Студопедия — Маркетинговый подход в стратегическом управлении
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Маркетинговый подход в стратегическом управлении






 

В 2002 г. в России было проведено исследование российских компа­ний, впервые раскрывшее и проанализировавшее потенциал влияния маркетинговой стратегии на важнейший рыночный показатель успеш­ности бизнеса — капитализацию фирм. Главный вывод исследования таков: разработка и осуществление маркетинговых стратегий, адапти­рованных к требованиям инвесторов, представляет собой резерв роста капитализации российских предприятий на 15—20%. Маркетинг - это не просто инструмент продвижения, это один из наиболее реальных стратегических ресурсов для успешной конкуренции и роста капита­лизации компаний.1

До 60-х годов маркетинг во всем мире рассматривался преимуще­ственно как инструмент повышения эффективности продаж, сбыта. Стратегическая ориентация в управлении на маркетинг как рыночный ход в управлении возникла и быстро распространилась начиная с годов прошлого столетия. Сначала была осознана необходимость смотрения проблем товарной, ценовой, коммуникационной и сбытовой политики в комплексе (этот подход получил название «маркетинг-микс»), а затем - под углом зрения целостной стратегии.

Маркетинговый подход в управлении — это прежде всего ориентация оганизации на рынок. Что означает «быть ориентированным на рынок»? Это значит, прежде всего,— чутко и быстро реагировать на рыночные из­менения. Это значит - сосредоточиться не на продукции и ее продажах, а на том, чтобы стать ближе к своим потребителям и в этом опережать своих конкурентов. Это значит - предоставлять потребителям более высокие ценности. Это значит — предвидеть новые возможности на рынке и использовать их раньше других. Как справедливо сказал Дж. Дэй, марке­тинговая цепочка ценностей во многом отражает базовую модель М.Портера, однако отличается от нее тем, что маркетинг как интегрирующая общая менеджерская функция гарантирует внешнюю (рыночную) ориен­тацию всем видам деятельности, участвующим в создании ценности.2

Стратегическая рыночная ориентация в целевом отношении предпо­лагает постановку и достижение следующих вполне конкретных целей:

Ø увеличение рыночной доли, в том числе по каждому выбранному в качестве перспективного, т. е. целевому, сегменту рынка;

Ø повышение степени удовлетворения потребностей, контролиру­емой преимущественно на основе контактов с потребителями, с уче­том динамики рекламаций.

Рыночная стратегия, как утверждает Дж. Дэй,3 характеризуется четырь­мя основными блоками управленческих решений: arena, advantage, access, аctivity (АААА), что может быть переведено как «арена — преимущество — доступ - деятельность». Рассмотрим их более подробно.

Арена - сфера, которую организация выбрала местом своей деятель­ности и реализации своих преимуществ, это стратегическая область бизнеса (зона хозяйствования).

Преимущество - более высокая потребительская ценность, предос­тавляемая клиентам и обеспечивающая конкурентоспособность орга­низации.

Доступ — комплекс характеристик выхода на выбранный сегмент Рынка, включая каналы коммуникаций и распределения (сбыта, продаж). Виды деятельности — ассортимент и масштабы, т. е. что именно и в каком количестве организация будет предлагать на рынке.

Именно маркетинг привнес в стратегический менеджмент и развил в нем ряд особых черт, передал и помог освоить следующие технологии'

Ø постоянный и систематический анализ, мониторинг рыночной среды и прогноз потребностей рынка и конкретных потребителей, а также сильных и слабых сторон собственной деятельности, как стерж­невую функцию информационной работы;

Ø планомерное обновление товарного ассортимента, оптимизацию своего бизнес-портфеля путем разработки новых эффективных това­ров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладаю­щих свойствами, выгодно отличающими их от товаров-конкурентов, и ориентацию на активное формирование спроса;

Ø приоритет гибкости ценовой политики, учитывающей не только вскрытые экономикой математические зависимости между спросом, предложением и ценой, но и нелинейность восприятия рынком цено­вых действий организаций;

Ø интегрированность маркетинговых коммуникаций, воплощаемую в единой многоканальной синхронизированной коммуникации, ори­ентированной на установление отношений, желательно двухсторонних, с различными целевыми аудиториями, для каждой из которых выстра­ивается соответствующая модель общения;

Ø организацию распределения и продаж, обеспечивающую комфор­тность принятия и реализации клиентами решений о товарных пред­почтениях и покупках.

