В стратегическом управлении

 

Термин «планирование» происходит от латинского рlanus (ровный, плоский) и в управленческом контексте означает создание, разработку замысла некоторой деятельности, работы на определенный период с указанием ее целей, содержания, объема, последовательности и сро­ков, а часто и методов выполнения. План трактуется так же как замы­сел, предусматривающий ход развития чего-либо.

Планирование как функция управления состоит в выборе наилуч­шей альтернативы текущего или перспективного развития объекта уп­равления. Эта альтернатива должна соответствовать интересам объекта управления, его возможностям (ресурсам) и быть рассчитана на опре­деленный период времени, а также определять основных лиц, ответ­ственных за выполнение плана. Кроме направленности на активное преобразование объекта управления с целью достижения им желаемо­го состояния, планирование должно содействовать предотвращению ошибочных действий и сокращению неиспользованных возможностей. Планирование должно быть гибким и способным адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды и самого объекта управления.

Объектом плановой работы могут быть любые виды деятельности, нацеленные на достижение каких-либо целей, особенно целей по обес­печению интересов и потребностей субъектов рынка и хозяйствования.

Эффективная деятельность любого хозяйствующего субъекта, коммер­ческих и некоммерческих организаций, государства и всех его структур невозможна без разработки прогнозов и базирующихся на них бизнес-планов и программ, а на уровне государства, его субъектов и исполни­тельных органов - без концепции социально-экономического, науч­но-технического, образовательного и экологического развития, без долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов и программ.

Основная задача планирования в условиях рыночной экономики может быть сформулирована так: обеспечение долгосрочной конкурен­тоспособности, прочности и устойчивости положения объекта управле­ния на рынке. Другая важная задача — информационно-ориентирующая. Процедура планирования позволяет предложить первоначальный вари­ант решения, получить корректирующую обратную связь и предложить окончательные ориентиры для менеджеров, способных обеспечить дос­тижение намеченных результатов.

На практике уже на уровне нормально функционирующей фирмы определяются миссия и цели, заключаются долгосрочные контракты, принимаются взаимные обязательства, а их реализация осуществляется по согласованному календарному плану. Чем стабильнее и долгосрочнее связи, тем эффективнее работают фирмы и корпорации. Фактически, все наиболее успешно действующие корпорации мира имеют специальные отделы и управления стратегического анализа и планирования. Практи­ка бизнеса однозначно утверждает: противопоставление рынка и плана представляется наивным, неконструктивным, неоправданно рискован­ным, а главное — неэффективным с точки зрения нормального бизнеса.

Плановая деятельность представляет собой естественную функцию собственника (как частного, так и общественного), если он не перепо­ручает целиком другим лицам управление объектом собственности. Особое место занимает плановая и предшествующая ей прогнозно-ана­литическая функция в деятельности государства: в управлении соци­альной сферой, финансовыми и трудовыми ресурсами страны, в целом в управлении общественными благами. Предприятия, работающие на коммерческих началах, должны действовать по законам рыночной экономики, но и не могут быть в стороне от планов государства по обес­печению реализации общенациональных интересов.

Более того, государство берет на себя целый ряд нормативно-право­вых функций, устанавливающих правила взаимодействий между субъек­тами рынка, органами власти, гражданами. С этой точки зрения такая Деятельность государства носит характер директивы со стороны обще­ства, закрепленной правовыми актами. Директивный характер носят и задачи, поставленные государством перед государственными предпри­ятиями и учреждениями, действующими в условиях рыночной среды.

Важнейшая задача государства - определение национальных и региональных приоритетов, целей социально-экономического разви­тия, поиск и привлечение ресурсов, формирование социально-эффек­тивных механизмов мотивации активной жизнедеятельности общества и его основных слоев.

Существует достаточно много видов планирования. Среди них - опе­ративное, тактическое, средне- и долгосрочное (перспективное), центра­лизованное, корпоративное, бизнес-планирование, нормативное, инди­кативное, календарное, сетевое, итеративное планирование и др., включая интуитивное и даже «хаотическое».1 Каждое из них имеет свою специфи­ку—по срокам реализации, составу задач, характеру ориентиров, органи­зационному статусу, методам разработки, степени детализации и т. п.

По срокам реализации планы подразделяются на краткосрочные (до 1 года включительно), среднесрочные (на 3-5 лет), долгосрочные (на 10-20 лет) и сверхдолгосрочные (на 25 и более лет).

