Маркетинговая стратегия

Основательная проработка предшествующих разделов бизнес-пл служит основой для создания конкурентоспособной маркетинговой стратегии — важнейшей для менеджера части как маркетингового плана и бизнес-плана в целом. Этот раздел позволяет объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы маркетинговой сто тегии фирмы, к которым относятся: цели в отношении доли рынк (в том числе по годам), претензии и роль фирмы на рынке, товарная по­литика (ассортимент, качество товара, сопутствующие товары и услуги) ценовая политика, реклама и методы стимулирования сбыта, схема рас­пространения товаров, организация послепродажного обслуживания клиентов (для технических товаров), формирование общественного мне­ния о вашей фирме и клиентах, бюджет плана маркетинга.

Конкретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются слож­ными комплексными вопросами, но ответы на них нужны как для убежде­ния возможных инвесторов и других партнеров, так и — самое главное -для управления бизнесом. Не следует включать все детали проблем марке­тинга в бизнес-план. Достаточно на трех-четырех страницах изложить глав­ное: каким будет товар, сколько его будет востребовано, как будут опреде­ляться цены и какой уровень прибыльности на вложенные средства это обеспечивает; как будет организована реклама и сколько средств на это планируется выделить; как будут организованы продажи — через собствен­ные фирменные магазины или через оптовые торговые организации; как будет обеспечиваться постоянный рост объемов продаж — за счет расши­рения района сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупа­телей; как будет организована служба сервиса и сколько на это потребует­ся средств; какие аргументы и средства будут задействованы с целью достижения хорошей репутации товаров и самой фирмы в глазах обще­ственности (то, что называется «паблик рилейшнз»).

Потенциальные инвесторы считают план маркетинга важнейшим компонентом успеха нового предприятия, поэтому к его составлению следует отнестись весьма серьезно — нужно тщательно все продумать и убедиться, что предполагаемая стратегия действительно может быть реализована. На действующих предприятиях план маркетинга состав­ляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежеме­сячно или ежегодно вносят в него поправки с учетом изменяющейся ситуации на рынке. Начинающий предприниматель должен научиться составлять план маркетинга и сверять с ним свои текущие решения. Часто план маркетинга оказывается очень объемным, тогда его мож поместить в приложении к основной части делового плана, а вывод по основным его проблемам представить в предшествующих разде бизнес-плана исходя из логики его изложения.

Одна из часто встречающихся ошибок при разработке данного раздела бизнес-плана — отсутствие учета влияния на прибыльность деятельности со стороны межгосударственного регулирования цен и инфляции.

В большинстве стран мира (особенно в условиях переходной экономики) применялись, применяются и будут применяться различные меры государственного лимитирования или регулирования уровня цен и их динамики. Поэтому, решая вопросы ценообразования для своей фирмы, необходимо примерно определить, могут ли эти меры повлиять на биз­нес и как: положительно (например, продукция фирмы попадает в число тех товаров, на производство которых изготовителям выдаются дотации, снижаются кредитные ставки и т. п.) или отрицательно (например, госу­дарственное лимитирование верхних уровней цен может привести к падению прибыльности фирмы и даже создать угрозу разорения).

Во всем мире для корректировки цен с учетом инфляции использу­ется следующая формула, которая может быть полезна и нашим пред­принимателям:

 

Ц_ф = Ц_д (А а_д/а_ф + Б б_д/б_ф + В),

 

где: Ц_ф - цена товара в момент соответственно фактической его поставки покупателю;

Ц_д — цена товара в момент заключения договора о поставке;

А, Б, В — доли в цене товара (в момент заключения договора о по­ставке) соответственно расходов на покупку материалов и сырья, зара­ботной платы и прочих расходов; А + Б + В = 1;

а_д, а_ф- средняя цена покупных материалов и сырья в моменты зак­лючения договора и фактической поставки товара;

б_д, б_ф - средняя заработная плата работников фирмы соответственно в момент заключения договора и фактической поставки товаров.

Из-за роста цен на покупные материалы и роста заработной платы выражение в скобках со временем оказывается больше единицы и пре­вращается в коэффициент корректировки цены с учетом инфляции. Необходимость расчета данного коэффициента надо оговаривать в до­говорах о поставке и отражать в бизнес-плане, чтобы было ясно, как учитывать инфляцию. При этом надо указать, будет ли рынок позво­лять фирме такое автоматическое повышение цены или ей со временем придется идти на замедленную (частичную) корректировку, чтобы не потерять покупателей. Соответственно нужно описать, как это повлияет на прибыльность фирмы и что намечено делать, чтобы сохранить Рентабельность бизнеса.