Чтобы потребность в маркетинговом подходе к управлению и раз­работке маркетинговых стратегий проявилась, необходимы соответству­ющие условия и предпосылки. К наиболее общим условиям относятся:

Ø общее насыщение и стагнация рынка;

Ø повышение уровня требований потребителей (вследствие роста доходов и свободы выбора) к качеству товара и его сервису - рост «изощренности» спроса;

Ø значительное улучшение технических и организационных воз­можностей производства;

Ø ориентация (в связи с сокращением жизненного цикла товара) на сокращенные сроки амортизации, увеличение серийности и сокра­щение сроков внедрения товара.

Среди частных условий могут быть названы:

Ø нарастающая дифференциация желаний потребителей. Отсюда резкий рост ассортимента потребительских, а за ним - и инвестицион­ных товаров;

Ø переориентировка потребителей на постматериальные ценности,

Ø возрастание рекламных расходов в связи с активизацией конку­рентов;

краткосрочные и однобокие флуктуации запросов рынка потре-ьских товаров, создающие угрозу стабильности положения про­изводителей;

сокращение численности населения (потребителей), ощутимое

для производителей;

возникновение и постоянное существование значительной струк­турной безработицы, контингента с низким уровнем спроса;

рост концентрации рыночной власти и монополизации торгов­ли, наносящий ущерб производителю;

ощутимость международной конкуренции, особенно в связи со снятием таможенных барьеров и открытием новых рынков;

сокращение базы ресурсов, особенно минеральных и энергети­ческих;

ухудшение экологической ситуации, рост соответствующих тре­бований к производителям.

Главное, что принес маркетинг в стратегическое управление в целом, - это стремление к сбалансированности, гармонизации инте­ресов фирмы, потребителей и общества в целом, партнерству всех уча­стников рыночных отношений и некоммерческого распределения об­щественных благ. Вместе с тем маркетинг позволил более полно реализовать тенденции и принципы современного управления — его глобализм, активность, инновационность, интегрированность, предпоч­тение структурных исследований рынка, активное использование свя­зей с общественностью (public relations).

Тенденция глобализма возникла как реакция на растущую взаимоза­висимость национальных рынков, на усиление однородности потреб­ностей под воздействием успехов технологий коммуникации и транс­порта, на развитие международной стандартизации, на тенденции объединения стран, заключение межгосударственных соглашений и развитие международной конкуренции. В маркетинге он воплотился прежде всего в товарной политике.

Французская компания Danone возникла в 1919г. и сразу занялась производством йогуртов, содержащих молочную кислоту. В 1973 г. она влилась в холдинговую компанию BSN Holding, действовавшую в об­ласти производства стеклотары, но уже интересовавшуюся пищевой промышленностью. Уже в 1994 г. ВSN изменила свое название и стала называться именем своей самой успешной на международном рынке торговой марки Danone.4

Danone - первая западная компания, появившаяся на российском рынке в сегменте молочной продукции. Как и многие другие западные компании, первоначально она работала по принципу «Сделано на Западе — продано в России» и вышла на новый для себя рынок с хоро­шо обкатанным товаром — так меньше риска. Уже в 1992 г. на централь­ной улице российской столицы — Тверской — открылся первый мага­зин фирмы, вскоре появились еще около 100 мини-шопов.

Однако уже в 1994 г. Вапопе перешла к реализации другого принци­па «Сделано в России — продано в России»: она выкупила 59% акций фабрики «Большевик», а в следующем году решила начать производство йогурта в России и запустила свой первый цех по производству свежих молочных продуктов в Тольятти. В то время импортировать продукты еще было намного дешевле, чем производить их в России, тем не менее компания пожертвовала тактическими выгодами ради стратегических целей. Компания вошла в первую тройку крупнейших французских инвесторов в России. В ноябре 2000 г. был официально открыт завод Danone в подмосковном Чехове (в дополнение к небольшому уже су­ществующему производству в Тольятти), что сделало возможным про­изводить на месте около 90% продаваемой в России продукции Danone, включая основные торговые марки: Даниссимо, Волшебный, Виталиния, Пти Данон, Утренний, содержащие живые молочные культуры. Не отстали и зарубежные конкуренты: почти одновременно на новом за­воде в Ступино началось производство йогурта «Кампина», чуть позже вступил в конкуренцию «Эрманн».

