не считаться с бюрократической волокитой в случаях, когда дело требует оперативного исполнения. Ниже приведены шесть наиболее широко применяемых механизмов, дополняющих формальную организационную структуру управления:

1. Проектные группы. Создается отдельная, независимая рабочая группа, основной задачей которой является управление процессом реализации конкретного проекта (введение нового технологического процесса, освоение нового вида деятельности, разработка нового товара, слияние с другой компанией, выполнение правительственного заказа, строительство и пуск в эксплуатацию нового завода). Проектные группы особенно приспособлены для решения уникальных, труднопрогнозируемых задач, которые практически невозможно решить при обычной организации.

2. Группы по выполнению межфункциональных заданий. Группа состоит из руководителей. высшего звена и/или специалистов и создается тогда, когда решение проблемы требует экспертного участия различных отделов одновременно, когда необходима координация разных направлений деятельности, а также в целях обмена опытом между специалистами, выполняющими различные функции. Такие группы наиболее эффективны, когда их численность не превышает десяти человек; участие в них добровольное, иерархия членов соответствует важности проблемы. Эта группа должна быть мобильна для быстрого решения проблемы. Создается она только при наличии в этом необходимости. Для работы группы не требуется дополнительного персонала, а объем документации — минимален. Компании, успешно использующие такие группы, создают их для решения наиболее неотложных задач, а затем распускают.

3. Венчурные группы. Создается группа для решения таких задач, как внедрение нового продукта, выход на новый географический рынок или освоение/создание новых видов деятельности. Многие компании, такие как Dow, General Mills, Westinghouse, General Electric, Monsanto, применяли такой подход с целью возродить предпринимательский дух. При создании таких групп необходимо решить, кому будет подотчетен руководитель группы, из каких источников будет осуществляться финансирование — из бюджета корпорации, хозяйственного подразделения или отдела, как не допустить развитие бюрократических и корыстных интересов, как скоординировать различные задачи группы, если их много.

4. Независимые рабочие группы (на самообеспечении). Привлекаются специалисты различного профиля, которые работают не на постоянной основе и объединяются в группу для улучшения деятельности в важных в стратегическом отношении областях: сокращение сроков вывода товара на рынок, улучшение качества товара и обслуживания клиентов, сокращение сроков поставки, устранение дефицита запасов, сокращение издержек на сырье и комплектующие, увеличение производительности сборочных линий, разработка новых моделей. Компании American Express удалось сократить три уровня управленческой иерархии, когда были созданы самостоятельные, самоуправляемые группы по обслуживанию заявок клиентов, обеспечивающие одноразовое обращение за счет быстрого принятие решений.

5. Группы по реализации процесса. В группу объединяют специалистов, отвечающих за различные стадии бизнес-процесса из разных функциональных подразделений. Такие группы могут быть уполномочены перестраивать процесс, нести ответственность за результаты и награждаться по итогам работы. Возрождение фирмы Chrysler во многом связано с базовыми командами (platform teams), создание которых привело к значительному усовершенствованию процесса разработки новых моделей. Каждая группа состоит из специалистов инженерного, конструкторского, финансового, снабженческого и маркетингового отделов. Эта группа отвечает за производство автомобиля от начала до конца, обладает широкими полномочиями и несет ответственность за результаты своей деятельности. Кроме того, группа координирует свою деятельность с производственным отделом и постоянно консультируется с поставщиками по вопросам качества комплектующих. Однажды сотрудники отдела снабжения Chrysler предпочли заплатить на 30% больше за более качественную деталь, так как по соображениям одного из инженеров более высокие издержки компенсировались бы экономией за счет сокращения времени сборки.