В случае поэтапной реализации проекта необходимо определить Инамику продвижения на рынок и наращивания объемов реализации проекта.

5. Производственный план

Назначение раздела — обоснование выбора производственного про­цесса и расчет экономических показателей динамики развития деятель­ности согласно этапам проекта.

Раздел содержит следующую информацию:

ü место производства товаров;

ü необходимые производственные мощности и их увеличение по годам;

ü закупка сырья, материалов и компонентов; репутация фирм-по­ставщиков, опыт работы с ними;

ü производственная кооперация — с кем и на каких условиях;

ü ходимое оборудование; фирмы-поставщики оборудования;

ü схема производственных потоков на предприятии;

ü контроль качества продукции - на каких стадиями с помощью каких методов;

ü уровень издержек производства и их динамика;

ü затраты на утилизацию отходов и защиту окружающей среды.

Организационный план

В данном разделе необходимо показать, кто и как будет внедрять Намеченные мероприятия по проекту. Здесь должны быть представле­ны план расположения бизнеса, кадровый, юридический план, менед­жмент бизнеса (каждый их них может быть выделен в самостоятельный пункт). На основании этого раздела потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять руко­водство фирмой и каким образом будут складываться отношения меж­ду членами руководства и с коллективом на практике.

Важной частью этого раздела является определение местонахождения фирмы. Удачное расположение фирмы способно приносить прибыль. Есть резон вначале представить идеальное местонахождение фирмы, а затем прикинуть, какая степень приближения к идеалу реально достижима. Если уже определены размеры площади, которая потребуется бизнесу, мож­но запросить брокеров по продаже недвижимости и поинтересоваться арендной платой в данном регионе.

Не стоит заниматься бизнесом в данном месте только потому, что местные расценки невелики. Арендная плата и цены формируются под влиянием рыночных сил, и дешевизна, как правило, является симпто­мом малой привлекательности местонахождения фирмы. Другое дело, что эту привлекательность можно увеличить — например, благодаря строительству дороги или пуску бесплатных автобусов для клиентов фирмы от ближайшей станции метро и т. д.

В то время как для одних видов деятельности местонахождение не имеет принципиального значения, для других, в особенности для ресторанов и торговых предприятий, - это один из существенных факто­ров, определяющих успех дела.

У каждой фирмы свои запросы. В обрабатывающей промышленнос­ти и оптовой торговле низкая арендная плата и близость транспортных магистралей ценится гораздо выше, чем, местонахождение как таковое или близость потребителя. Для розничной торговли последние два обстоятельства имеют решающее значение. Возможно, вам удастся воспользоваться данными анализа транспортных перевозок в данном регионе, что облегчит вам выбор правильного местонахождения фирмы.

В этой связи в организационном плане целесообразно ответить на следующие вопросы.

ü По какому адресу находится или будет находиться фирма?

o Каковы особенности помещения, занимаемого фирмой?

o Предполагается ли арендовать землю и помещения, или они при­надлежат фирме?

o Есть ли необходимость в реконструкции здания и если да, то во что это обойдется? Необходимо изучить прейскуранты нескольких воз­можных подрядных организаций и включить их в перечень сопроводи-иьных документов.

o Есть ли зональные ограничения на занятия данным видом пред-ринимательской деятельности в близлежащих районах?

o Какие виды бизнеса наиболее распространены в данном регионе? Например, брокеры по продаже автомашин предпочитают группи-У&ваться в одном месте. То же относится к бизнесу в области искусства, тарным магазинам и финансовым учреждениям.

o Почему выбрано данное место, а не какое-либо другое?

o Как отразится этот выбор на текущих издержках?

Если деятельность фирмы уже начата и ее местонахождение признанно удачным, нужно держать в поле зрения все происходящее в данном районе — строительство дорог, изменения в численности и составе насе­ления, перемещение людей, поправки, вносимые в муниципальные установления. Выявить долговременные демографические тенденции можно с помощью анализа данных переписей населения за несколько ет. Помогают и постоянные контакты с агентами по продаже недвижимости, которые, как правило, находятся в курсе происходящих событий.

Эта часть раздела не должна быть слишком пространной. Просто ее одержание должно служить напоминанием о вещах, которые требуют йостоянного внимания менеджеров.