Для большинства населения России основной товар компании срав­нительно нов: потребление йогурта здесь мизерно в сравнении с Запа­дом. Свежих молочных продуктов россияне употребляют в среднем в 5—8 раз меньше, чем в развитых зарубежных странах. Но уже в 1999 г. 85% наших соотечественников стало употреблять йогурт хотя бы раз в месяц. Цели Danone находятся вполне в русле глобализации и совпада­ют с чаяниями его западных конкурентов (компании «Кампина» и «Эрманн»): привести Россию к западному уровню потребления молоч­ных продуктов. Главный местный конкурент — фаворит российского молочного рынка Лианозовский комбинат (российская компания Wimm Bill Dann): он присутствует на прилавках в традиционной гамме про­дуктов, держит достаточно низкие цены, осуществляет грамотную и ак­тивную рекламную политику.

Активность современного стратегического маркетинга вызвана к жизни растущим насыщением рынка, увеличением скорости техноло­гического прогресса, последовательным устранением барьеров для меж­дународной торговли.

Политика Danone в этой сфере такова: если у вас есть $10 000 и вы разделяете их на тысячу проектов — ничего хорошего не выйдет! Но если вложить эти деньги в один проект, то хоть что-то получится. Всеми проектами Danone, связанными с рекламой, эксклюзивно занимается только агентство — Young & Rubicam. Когда запускается новый продукт Danone, для знакомства потребителя с ним запускается массированная рекламная компания, и во всех крупных магазинах Москвы проводятся акции продвижения с бесплатной дегустацией продукции.

Инновационность маркетинга выражается в постоянном поиске и ини­циировании перспективных изменений потребностей, в обновлении ассортимента, придании товарам новых черт и достижении новых уров­ней удовлетворения потребностей, в использовании новых форм комму­никаций (например, через Интернет), новых способов продаж и доставки. Такой поиск обусловлен тем, что все большее количество по­требителей в мире исповедует приоритеты качества товаров и услуг, удоб­ства их приобретения и потребления над ценовыми параметрами.

Глобализм для группы Danone не самоцель. В компании понимают: в среднем россияне потребляют чуть больше одного килограмма йогур­та в год (в 10 раз меньше, чем в Западной Европе). Danone заявляет сле­дующие стратегические задачи: всегда быть на связи с потребителем, учитывать разницу во вкусах и привычках на местах, разрабатывать но­вые марки продукта и представлять эти продукты на месте как нацио­нальную марку. Освоение нашего рынка начато с традиционного и лю­бимого россиянами кисломолочного продукта — кефира, а это уже поворот к принципу «Новый (для компании, но не для рынка) товар — на уже знакомом российском рынке». Готовы здесь и к конкуренции в отношении ряженки, хотя ее у нас потребляют не так широко.

Интегрированность новый шаг в развитии подхода, начатого мар-кетингом-микс. Действия в рамках операционального (операционного) маркетинга осуществляются в тесной увязке со структурой и направлен­ностью стратегического плана. Товарная политика, ценообразование, продвижение и сбыт осуществляются на основании стратегического выбора товарных рынков, долгосрочного прогноза состояния и динами­ки спроса и предложения на выбранных целевых рынках. Взаимоувязка стратегического и операционального маркетинга позволяет оптимизи­ровать цели по завоеванию доли рынка и необходимый для их достиже­ния маркетинговый бюджет.

Стратегия Danone в отношении продвижения продукции такова: при оптимальном соотношении цены и качества продукт должен быть доступен подавляющему большинству населения. Danone не хочет, чтобы торговая марка ассоциировалась с дорогими продуктами класса люкс. Стратегия компании базируется на предпочтениях потребителей из его класса. Это не означает, что фирма отказывается от выпуска более дорогих и изощренных продуктов. Она предлагает изысканный йогурт «Фантазия» и различные десерты, но это побочные продукты -они не являются стратегически важными.

Предпочтение структурных исследований рынка еще один прин­цип современного стратегического маркетинга, утверждающий их пре­имущество над эпизодическими исследованиями, проводящимися для решения отдельных частных проблем.

По данным маркетингового агентства КОМКОН, в 2000 г. на мос­ковском рынке лидировала российская компания Wimm Bill Dann с 33% за ней шли французская Danone (17,4%), голландская Сampina Melkunie (16,9%), немецкая Ehrmann & Wydra (8,6%).5 Руководство группы Danone подчеркивает: «Мировой лидер в производстве йогуртов про­сто не может не присутствовать на российском рынке». Стратегия Danone обеспечивается регулярными и представительными маркетин­говыми исследованиями. Изучен спрос в 38 российских городах. Продуктом, имеющим лучшее соотношение цены и качества, россияне назвали йогурт «Волшебный», Danone за который получил премию Союза потребителей. Компания ориентируется именно на массовый спрос, ее руководители утверждают: «Мы никогда не ставили перед со­бой цель быть «Роллс-Ройсом» в мире молочных продуктов, мы скорее напоминаем «Фольксваген». И тут наши конкуренты - не «Кампина» и не «Эрманн», а, может быть, шоколад или печенье».