6. Менеджеры по связи с клиентурой. В тех случаях, когда стадии бизнес-процесса очень сложны или рассредоточены так, что непрактично объединять их для реализации одним исполнителем или командой, необходимо создать отдельный механизм контакта с потребителем. Играя роль буфера между внутренними процессами и потребителем, сотрудник по связям с клиентурой стремится отвечать на вопросы потребителей и разрешать их проблемы так, как если бы он отвечал за деятельность фирмы в целом. Чтобы выполнить эту задачу, сотрудник по связям с клиентурой должен иметь доступ ко всем информационным системам, которыми пользуются непосредственные исполнители, а также при необходимости он должен иметь возможность вступать в прямой личный контакт со специалистами. Наилучшие результаты в этой области достигаются, если сотрудник по связям с клиентурой уполномочен действовать в соответствии с собственным решением о том, как удовлетворить запросы потребителей. В компании Duke Power существуют уполномоченные представители, решающие проблемы потребителей, не посвящая их в то, что на самом деле происходит "за кулисами" для реального решениях этих проблем.

Перспективы деятельности по адаптации структур

Не существует совершенной, или идеальной, организационной структуры. Все базовые структуры имеют свои сильные и слабые стороны в отношении стратегии. Для того чтобы провести работу по приведению структуры в соответствие со стратегией на должном уровне, исполнители стратегии должны выбрать базовую структуру; при необходимости модифицировать ее, чтобы она соответствовала специфике деятельности компании, и затем дополнить эту структуру всеми механизмами координации и коммуникации, которые требуются для эффективного выполнения стратегии компании. Реальная действительность часто диктует необходимость принимать во внимание существующие отношения соподчиненности, внутреннюю политику, психологию личности и другие характерные особенности ситуации на фирме, однако при этом всегда должны превалировать факторы, определяющие соотношение "стратегия—структура".

Питер Друкер, один из крупнейших специалистов в области менеджмента, обобщил проблемы, связанные с организационной структурой фирмы.

Простейшая организационная структура, которая будет работать, является самой хорошей. Хорошей ее делают те проблемы, которые она не создает. Чем проще структура, тем меньше может быть сделано ошибок.

Некоторые принципы построения организационной структуры сложнее и проблематичнее других. Но ни один из них не свободен от трудностей к проблем. Ни один из принципов не является более ориентированным на людей, чем на задачи; ни один не является более созидательным, свободным или демократичным. Данные принципы представляют собой инструментарий, а инструментарий сам по себе не является ни хорошим, ни плохим. Его можно использовать правильно или неправильно, и только. Чтобы одновременно достичь и максимально возможной простоты и наибольшего соответствия, разработку организационной структуры следует начинать с четкой ориентации на ключевые виды деятельности, призванные обеспечить ключевые результаты. Они должны быть объединены в наиболее простую возможную структуру. Кроме того, разработчик схемы организационного построения компании должен постоянно помнить о целях создаваемой структуры.

Современные направления развития организационных структур.

Многие современные компании сегодня перестраивают свою традиционную иерархическую структуру, основанную на функциональной специализации и централизованной системе вертикального подчинения. Такая структура пригодна, когда: 1) все виды деятельности можно разделить на простые, повторяемые операции, которым можно легко и быстро обучить, а затем эффективно производить их в массовом порядке; 2) существенные выгоды обеспечивают функциональная специализация менеджеров и повышение их профессионализма своей области; 3) нужды потребителей в достаточной степени стандартны, что позволяет легко найти способы и разработать пути их удовлетворения. Но традиционная структура становится своего рода тормозом в развитии тех видов деятельности, где предпочтения потребителей концентрируются не на стандартизованных товарах, а на товарах, сделанных на заказ и имеющих особые свойства, где сокращается продолжительность жизненного цикла товаров, где более гибкие производственные методы сменяют массовое производство, где потребители предпочитают индивидуальный подход, где высоки темпы технологических изменений, где рыночные условия изменчивы. В этих условиях многоуровневые иерархические управленческие структуры и функциональные бюрократии, заставляющие сотрудников все время ждать решения сверху, увязают в болоте. Они не могут адекватно отвечать потребностям потребителей и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям рынка. Смешение функций, выполнение строго конкретных заданий, раздробленность производственного процесса, многоуровневая структура управления, централизованная система принятия решений, растущая бюрократизация среднего управленческого звена, раздутая система проверки и контроля, замедленная реакция — все это может свести на нет конкурентное преимущество в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации. В таких условиях успех компании зависит от стратегий, отличающихся существенными организационными возможностями, позволяющими фирме быстро реагировать на изменения потребительских предпочтений и внешней конкурентной среды, сокращать продолжительность периода от разработки товара до его выведения на рынок, обеспечивать качество "с первого раза", производить несколько модификаций товара и товары на заказ, сокращать сроки доставки, четко выполнять заказы, использовать индивидуальный подход к обслуживанию потребителей, быстро внедрять новые технологии и развивать творчество и инновационный процесс, быстро реагировать на развитие конкуренции.

