Шесть базовых координационных механизмов

Всякая организованная человеческая деятельность задает два фундаментальных и противостояние друг другу требования: необходимость разделения труда для выполнения различ­ных задач и потребность в его координации в рамках целостного процесса. А пото­му организационные структуры могут определяться и в зависимости от способа разделения труда и координации деятельности.

1.Взаимная подгонка достигается координацией труда посредством простого и информационного обмена. Выполняющие отдельные задания сотрудники в процессе общения согласовывают свои действия, подобно тому, как два гребца в одной лодке вынуждены подстраивать друг под друга скорость гребков и интенсивность своих усилий. На рис. 2 (а) процесс взаимной подгонки изображен в виде двунаправленной стрелки между двумя операторами. Данный метод находит применение в организациях с простой структурой и представляет собой наиболее очевидный способ координации дей­ствий. Однако парадоксальным образом он используется и в самых сложных случаях, поскольку только он позволяет обеспечить необходимую степень надежности действий в исключительно ответственных ситуациях, таких как, например, первый полет человека на Луну.

2. Прямой надзор предполагает, что координацию осуществляет индивид, отда­ющий распоряжения и приказы другим сотрудникам. Данный метод исполь­зуется в случаях, когда над решением определенной рабочей задачи трудится некоторое число людей. Например, атакующие на своей шхуне мирный ко­рабль пятнадцать пиратов не имеют возможности сообразовывать действия посредством взаимной подгонки, поэтому им необходим лидер, который на­правляет общие усилия при помощи команд. На рис. 2 (б) изображен лидер, отдающий распоряжения другим сотрудникам (направ­ленные к операторам стрелки).

3. Координация может быть также достигнута при помощи стандартизации, ког­да единство деятельности достигается почти автоматически на основе соблюдае­мых всеми сотрудниками правил. Можно указать четыре формы стандартизации — стандартизация процесса труда как такового; стандартизация выпуска; стандар­тизация знаний и навыков на «входе» рабочего процесса; стандартизация норм как более общее руководство деятельностью.

3.1.Стандартизация процесса труда означает спецификацию, или, что то же самое, программирование непосредственного содержания деятельности, за­дание процедур, которым необходимо следовать (например, прилагаемые к большинству детских игрушек инструкции). Как показано на рис. 2 (в), та­
кое задание обычно получает аналитик, который должен программировать труд сотрудников таким образом, чтобы обеспечить наиболее тесную координацию.

3.2.Стандартизация выпуска означает спецификацию не процесса труда, а его результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. Руководителю нет необходимости указывать слесарю, где именно должны быть просверлены отверстия во фланце, с тем чтобы они совпали с болтами, приваренными кем-то другим, как не нужно объяснять менеджеру подразделения, что он должен приложить усилия к увели­чению объема продаж на 10%, для того чтобы корпорация в целом достига­ла плановых показателей. И вновь такого рода стандарты исходят прежде всего от аналитика (см. рис. 2 (г)).

3.3.Стандартизация навыков — еще один, хотя и несколько менее эффектив­ный, способ обеспечения координации действий. В этом случае стандарти­зация затрагивает не рабочий процесс или его результаты, а, скорее, работ­ника, который должен использовать в своей деятельности определенный
объем знаний и навыков. Такого рода стандартизация обычно происходит вне самой организации — например, в университете или профессиональной школе еще до того, как индивид приступает непосредственно к труду (см. рис. 2(д)). В этом случае стандарты исходят уже не от аналитика, а восприни­маются оператором в ходе его профессиональной подготовки как «входное условие» профессии. Когда врач-анестезиолог и хирург проводят операцию по удалению аппендикса, вряд ли они будут что-то специально обсуждать (методы взаимной подгонки или прямого надзора). Просто каждый из них и так знает, что должен делать и он сам, и коллега, чем и достигается координа­ция действий врачей.

3.4. Стандартизация норм предполагает, что все работники организации разде­ляют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется ко­ординация действий (см. рис. 2(е)). Например, если каждый член религи­озного ордена убежден в необходимости привлечения неофитов, они будут прикладывать совместные усилия к достижению общей цели.

Перечисленные нами координационные механизмы могут рассматриваться как базо­вые элементы структуры, скрепы, в отсутствие которых невозможна целостность организации. Они расположены в порядке возрастания жесткости: по мере того как усложняется организационная деятельность, трансформируются и координаци­онные механизмы. От взаимной подгонки (как простейшего механизма) к прямому надзору, затем к стандартизации (предпочтительнее — стандартизации труда или норм) и, наконец, вновь к взаимной подгонке. Но ни одна организация не может в полной мере полагаться лишь на единственный механизм согласования. Практически в каждой развитой организации присутствуют все описанные нами механизмы. Для нашего исследования большое значение имеет то обстоятельство, что многие организации делают акцент на какие-то определенные координационные меха­низмы (в зависимости от стадий развития). В самом деле, организации, в которых отсутствует превалирующий механизм, более всего склонны к политиканству по той простой причине, что конфликты чаще всего возникают естественным обра­зом именно тогда, когда индивиды борются за влияние в условиях относительного вакуума власти.

Рис. 2. Базовые механизмы координации