Активное использование связей с общественностью (public relations), акцент на коммуникационной функции отражает растущую социальную направленность маркетинга, распространение практики его осуществ­ления на некоммерческие, бюджетные сферы деятельности, зависимость результатов маркетинговой работы от отношения к ней со стороны общества и его групп. Важнейшими в этой связи выступают требования социальной этичности, экологичности и вместе с тем эффективной исполненности маркетинга, включая заботу о широком внешнем соци­ально-экономическом эффекте - так называемом экстерналитисе.

Группа Danone всегда продвигала свою марку с помощью спонсор­ства и мероприятий социального характера. Компания организовала и спонсирует «Кубок Наций Danone» - мировое первенство среди непро­фессиональных детских футбольных команд под эгидой ФИФА и УЕФА. Danone выступает организатором национальных отборочных чемпио­натов среди детских команд во многих странах, а в России таким наци­ональным туром с 2000 г. является знаменитый турнир «Кожаный мяч». Философия «Кубка Наций Danone», как и «Кожаного мяча», заключа­ется не в стремлении к обязательной победе, а в самой возможности в футбол, пообщаться со своими сверстниками, на всю жизнь сохранить любовь к спорту и здоровому образу жизни. Цель – привлечь к занятиям спортом, и конкретно футболом, как можно большее число школьников. Только в 2000 г. в национальном туре «Кубка Наций Danone» - турнире «Кожаный мяч» - приняли участие около 62 000 команд со всей России.

Danone проводит социальные мероприятия и более локального ха-ктера. День открытия нового завода компании в г. Чехове был объяв­лен здесь днем Danone - все школьники г. Чехова получили на завтрак продукцию компании, выпущенную на местном заводе

Целевая ориентация маркетинга на сбалансированность, гармониза­цию интересов фирмы, потребителей и общества является сущностью современного стратегического маркетинга, как маркетинга отношений. В нем воплощаются философские принципы, определяющие отноше­ние фирмы:

1. к себе (например: мы хотим существовать очень долго);

2. к клиентам (стремимся поддерживать обоюдное доверие);

3. к своим сотрудникам (советуемся по вопросам оптимизации хо­зяйствования);

4. капиталодателями, заемщиками (например, предоставление на­дежного процента с капитала, несколько выше банковского);

5. с поставщиками: как и с клиентами, обоюдное доверие;

6. с конкурентами (варианты: честная конкуренция; согласован­ность действий; обособленность на внешнем рынке при согласо­ванности на внутреннем и др.);

7. отношения с общественностью: спонсирование культурных ме­роприятий, организация фондов поддержки экологии и пр.;

8. с социальной окружающей средой: использование чистых, этичных технологий.

Что же представляет собой маркетинговая стратегия? Это подсисте­ма целостной стратегии организации, но подсистема особая, определя­ющая характер взаимоотношений организации с рыночной средой- и ее субъектами, прежде всего - с потребителями. Это комплекс доминиру­ющих принципов, конкретных целей маркетинга на длительный период (прежде всего, в отношении рыночной доли) и соответствующих реше­ний по выбору и агрегированию средств (инструментов) организации и осуществления на рынке ориентированной на эти цели деловой актив­ности. Главная цель маркетинговой стратегии - достижение или удержание определенной доли рынка, в том числе по конкретным сегментам. Ее главный принцип - партнерство, и опять прежде всего – с потребителями. Ее содержание - комплекс взаимосвязанных решений в отношении товарной, ценовой, коммуникационной и сбытовой по­литики, базовый выбор конкретных рыночных целей и основных средств их достижения, с определенными запасными вариантами.

 

Маркетинговые стратегии фирм: особенности, содержание, виды и формирование

 

Не определившись с маркетинговой стратегией, нечего и думать об отдельных, частных маркетинговых проблемах. Даже успехи в их реше­нии, скорее всего, окажутся локальными, временными и не смогут га­рантировать столь необходимую устойчивость, особенно на нестабиль­ных рынках.

Показательными в этом отношении являются судьбы многих совмес­тных предприятий (СП) в странах СНГ. Часто СП оказываются на грани распада. Причины на первый взгляд — в расхождении участников по от­дельным позициям, частным маркетинговым проблемам. На самом же деле они коренятся гораздо глубже — в нестыковке стратегий учредите­лей, в противоречивости их целей.