Все эти новые компоненты деловой стратегии совершают революцию в корпоративной организации. Тенденция к уменьшению размеров компаний во многом объясняется стремлением сократить властные полномочия функциональной и управленческой бюрократии среднего уровня и вместо авторитарных пирамидальных структур создать более "плоские", децентрализованные организационные структуры. Современные типы структур структур обладают следующими характеристиками: меньшее количество уровней управления; создание рабочих групп, состоящих из специалистов разных профессий, а также проектных групп; небольшой размах деятельности хозяйственных подразделений, изменение рабочих процессов для сокращения их раздробленности из-за распределения между разными функциональными отделами; небольшой штат сотрудников, выполняющих поддерживающие (обеспечивающие) функции; партнерские отношения с основными поставщиками, наделение руководителей нижнего уровня и рядовых сотрудников полномочиями; свободный обмен информацией по вертикали и горизонтали; оснащенность компьютерами и системами телекоммуникаций, что обеспечивает доступ к информации и возможность ее быстрой передачи; акцент не на деятельность как таковую, а на ее результаты. Новые организационные структуры компактны, имеют меньше уровней управления, быстрее реагируют на изменение, открыты для нововведений. Новой движущей силой в такой структуре стали сотрудники, уполномоченные действовать по своему усмотрению, измененные рабочие процессы, а также самоуправляемые рабочие группы.

Директивно-контрольный подход в условиях вертикальной многоуровневой организационной структуры предполагает, что у сотрудников, непосредственно выполняющих определенную работу, нет ни времени, ни желания осуществлять контроль, а кроме того, уровень их профессиональных знаний недостаточен для принятия грамотных решений. Следовательно, необходимы инструкции, жесткое руководство и контроль за принятием решений. В децентрализованных структурах такой подход оказывается несостоятельным. Сферы компетенции отдельных сотрудников имеют менее жесткие рамки, они имеют доступ ко всей необходимой информации и работают с большей самостоятельностью. Нет необходимости в большом количестве менеджеров, так как принятие решений становится задачей каждого конкретного сотрудника или рабочей группы.

Роль реинжиниринга бизнес-процессов в усовершенствовании стратегии. Перестройка стратегически важного бизнеса с целью координации деятельности разных отделов и сокращения раздробленности функций между ними, а также с целью снижения бюрократических накладных расходов доказала свою состоятельность в качестве действенного механизма построения организации. Это не просто фантазия руководства. Организация процесса имеет столь же большое значение, как и функциональная специализация. Проведение в жизнь выбранной стратегии осуществляется значительно эффективнее, когда работа отделов, между которыми распределена работа по выполнению стратегически значимых и ключевых видов деятельности, должным образом скоординирована и интегрирована.

Компании, которые перестроили некоторые из своих бизнес-процессов, в результате пришли к объединению ранее независимых операций (шагов) и задач в единое задание, поручаемое одному сотруднику, и к интегрированию заданий для передачи их командам исполнителей. Затем следует реорганизация — естественный результат объединения задач и пересмотра содержания заданий. Опыт компании, успешно осуществивших перестройку и реструктуризацию своего бизнеса в соответствии с выбранной стратегией, рекомендует бороться с раздробленностью и излишними накладными расходами следующим образом:

• Составить общую схему бизнес-процесса, включая связи с другими видами деятельности в цепочке ценностей.