По методам и технологиям различаются: централизованное (дирек­тивное) и децентрализованное, нормативное, индикативное, итератив­ное планирование. Встречается также интуитивное и др. виды плани­рования. Итеративное (пошаговое) планирование как постоянное обновление плана по мере продвижения работы ориентируется на про­исходящие процессы и представляет собой определение набора возмож­ностей, которые должны войти в текущую версию плана, путем сопос­тавления приоритетов заказчика и оценок планировщиков, других представителей организации. Нормативное планирование (на основе нормативов), в отличие от поискового (исследовательского, отвечающего на вопрос «Что будет, если...?»), предполагает ответ на вопрос «Что нуж­но сделать, чтобы...?» Оно требует четкой классификации сфер приме­нения, процедур измерения показателей, определения их рубежных значений и часто используется в социальной сфере. Практически все реформы — и жилищно-коммунального хозяйства, и пенсионная, и военная - подразумевают именно нормативное планирование. При ситуационном (адаптивном) планировании план выступает в качестве механизма адаптации к быстро меняющейся внешней среде с помощью инструментария, позволяющего улавливать рыночные сигналы и опе­ративно реагировать на них. Индикативное планирование предполагает процесс формирования системы параметров (индикаторов) - ключе­вых показателей, определяющих состояние хозяйствующего субъекта или социально-экономической системы и мер воздействия на него.

Индикаторы определяются как параметры границ, в пределах кото­рых система, включающая организационные механизмы, технологические связи, материальные и финансовые потоки, может устойчиво функционировать и развиваться. В отличие от «показателя», дающего лишь количественную констатацию, индикатор имеет векторный, направленный характер. Индикаторы ограничивают предельные поро­говые (минимальные и максимальные) значения, например, в отноше­нии уровни прибыльности, налоговых ставок, режимов развития мно­горесурсных систем. Внутри предельных границ образуется так называемый коридор — необходимый и достаточный для принятия уп­равленческого решения, но при этом необходимо установить адекват­ные пороговые значения «коридора».

Особое место занимают и часто используются в антикризисном управлении и предотвращении кризисов пороговые значения индика­торов, призванные сигнализировать о приближении критического со­стояния объекта управления и необходимости изменить стратегию раз­вития объекта, включить соответствующие экстренные регуляторы. Условно такие индикаторы могут быть названы: «тревога», «экстремаль­ное состояние (положение)», «банкротство» и т. д.

По функциям (назначению) выделяются следующие виды планов: производственные (изготовление продукции); коммерческие (сбыт го­товой продукции и материально-техническое обеспечение предприя­тия); инвестиционные; планы по труду, заработной плате, социальной

поддержке персонала и т. п.

По уровням управления (например, предприятием) выделяются планы предприятий, цехов, функциональных отделов и лабораторий, уча­стков и бригад, индивидуальные планы работ. Понятно, что на более высоких уровнях управления принимаются соответствующие планы сообществ - корпораций, муниципальных образований, регионов и др.

По различиям в отношении к стратегическому управлению выделяются перспективное планирование, тактическое и оперативное планирование.

Перспективное планирование определяет стратегические направления и программы развития, содержание и последовательность осуществле­ния важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставлен­ных целей на 10-20 лет. Применительно к хозяйствующему субъекту перспективное планирование помогает принимать решения по комп­лексным проблемам деятельности субъекта хозяйствования, в том чис­ле в международном масштабе:

• определение направлений и размеров капиталовложений и источ­ников их финансирования;
• внедрение технических новшеств и прогрессивных технологий;
• диверсификация рынков, производства и обновление продукции;
• формы осуществления иностранных инвестиций, перспективы Приобретения новых предприятий, видов бизнеса;
• совершенствование организации управления по отдельным под­разделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка долгосрочных перспектив рынка довольно нео­пределенна, перспективное планирование не может ориентировать организацию на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой важнейших качественных харак­теристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, кото­рые уже содержат не только качественные характеристики, но и коли­чественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рам­ках перспективного планирования.

Тактическое планирование служит основным инструментом реали­зации стратегических планов. Тактические планы имеют определенные отличия от стратегических:

• тактические планы разрабатываются в развитие стратегических, в соответствии с ними, но с учетом конкретных условий сегодняшнего дня, например, в соответствии со сложившейся конъюнктурой рынка, конкретными параметрами спроса, предложения, доминирующими на рынке ценами на товары и др.;
• тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализа­ции проявляются сравнительно быстро и возможно своевременное при­нятие мер по выявленным отклонениям.