Такая судьба постигла первое казахстанско-южнокорейское СП «Тельбоне—Алма-Ата», собиравшееся производить современные цвет­ные телевизоры. Уже в год своего создания, а именно к концу 1991 г., производительность этого предприятия должна была выйти на уровень 200 тыс. телевизоров в год. Линия сборки была запущена в октябре, а к концу года планировалось выпустить первые 10 тыс. телевизоров. При этом цена каждого телевизора на внешнем рынке (для стран Восточной Европы) была определена в пределах от 300 до 500 долл., а на внутрен­нем рынке бывшего СССР - в пределах 4-5 тыс. руб., чтобы гаранти­ровать быстрое освоение рынка. Однако к декабрю того же года СП ока­залось по существу в коматозном состоянии.

Немалая часть неувязок была связана с необязательностью казахстан­ских партнеров, с разночтениями в толковании пунктов учредительных документов (весьма противоречивых). Но камнем преткновения стало об­винение в адрес казахстанских учредителей в том, что они реализуют свою часть продукции СП на внутреннем рынке через коммерческие магазины. Причем по цене, почти втрое превышавшей ранее согласованную.

Чем такой поворот дел не устраивал южнокорейцев? Не только самим фактом спекуляции, пренебрежением договоренностями, но прежде все­го тем, что продукция СП в результате оказалась недоступной рядовому местному жителю. Основной сегмент рынка оказался закрытым. Не менее важным для зарубежного партнера явилось и то, что продажа телевизоров происходила не через сеть фирменных магазинов (уже существовавших), а в

пресловутых «комках» (комиссионных магазинах), что исключило возможность обеспечить сервис, гарантийный ремонт, получать информацию о браке, о недоделках. В условиях тотального товарного дефицита наши коммерческие магазины действовали по принципу: «Купленные товары обмену и возврату не подлежат»,— выкручивайся, клиент как можешь. Это уже вполне ясная характеристика стратегии: здесь ничто не гарантируют покупателю и его мнением о покупке не интересуются. Аналогично выглядели и проекты бартерных сделок, на которые также уповали казахские партнеры по СП.

В итоге предприятие было поставлено под угрозу изъятия зарубеж­ного вклада из уставного фонда, а отпуск телевизоров прекращен. И это при том, что в 1992 г., даже без учета темпов инфляции, расчет­ный доход СП мог бы составить 57,2 млн. долл., или 800 млн. руб.; более того, планировалось наладить выпуск холодильников и другой современной бытовой техники.

Разумеется, причины конфликта надо искать не только в несогласо­ванности политики в отношении организации продаж и гарантийного обслуживания. Тем более нельзя сводить суть конфликта к расхожде­нию в подходах к ценообразованию, к чьим-либо персональным корыстным амбициям. Главные причины — в принципиальных различиях целевых ориентации учредителей СП. Каковы эти ориентации и чем они различаются?

В условиях неконвертируемости рубля иностранный партнер не был заинтересован в немедленном вывозе рублевой прибыли. Он предпочел вкладывать ее в перспективное развитие СП и потому стремился как мож­но быстрее заработать для новой фирмы доброе имя на местном рынке для его успешного и быстрого освоения. У местных же учредителей доминиро­вала другая главная забота: не столько развить новорожденное СП, сколь­ко поправить неважные дела предприятий-вредителей». Им нужно было Погасить накопившиеся долги, закрепить кадры, добиться устойчивости в поставках сырья. И везде палочкой-выручалочкой служили новенькие те­левизоры - в счет не только причитающейся учредителям доли прибыли, но и той части, которая по договору являлась собственностью СП.

Итак, различия в стратегических подходах, пронизывая весь комплекс проблем марке­тинга, неизбежно и радикально сказываются на решении всех его конкретных, отдельных проблем. И ключевыми здесь выступают выб­ранные фирмами целевые ориентиры.

Правильное целеполагание создает ориен­тиры, позволяющие успешно избегать соблазнительных, но тупиковых или уводящих назад путей. Разумеется сюда входят финансовые цели, среди которых: масса чистой прибыли (необходимой, в частности, для решения задач научно-технического производственного и социального развития коллектива), уровень рентабельности, скорость оборота капитала (особенно важная при высо­ких ставках ссудного процента) или, например, движение наличных денег (при их явном дефиците). Возможны, естественно, и другие цели. Но ведущими в реальной практике рыночной деятельности предприя­тия являются цели маркетинга: только через их достижение можно прий­ти к заветным финансовым целям.