• Попытаться упростить процесс, по возможности исключая из него определенные участки и анализируя возможность модернизации оставшихся.

• Определить, какие участки процесса могут быть автоматизированы (обычно это простые, повторяемые операции, которые не требуют размышлений и принятия решений); рассмотреть вопрос о внедрении передовых технологий, которые могут обеспечить новые возможности и выигрыш от высокой производительности в будущем.

• Оценить каждый участок процесса (каждый вид деятельности) на предмет его важности в отношении стратегии; стратегически важные участки должны быть оценены с точки зрения возможности стать лучшими в отрасли или в мире.

• Взвесить все "за" и "против" относительно выведения за пределы компаний тех видов деятельности, которые не являются основными и не вносят существенного вклада в организационные возможности и создание главных достоинств.

• Разработать новую структуру для выполнения оставшихся видов деятельности; реорганизовать персонал (отдельных сотрудников и группы) в соответствии с новой организационной структурой. Перестройка, если она грамотно осуществлена, может дать огромный выигрыш в производительности и организационных возможностях. Подразделение фирмы General Electric, занимающееся обслуживанием заказов, сократило время от момента получения заказа до момента доставки с трех недель до трех дней, объединив шесть своих производственных отделов в один, сократив число операций по инвентаризации и обработке грузов, заменив ручную систему учета потребителей на автоматизированную и сократив число уровней управления с трех до одного. Производительность возросла на 20% за год, и расходы подразделения сократились на 30%.

Реинжиниринг, затем реорганизация.

Нельзя обойти вниманием тот факт, что перестройка в совокупности с передовыми офисными технологиями, наделением сотрудников полномочиями, использованием самоуправляемых рабочих команд обеспечивает менеджеров компании новыми возможностями в области разработки организационных структур. Организационную иерархическую структуру можно сделать более плоской, сократив число уровней среднего звена управления. Ответственность за исполнение и право принятия решений можно передать на более низкие уровни и за пределы компании тем подразделениям, которые непосредственно контактируют с потребителями. Стратегически важные операции могут быть унифицированы, а время и затраты на их выполнение сокращены, при этом они должны соответствовать изменяющимся требованиям и ожиданиям потребителей. При правильном использовании эти новые подходы к разработке структуры фирмы обеспечивают огромный выигрыш в производительности и в развитии созидательного потенциала фирмы.

В иллюстрации 9.2 приведены результаты исследования тенденций развития организации многонациональных и глобальных компаний.

Иллюстрация 9.2

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПЕРЕСТРОЙКА ФИРМ, ВЫСТУПАЮЩИХ НА МЕЖДУНАРОДНЫХ И ГЛОБАЛЬНОМ РЫНКАХ

В процессе исследования 43 крупных американских компаний, производящих потребительские товары, которое было проведено в 1993 году фирмой McKinsey & Со, ведущей фирмой по управленческому консультированию, были выделены мероприятия, изменяющие организационную структуру этих компаний, в значительной или меньшей степени повлиявшие на быстрый рост объема продаж и прибылей на международных и глобальных рынках.

Мероприятия, изменяющие организационную структуру и в значительной степени влияющие на международный успех компании

• Централизация принятия решений на международном уровне во всех областях, кроме разработки новых товаров.

• Наличие широкомасштабных программ развития менеджмента и привлечение на высшие руководящие посты большего числа иностранцев.

• Требование наличия международного опыта работы при выдвижении на высшие руководящие посты.

• Обеспечение менеджеров, работающих на глобальном уровне, техникой для работы с электронной почтой и проведением видеосовещаний.

• Обязательность отчетности менеджеров по продукту зарубежных филиалов перед управляющим, возглавляющим всю деятельность компании в данной стране.