Операционное планирование определяет перечень необходимых дей­ствий и операций, их количественные характеристики, сроки, ответ­ственных за действия и процедуры контроля. Операционные планы обычно дополняют стратегические, являясь инструментом реализации стратегических планов. В то же время они не могут быть успешными без предварительной аналитической проработки на стадии стратегичес­кого планирования. Операционное планирование часто путают с так­тическим, особенно если называют его оперативным. Более того, существует устойчивое заблуждение, что стратегическое планирование якобы отличается от оперативного в основном горизонтом цели, а еще проще — сроками планирования.

Как справедливо отмечают специалисты,2 главное различие между стратегическим и оперативным управлением состоит в направлении вектора планирования. Направление вектора «из настоящего (или даже из Прошлого) в будущее» (планирование от «достигнутого», от некоей «базы»), реализуемое в большинстве его видов, в стратегическом пла­нировании меняется на противоположное направление: «из будущего в настоящее» и основывается на стратегическом «видении» будущего положения и роли организации в окружающем мире. Более того, пара­дигма сохранения и развития организации как формы бизнеса или дру­гой деятельности (тектоцентрическая парадигма) заменяется на пара­дигму развития определенной социально значимой функции как содержания деятельности.

Принципиально существенным является то, что в рамках операци­онного планирования постановка целей (в смысле создания нового будущего) фактически не производится. При этом слишком много вни­мания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых есьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.3

Например, оперативно-календарное планирование как разновидность операционного планирования включает в себя:

• доведение детальных заданий до каждого подразделения: цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составля-тся на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час;
• организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, Инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого оздуха, организацию контроля качества;
• обеспечение сплошного контроля за ходом производственного Процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев работы на каждом рабочем месте.

Конечно, любая цель как осознанно предвосхищаемый результат деятельности есть умозрительное представление желаемого будущего и всегда будет так или иначе соотноситься с имеющимися средствами. Но если она конструируется исходя из приоритета этих средств, а не из специфики будущего, то принципиально новые средства прогресса так и не будут созданы, поскольку цель и адекватный ей план этого не тре­буют и не могут требовать. Попытка радикально изменить состояние объекта без изменения тенденций его развития обычно заканчивается крахом либо объекта, либо субъекта управления. Причина краха — не в ущербности объекта управления, не в зловредности его субъекта и тем более не в том и другом одновременно (хотя известно высказывание: мы имеем такую власть, которую сами заслуживаем); причина - в не­правильных методах управления.

Успех любой стратегии, любого плана проверяется результатами их внедрения, реализации. Известно, что на практике по тем или иным причинам реализуется лишь небольшой процент сформулированных и даже обнародованных стратегий. По данным официальной статисти­ки США, из списка наиболее успешных компаний Fortune-500 через 10 лет после опубликования выбывает примерно половина. Можно при­вести в качестве аналогичного примера судьбу отечественных новоис­печенных и весьма успешных лидеров сферы информационных техно­логий начала 90-х годов XX века - Sunrise, «Лэнд» и др.,- к началу нового столетия о них уже мало кто мог даже вспомнить. Каковы бы ни были произошедшие за этот период изменения окружающей среды бизнеса, можно с достаточной степенью достоверности утверждать, что и стра­тегии этих организаций не выдержали испытания временем.

Насколько важно определить изначальные цели развития, показы­вает пример нашей страны. Многие показатели социально-экономи­ческого развития, запланированные в начале 60-х годов как рубежи построения коммунизма, были действительно достигнуты, как и наме­чалось, к 80-м годам, но не принесли удовлетворения обществу прежде всего потому, что находились в плену базовых, уже сложившихся уста­новлений и ограничений и ни в коей мере не посягали на реорганиза­цию структуры внутреннего и внешнего пространства экономической и социальной деятельности. Все дело было в том, что в программах на­чала 60-х годов главный упор делался на объемных показателях мате­риального производства. Именно они были декларированы как при­оритетные цели, в то время как требовался учет новых тенденций развития изменившегося мира, учет социальной и политической состав­ляющей, учет эффективности распределения, учет все возрастающего третичного сектора общественного производства в противовес произ­водству вещественных материальных благ.

 

Стратегическое планирование -