Определению целей предшествует выбор миссии и формулировка принципов деятельности фирмы. Именно в это время определяется суть рыночной ориентации фирмы и закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов.

Известная ныне почти каждому отечественному бухгалтеру, многим экономистам, работникам складского хозяйства и торговли российс­кая фирма «1С» поставляет со своего склада широкий спектр программ массовой ориентации для предприятия, офиса и дома, насчитывающий в настоящее время более 1500 позиций. Из собственных разработок фирмы наиболее известны «1С: Бухгалтерия» - самый продаваемый в СНГ программный продукт, а также «1С: Торговля и Склад», «1С: Зар­плата и Кадры», «1С: Налогоплательщик», «1С: Электронная почта», «1С: Деньги», серия обучающих программ «1С: Репетитор», игра «Князь. Легенды Лесной страны», издательские проекты 1С: Геймос «Братья Пилоты» (2 выпуска), игры «Дальнобойщики», «Аллоды» и «Аллоды 2», «Проклятые Земли», «Корсары», серии локализаций популярных запад­ных игровых продуктов, сказок, энциклопедии, коллекции игр и др.

Несмотря на значительный удельный вес собственных программных разработок, фирма «1С» формулирует свою миссию как комплекс фун­кций в следующей последовательности: дистрибьюция, поддержка и (только на 3-м месте!) разработка компьютерных программ и баз дан­ных делового и домашнего назначения.

Фирма выступает в качестве официального дистрибьютора Мicrosoft, Novell, Symantec, IBM-Lotus и других зарубежных фирм. Одновремен­но «1С» является серьезным дистрибьютором продукции ведущих рос­сийских софтверных компаний: ПроМТ, Cogntive Technologies, АВВYY, ИНЭК, Лаборатория Касперского и более чем 50 других отечествен­ных фирм. «1С» поддерживает самый большой в России склад по оте­чественному домашнему софту, являясь крупнейшим дистрибьютором таких поставщиков, как Бука, Никита, Руссобит-М и др. У фирмы не­сколько десятков франчайзи, работа с которыми организована жестко и вместе с тем взаимовыгодно.

В руководстве фирмы утверждают: удовлетворенность пользователя сегодня в первую очередь зависит от качества конкретного внедрения. Важно, что компания берет на себя не только приспособление, к примеру бухучета к потребностям реального предприятия, не только ввод конкретной базы данных и обучение пользователей, но и методическую проработку вопросов бухгалтерского учета в свете последних изме­нений в законодательстве.

Заслуживают внимания следующие декларируемые фирмой прин-ипы работы, в которых коммерческая нацеленность вполне сочетает­ся с предпочтением партнерства, анализу которого еще будет посвящен ряд последующих глав:

  • ориентироваться на удовлетворение реальных потребностей мас­сового пользователя;
  • работать рентабельно;
  • быть надежным и выгодным партнером, честно относиться к парт­нерам, конечным пользователям, сотрудникам;
  • работать хорошо, делать и продавать продукцию лучше конку­рентов;
  • опираться на собственные силы;
  • изучать чужой опыт, но думать своей головой.

Самая интересная область организационной работы компании каса­ется партнерской франчайзинговой сети, внедряющей программы «1С». Фирма отладила механизм взаимодействия с франчайзи и дистрибь­юторами, чтобы успешно развивать бизнес и тех и других. «1С» использует свой потенциал фирмы-франчайзера, поддерживая высокую репутацию сообщества своих партнеров и заботясь об их прибылях, в том числе как разработчиков собственных программ, которые после аккредитации в «1С» получают в свое распоряжение всю дистрибьюторскую сеть фирмы.

Плодотворно развивается и партнерство с более известными зару­бежными фирмами. В 2000 г. Мicrosoft и «1С» объявили о выпуске оче­редного совместного продукта под названием «1С:МS SQL - Предпри­ятие 2000». В основе - общность стратегических интересов по продвижению продуктов. Для фирмы «1С» важное значение имеет опе­режающее предложение новых современных технологий для традици­онных клиентов фирмы и привлечение к своим продуктам внимания более крупных заказчиков. К тому же «1С» получила право самой вос­производить Мicrosoft продукт. Для Мicrosoft значимо другое - про­движение ее новейших технологий в сферу малых и средних российс­ких предприятий. Для пользователя удобство поставки - в наличии единой программы установки обоих компонентов и в снижении общих затрат на покупку. Для партнеров «1С» существенно сохранение в новом объединенном пакете привычных условий по ценовым скидкам.