• Использование местных исполнителей для руководства операциями в зарубежных странах (однако этот фактор быстро перестает быть отличительной чертой успешно действующих компаний, так как почти все используют такой подход в своей практике).

Мероприятия, изменяющие организационную структуру и незначительно влияющие на международный успех компании

• Создание глобальных подразделений,

• Формирование международных стратегических бизнес-единиц.

• Создание центров мастерства (где одна компания, опираясь только на свои возможности, несет ответственность на глобальном уровне за ключевые товары или появляющиеся технологии, слишком новые, чтобы можно было оценить все "за" и "против").

• Использование интернациональных команд, включающих в себя специалистов компаний, работающих в разных странах, для решения различных задач и проблем.

• Создание глобальных интегрированных информационных управленческих систем.

Перечень того, что могут и чего не могут дать компании изменения в ее организационной структуре, может быть продолжен. В целом проведенные исследования показали, что организационная структура не является для фирмы настолько важной, насколько важным является наличие товаров с привлекательными ценами и свойствами. Не стоит ожидать хороших результатов только из-за хорошей организации. Более того, некоторые элементы организационной структуры, такие как например "центры мастерства", являются слишком новыми образованиями, чтобы определить, насколько позитивно они влияют на продажи и рост прибыли.

Источник: Joann S. Lublin. Studi Sees U.S. Businesses Stumbling on the Road Globalization. The Wall Street Journal. March 22, 1993. P. B4B.

 

Ключевые моменты

Работа по реализации стратегии заключается в превращении стратегических планов в действия и в хорошие результаты. Критерием успешности реализации стратегии является полное достижение поставленных в стратегическом плане целей или его перевыполнение. Невыполнение плана означает, что стратегия плохо разработана, либо неверно реализована, либо и то и другое одновременно.

Принимая решения по реализации стратегии, менеджеры должны определить, какие внутренние условия необходимы для успешной реализации стратегического плана, и создать эти условия в возможно более короткие сроки. Этот процесс включает в себя обеспечение ряда взаимоувязок, установления соответствия:

• между стратегией, с одной стороны, и навыками и опытом, возможностями компании и ее структурой, с другой;

• между стратегией и бюджетными ассигнованиями;

• между стратегией и политикой;

• между стратегией и внутренними поддерживающими системами;

• между стратегией и системой вознаграждения;

• между стратегией и корпоративной культурой.

Чем теснее это соответствие, тем полнее реализуется стратегия и более вероятным становится достижение поставленных целей.

Реализация стратегии — это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Каждый из них должен определить, какие действия надо осуществить, какие шаги предпринять в своей сфере деятельности, чтобы достичь намеченных результатов. Для этого необходимо иметь план действий.

К трем основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся: 1) назначение на ключевые посты подходящих для этого людей; 2) наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне; 3) структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компании. Выдвижение способных людей на ключевые посты является одним из наиболее простых шагов по внедрению стратегии, так как находит поддержку у талантливых менеджеров, спокойно относящихся к смене своих функциональных обязанностей и переводу на другое место работы.

Создание стратегически важных главных достоинств — наилучший путь обеспечения превосходства над конкурентами с аналогичными стратегиями. Главные достоинства формируются на основе опыта и навыков, а также видов деятельности, входящих в цепочку ценностей на разных ее этапах. Когда соединяются мастерство и реальная деятельность, это создает уникальные возможности. Для превращения главных достоинств компании в долгосрочное конкурентное преимущество необходимо сконцентрировать больше усилий и больше таланта по сравнению с соперниками на усилении и углублении этих достоинств. Так как главные достоинства связаны с деятельностью компании в разных областях и требуют разнопланового мастерства, опыта и навыков, то для обеспечения доминирующего преимущества необходимо: 1) управлять развитием творческого потенциала сотрудников, углублением их знаний и ростом мастерства и 2) координировать и объединять усилия различных рабочих групп и отделов на всех этапах цепочки ценностей, относящихся к этим достоинствам.