В данном разделе, безусловно, должны содержаться рекомендации наметки относительно формы бизнеса, основ управления им (включая топ-менеджеров) и его юридических аспектов. Согласно многочис­ленным исследованиям факторов, обусловливающих банкротство мелких фирм, 98% неудач объясняется низким уровнем качества управле­ния. Это обстоятельство нужно учесть в плане. При составлении фи­нансовой заявки следует убедиться в том, что вероятный инвестор в курсе принятых или предпринимаемых мер по исправлению каких бы то ни было ошибок, допущенных вами или вашими управляющими. Если вы составляете план для себя лично, в данном разделе нужно выс­ветить сильные и слабые стороны управления. Ориентиром может по­служить перечень наиболее распространенных причин банкротства:

 

Некомпетентность управления	45%
Недостаток опыта в производстве данного ассортимента продукции	9%
Недостаток управленческого опыта	13%
Узкий профессионализм
Невыполнение взятых на себя	3%
Обман	2%
Стихийные бедствия	1%
Другие	7%

 

Противоядия от некомпетентности не существует, зато есть три на­дежных средства защиты от узкого профессионализма и неопытности — добывать необходимый опыт своими силами, иметь партнера или нанять человека, обладающего им.

Конкретное наполнение этого раздела зависит от избранной формы организации: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо приве­сти условия, на которых оно строится. Если это акционерное общество, необходимо дать сведения о количестве выпускаемых акций, типе акций.

Нужно обосновать причины выбора той или иной формы собствен­ности и организации дела, наметить перспективы изменения этих форм (если это необходимо) и объяснить, почему такая стратегия считается наилучшей.

При рассмотрении вопросов руководства и управления фирмой не­обходимо объяснить, каким образом организована руководящая груп­па, и описать роль каждого ее члена, привести краткие биографические сведения о всех членах совета директоров, учредителей. Следует по­мнить, что необходима сбалансированная руководящая группа. Следу­ет дать анализ знаний и квалификации всей команды в целом. В иде­альном случае таланты и умение каждого ее члена будут дополнять друг друга, охватывать все функциональные области бизнеса (маркетинг, финансы, вопросы, связанные с персоналом, производственный про­цесс). Однако маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии его становления сможет собрать достаточно хорошо сбалансирован­ную команду. В этом случае для выявления слабых сторон управления можно воспользоваться услугами консультантов.

В этом разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обя-Эанностях; детальные анкетные характеристики приводятся в прило-кении. В первую очередь необходимо охарактеризовать кадровую позицию инициаторов бизнес-проекта.

Жить или умереть фирме - зависит от того, кто на ней работает. Важ­ная составная часть организационного плана - кадровый план. Слаженный коллектив может вдохнуть жизнь в едва теплящееся предприя­тие, а слабый - погубить процветающую фирму.

Отправной точкой этого раздела должны быть квалификационные требования, т. е. необходимо показать, какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, каким опытом) и в каком количестве, с какой заработной платой понадобятся для успешного реше-задач, поставленных в предыдущих разделах плана, сейчас, в ближайшем будущем, через 2-3 года. При этом необходимо указать, где и как планируется набрать таких специалистов на постоянную работу или в качестве совместителей (внешних экспертов).

Следует определить: необходима ли переподготовка и подготовка кадров, во что это может обойтись фирме. Затраты на обучение, внешне неприметные, могут оказаться неприятным сюрпризом не только в финансовом отношении, но и как дополнительные затраты времени, требующие учета влияния на реализацию целей бизнес-проекта.

К приему дополнительных работников нужно прибегать только в том случае, если это повысит доходность фирмы. Поэтому прежде, чем при­нимать на работу новых людей, следует проанализировать, действитель­но ли это так уж необходимо. Заработная плата служащих относится к числу постоянных издержек, поэтому необходима обоснованность их целесообразности. При этом только тщательный подбор кандидатуры даа место может дать желаемый результат.

Необходимо также спроектировать механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, т. е. охарактеризовать, каким образом они рудут заинтересованы в достижении намеченных в деловом плане целей, будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли или иные формы материального стимулирования).

В этом разделе нужно привести и организационную схему управления бизнес-проектом с указанием для каждого руководителя его места в организационной иерархии. Из данной схемы должно быть четко видно: кто и чем будет заниматься, как службы будут друг с другом взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать. Поскольку из-за организационной неразберихи неое терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация интересует инвесторов и банкиров. Подробный ответ на возможные вопросы можно вынести в приложения к бизнес-плану, включив туда, например, примерные перечни служебных обязанностей ваши будущих сотрудников или другие данные о персонале.