Понятно, что реальные цели любой организации располагаются по количественным значениям параметров в интервале между значениями соответствующими ответам на два вопроса: «Что мы в принципе хотели бы получить?» и «Что мы должны получить, если не будем ничего радикально менять?» Претензии фирмы ограничены довольно жесткими рамками, которыми являются: емкость рынка, платежеспособность потре­бителей, влиятельность и поведение конкурентов и др. Раздвинуть эти рамки можно, если провести подготовительную работу, создать базу для успеха, включая финансовые, временные, организационные, технико-технологические, кадровые и другие необходимые предпосылки.

К финансовым целям фирмы обычно относятся значения, характе­ризующие объем продаж, скорость оборота капитала, процент прибы­ли с оборота и с вложенного капитала, массу чистой прибыли, пара­метры движения наличных денег и др. Выбор приоритетов при этом во многом определяется экономической маркетинговой средой.

Отдельно остановимся на рыночных, маркетинговых целях.

Важнейшая рыночная цель, причем сравнительного (с конкурента­ми), а не абсолютного характера — повышение (удержание) рыночнойдоли, удельного веса фирмы в общем объеме продаж на рынке. Цели в отношении рыночных долей определяются в процентах как по всей вы­пускаемой продукции в целом, так и в отношении отдельных сегмен­тов рынка, групп или категорий товаров.

Другая, тоже интегральная рыночная цель, тесно связанная с финансовыми целями, — это выполнение плана-задания по объему про­даж. Она задает суммарный уровень оборота и в дальнейшем расчленя­ется на отдельные частные цели по типам товаров, категориям потре­бителей, каналам получения заказов, местам и времени (срокам) реализации продукции. Эти цели имеют абсолютные количественные характеристики (уровни) и определяются в денежном выражении.

Можно было бы так сформулировать как вариант маркетинговую цель некой фирмы: «Мы хотим к 2007 г. завоевать 40% рынка Рязанс­кой области по модельной обуви». В этой формулировке стратегичес­кой цели четко охарактеризованы фирмой конкретные потребности на конкретном рынке, ее претензии относительно собственной доли на нем, обозначены сроки достижения поставленного рубежа.

Фактически в стратегической цели уже определены основные ори­ентиры товарной политики. Вместе с тем возможно и желательно сфор­мулировать и другие ее цели: по уровням качества, по широте, глубине и обновлению ассортимента, по сервису.

Крупнейшие американские операторы кабельных телевизионных проводных телефонных сетей долго готовили десант на британский рынок. За шесть лет US West, ТСI, Nynex, Веll Atlantic и другие «спруты» американской кабельно-телефонной индустрии вложили в развитие перспективного британского рынка свыше $10 млрд. И тут, когда созревший плод вот-вот уже должен был упасть им в руки, откуда-то из прерий Небраски появился некто Баркли Нэпп со своей не очень известной телефонной фирмой NTL и отхватил от него чуть ли не половину. В июле 1999 г. в британских средствах массовой информации промелькнуло сообщение о покупке «телефонистом» телевизионной кабельной сети Cable & Wireless Communications.

Нэпп предъявил в конкурентной борьбе оригинальный и трудноот­разимый маркетинговый аргумент. Любой абонент кабельного телеви­дения NTL может получить услуги проводной телефонной связи бес­платно. Или, наоборот, - платить лишь за телефон, а кабельные телепрограммы смотреть бесплатно. При монопольном владении ка­бельной сетью на достаточно обширной территории бесплатный «до­весок» окупается в любом случае. Новость прозвучала как гром среди ясного неба. Более того, потенциальным потребителям стало известно о намерении фирмы ввести еще одно новшество. Она выразила готов­ность предоставлять подписчикам пакеты каналов, выбранных сами­ми подписчиками, без традиционного предложения со стороны конку­рентов «нагрузки» в виде заранее сформированных владельцами кабельных сетей готовых пакетов программ, в каждом из которых обя­зательно будет пара-тройка каналов, которые клиенты никогда не бу­дут смотреть, но будут оплачивать.

К числу принципиальных рыночных целей относятся желаемые уров­ня цен, как в абсолютном выражении, так и в соотнесении с ценами на продукцию конкурентов. При этом в маркетинге речь идет не только о сопоставлении цен продажи, но и о тех дополнительных затратах, ко­торые должен понести конечный покупатель для нормальной эксплуа­тации, потребления приобретенной продукции. Все это вместе с про­дажной ценой называется в маркетинге ценой потребления.

