Структура корневых компетенцийКорневые компетенции составляют 1. Ноу-хау – знания и умения, применяются фирмой в том или ином процессе производства и управления и неизвестные конкурентам, особенно актуальны ноу-хау в финансах, в маркетинге, одновременно с ноу-хау появились следующие термины ноу-вай и ноу-ху. Ноу – вай – способы получения и эффективного использования полученных знаний Ноу-ху – правильный и рациональный подбор кадров 2. Система, поддерживающая процессы производства и сбыта – надежность обеспечивает стабильность, но стабильность качества и минимизирует отклонения. 3. Особые внешние контакты и связи – они снижают транзакционные издержки Выбор ключевых компетенций представляет собой процесс, в этом процессе компания рассматривает себя как «цепочку создания ценностей для потребителя», и на этой основе она стремится дифференцироваться от других компаний на рынке. Корневые компетенции оцениваются индексом корневых компетенций, или насколько фирма специалист в той или иной сфере, то есть общей репутацией фирмы (гудвилл). Конструкция корпоративной репутации состоит из следующих компонентов (для США): 1. Качество менеджмента, то есть насколько профессионально происходит управление фирмой 2. Качество продукта 3. Способность привлекать высококвалифицированные кадры 4. Финансовая устойчивость предприятия 5. Эффективное использование активов 6. Долгосрочная инвестиционная привлекательность 7. Перевооружение, склонность к использованию новых технологий 8. Ответственное отношение к обществу и окружающей среде 9. Пример для подражания со стороны других компаний Горизонт планирования и виды планов организации Горизонт планирования определяется временем от появления идеи до ее внедрения и зависит от степени предсказуемости будущего. При долгосрочном планировании плановый горизонт определяется временным отрезком, на котором будущее может быть предсказано через экстраполяцию предыдущих тенденций. Стратегическое планирование исходит из того, что будущее принципиально непредсказуемо в долгосрочной тенденции, не связывает себя плановым горизонтом, основной акцент смещается в сторону ресурсного обеспечения процесса адаптации. Главным в стратегическом планировании является определение стратегии взаимодействия организации с внешней средой. Плановый горизонт определяется возможностью построения достоверной модели и взаимодействия с ней. Основным условием успешной адаптации организации в внешней среде является ее полная обеспеченность ресурсами, всеми, какими организация может обладать. Обладание этими ресурсами определяет потенциал организации. В рамках стратегического планирования составляется три вида планов: 1. Стратегический план – скорее описательный, чем количественный, содержит решения относительно внедрения новых продуктов, а новый продукт невозможен без новых технологий, соответственно, новые технологии, новых направлений деятельности, тогда такая стратегия будет называться стратегий диверсифицированного роста. Разрабатывается на уровне высшего руководства организации, для США – 8 лет, для Японии – 25 лет. 2. Конкретные проекты реализации стратегии фирмы (реализация тактических целей) - представляет собой комплекс программ и планов проектов. По разработке и внедрении нового продукта до информационной системы – очень широкий разброс. Программа подкрепляется конкретными проектами деятельности, имеющими определенную стоимость, кроме этого, если есть стоимость, то необходим план реализации проекта, а так же технико-экономические параметры. Вопросы формирования организационной структуры, распределение ресурсов, до трех лет и на один год. 3. Текущие планы или оперативные решения – затрагивают организацию текущей деятельности, выполнение задач, оптимизация использования ресурсов Уровни стратегического планирования и управления Процесс стратегического управления можно разделить на три этапа: 1. Стратегическое планирование – процесс определения стратегии путем анализа стратегических позиций, анализ внешних и внутренних факторов, которые могут привести к капитализации ее конкурентных преимуществ 2. Стратегическая организация – процесс приспособления выбранной стратегии с целью наиболее полного и эффективного выполнения 3. Стратегический контроль – процесс оценки и анализа достигнутых состояний в последующей организационной настройке для наиболее полного достижения стратегических целей Трехуровневая модель стратегического управления
Функциональный уровень – стратегическое планирование – стратегическая организация – стратегический контроль Выделяют четыре уровня стратегии 1. Корпоративная 2. Деловая 3. Функциональная 4. Операционная Пирамида стратегий
На корпоративном уровне фирма представляет собой многопродуктовую, многорыночную организацию, имеющую в своем составе экономические объекты. Корпоративные стратегии нацелены на глобальные конкурентные преимущества. Корпоративная (портфельная) стратегия – стратегия, характеризующая общие направления роста фирмы. На этом уровне определяется стратегическое соответствие между сферами бизнеса и осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Корпоративная стратегия включает следующее: 1. Распределение ресурсов между бизнесом и клиентами 2. Решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения стратегического эффекта 3. Решение о слиянии, приобретении или вхождении в ФПГ или другие интегрированные структуры 4. Изменения в структуре корпорации На этом уровне финансовая структура становится основой формирования звеньев корпоративного центра, и задача этого центра – обеспечение корпоративных интересов участников. На уровне корпоративного центра создается служба стратегического планирования и финансовая служба, которая распадается на два уровня – казначейский и стратегического контроля, на этом уровне есть научно-исследовательские центры. Бизнес-уровень – разрабатывается деловая стратегия, стратегия самостоятельных бизнес-подразделений. Они отвечают за достижения целей, реализует корпоративную стратегию по достижению, удержанию и капитализации конкурентных преимуществ. Стратегия воплощается в бизнес-планах, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке. Основные функции управления на корпоративном и дивизиональном уровнях будут представлены в следующей таблице:
Функциональный уровень – на функциональном уровне на основе корпоративной и деловой стратегии разрабатываются функциональные стратегии, имеют внутрифирменную специфику и отражают специализацию функциональных звеньев, исходя из целевого разделения и кооперации управленческого труда. От качества разработки зависит создание эффективной системы управления производством. Это стратегии таких функциональных зон организации, как маркетинг, производство, финансы, управление персоналом Основные этапы стратегического планирования Процесс стратегического планирования включает три основных этапа 1. Стратегический анализ: 1.1. Мы смотрим на внешнюю среду (анализ внешней среды) – угрозы, возможности, ситуации, вся изменчивая среда 1.2.Мы смотрим на поведение организации во внешней среде (рассмотрение организации, а точнее, ее начинки, потенциала, анализ потенциала организации) 2. Целеполагание 2.1.Формирование миссии организации – то, с чем организация или предприятие выходит на рынок, что она хочет принести потребителю 2.2.Разработка системы целей организации (в основном – коммерческая цель, остальное выходит из нее) 3. Стратегический выбор 3.1.Планирование стратегических альтернатив развития – возможные вариации при отступлении от основного пути 3.2.Выбор корпоративных, конкурентных и функциональных стратегий
|
Корпоративный уровень – стратегическое планирование – стратегическая организация – стратегический контроль
Дивизиональный уровень - стратегическое планирование – стратегическая организация – стратегический контроль