Примерно в начале 1998 г. конкуренты «Вымпелкома» занялись тарифной политикой и к июню 1998-го соотношение цены подключения, абонентской платы и тарифов за трафик (совокупная цена потребления) оказалось не в пользу «Вымпелкома». Снижение потока новых клиентов подвело компанию к опасной черте, и осеннего кризиса 1998 г. оказалось достаточно. Необходимо было срочно менять ценовую компоненту стратегии, но чтобы на это пойти, надо было перепозиционировать себя на рынке. Значимым ответом фирмы на кризис стало введение новой системы оплаты услуг-карточек «Би Плюс». Теперь, чтобы стать «Вымпелкома», человеку было достаточно иметь в кармане 100 долл. Фирма повернулась лицом к среднему классу России, стала по-настоящему конкурентной и ориентированной на массового потребите­ля (до этого момента говорить о массовости можно было лишь с больши­ми оговорками: 100 тыс. клиентов за 4 года - явно недостаточная аудитория для оператора сотовой связи). Реакция рынка на предложе­ние «Вымпелкома» была весьма позитивной. С весны 1999-го компания пережила настоящий бум спроса на свои услуги, с апреля подписка на аппараты «Би Лайн» вышла на уровень 15 тыс. в месяц. В начале лета была введена в эксплуатацию новая двухчастотная сеть, тарифные пла­ны которой рассчитаны на работу со всеми ценовыми нишами.

Цели коммуникаций в абсолютном и процентном выражениях фик­сируют необходимую степень известности фирмы и ее продукции, охват потенциальных клиентов рекламой, степень ее действенности.

В том же «Вымпелкоме» дилеры оказались активно задействованы в расширении клиентской аудитории, в раскрутке торговой марки. «Вымпелкому» удалось, преодолевая сопротивление дилеров, настоять, что­бы все они выступали под единой торговой маркой, демонстрировали единый стиль оформления своих офисов, рекламы. Эффект превзошел все ожидания. После того как дилеры стали выступать под маркой «Би Лайн», затраты на рекламу самого «Вымпелкома» неуклонно пада­ли, а количество рекламы только росло: дилерам стало выгодно вкла­дывать свои деньги в рекламу «Би Лайн».

Пример иерархии комплекса целей в стратегическом маркетинге (цель-миссия фирмы, цели подразделений и далее по группам продуктов, функ­циям и инструментам маркетинга) приведен на рис. 7.1. Начиная с пятого уровня (инструментальные цели), в связи с ограничениями пространства схемы в ней дифференцированы только коммуникационные цели, а на шестом уровне, в частности, показаны цели одной из разновидностей мар­кетинговых коммуникаций - связей с общественностью.

Рис. 7.1. Комплекс маркетинговых целей

(с детализацией в отношении целей коммуникаций)

 

Цели сбыта (получения заказов) фактически являются составными частями целей объема продаж. Среди целей сбыта выделяют цели ко­личественного (абсолютного) и весового (относительного) распределе­ния товаров по отдельным сегментам рынка, каналам сбыта и т. д. Важ­н







Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 5176. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями...

Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм...

Важнейшие способы обработки и анализа рядов динамики Не во всех случаях эмпирические данные рядов динамики позволяют определить тенденцию изменения явления во времени...

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ МЕХАНИКА Статика является частью теоретической механики, изучающей условия, при ко­торых тело находится под действием заданной системы сил...

Ведение учета результатов боевой подготовки в роте и во взводе Содержание журнала учета боевой подготовки во взводе. Учет результатов боевой подготовки - есть отражение количественных и качественных показателей выполнения планов подготовки соединений...

Сравнительно-исторический метод в языкознании сравнительно-исторический метод в языкознании является одним из основных и представляет собой совокупность приёмов...

Концептуальные модели труда учителя В отечественной литературе существует несколько подходов к пониманию профессиональной деятельности учителя, которые, дополняя друг друга, расширяют психологическое представление об эффективности профессионального труда учителя...

ЛЕКАРСТВЕННЫЕ ФОРМЫ ДЛЯ ИНЪЕКЦИЙ К лекарственным формам для инъекций относятся водные, спиртовые и масляные растворы, суспензии, эмульсии, ново­галеновые препараты, жидкие органопрепараты и жидкие экс­тракты, а также порошки и таблетки для имплантации...

Тема 5. Организационная структура управления гостиницей 1. Виды организационно – управленческих структур. 2. Организационно – управленческая структура современного ТГК...

Методы прогнозирования национальной экономики, их особенности, классификация В настоящее время по оценке специалистов насчитывается свыше 150 различных методов прогнозирования, но на практике, в качестве основных используется около 20 методов...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.011 сек.) русская версия | украинская версия