Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс

Основы этой школы заложили уже упоми­навшиеся военные стратеги — Сунь-Цзы К. Клаузевиц и др. К ней также принадлежат достижения консалтинговых компаний boston Consulting Group - BCG — ВСО (разработка матрицы «Рост рынка / Доля рынка») и МcKinsey. К основоположникам этой школы относят также Майкла Портера с книгой «Конкурентная стратегия» (1980 г.)

Исходные позиции этой школы таковы.

Стратегии представляют собой рыночные позиции компаний (рыночный лидер, претендент на лидерство и др.), которые могут быть идентифицированы (вариантов обычно приводится немного: это стра­тегии дифференциации, фокусирования и экономии на издержках).

Эти рыночные позиции являются конкурентными, опирающимися на известные пять сил, определяющих уровень конкуренции в отрасли (уг­розы входа на рынок новых конкурентов, рыночная власть поставщиков, рыночная сила клиентов фирмы, угрозы появления товаров-заменителей, интенсивность конкуренции между действующими производителями).

Процесс формирования стратегии — это сделанный на основе ана­литических расчетов выбор одной определенной позиции, чаще всего -позиции лидера в том или ином перспективном сегменте рынка, путем эксплуатации избранного конкурентного преимущества.

Основную роль в этом процессе играют аналитики (штатные «серые кардиналы» или привлеченные консультанты), предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор топ-менеджерам.

В итоге этого процесса организация получает «готовую к употреб­лению» стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые в свою очередь активно воздействуют на организационную структуру.

В сосредоточении на аналитической работе состоит и сила, и слабость данной школы: как бы ни был хорошо анализ, за ним всегда должен сле­довать синтез. Но как раз основные «синтетические» рекомендации име­ют общепризнанный характер, а поэтому действия организации могут быть легко «прочитаны» конкурентами. К тому же проявление излишне­го внимания к внешним условиям рынка ведет к явной недооценке роли внутреннего потенциала организации.

Пример реализации этой школы стратегии дает история становления и развития в Москве сети универсамов «Патэрсон». Сеть вышла на рынок существенно позже таких известных игроков, как «Седьмой континент» и «Перекресток», однако предполагалось, что ей тоже найдется место в сфе­ре цивилизованной розничной торговли. Сначала сеть развивалась, копи­руя деятельность конкурентов. Но по мере развертывания сети и понима­ния перспективности рынка была осмыслена необходимость создания своей четкой маркетинговой стратегии, которая была бы понятна возмож­ным инвесторам и позволяла получать кредиты на выгодных условиях.

Исследование с участием специалистов Российской ассоциации мар­кетинга (РАМ) и персонально А. Бравермана,7 проводилось в четырех направлениях: анализ покупателей; социально-экономический анализ муниципальных районов Москвы для определения программы откры­тия новых универсамов; анализ внешнего регулирования (то есть все­возможных бюрократических ограничений на открытие новых точек) и анализ конкурентной среды.

Предполагалось прежде всего найти целевые группы потребителей, т.е. ответить на вопрос: для кого сеть собирается работать? Для этого провели опрос среди покупателей универсамов (сколько тратят, как часто покупают и сколько зарабатывают) и обследовали жилой фонд изучаемых районов, определив тем самым общую емкость рынка. В ре­зультате были выделены три основные потенциально привлекательные группы покупателей (рис. 16.1).

 

Рис. 16.1. Торговая сеть «Патэрсон» выбралав качестве клиентов сразу три сегмента потребителей. Источник: Центр исследований РАМ, 20002 г.

Первую, самую большую группу составили представители «малоо­беспеченных» семей (48%), которых в интересующих «Патэрсон» рай­онах - проживало очень много. Но у представителей этой группы изве­стны два недостатка (с позиции торговцев): малое количество денег и высокая чувствительность к ценам.

Вторую группу составили «люди, совершающие большие покупки». Таких семей в районах было тоже много — 36%, они тратили много денег, занимая почти половину денежной емкости рынка. Этот сегмент безусловно, надо было держать в центре внимания.

Третьим по величине сегментом оказался средний класс. По численно­сти группа была невелика — 16%, но по деньгам занимала более заметную долю — 22%. Кроме того, именно этот сегмент проявлял себя наиболее лояльным в отношении супермаркетов, и, завоевав таких покупателей, можно было надеяться, что они останутся клиентами сети надолго.

В результате изучения структуры рынка стало понятно, что ни одной из этих целевых групп пренебрегать нельзя; более того, и ассортимент, и ценовую политику надо выбирать так, чтобы удовлетворить всех, — в про­тивном случае потери были бы слишком велики. Поэтому тщательно проработали структуру предложения. Составили набор товаров, удовлетворяющий каждую группу, и, кроме того, решили, что для при­влечения малообеспеченных цены на соответствующие товары должны быть на 4% ниже, чем в среднем по району; для привлечения клиентов из сегмента «больших покупок» — средними по району; для «средних рус­ских», с учетом их лояльности к формату супермаркета, цены можно дер­жать на уровне «плюс 5%».

На следующем этапе исследователи задались вопросом: где строить универсамы? (раньше «Патэрсон» размещал магазины там, где удалось договориться об аренде.) Чтобы ответить на него, проанализировали текущую и прогнозируемую численность населения, доходы населения, уровень обеспеченности района торговыми площадями, наличие конку­рентов (в данном случае — супермаркетов) и стоимость выкупа права дол­госрочной аренды земли. В результате были отобраны самые перспек­тивные районы. Общий принцип был прост: обеспеченность торговыми площадями должна быть ниже, чем в среднем по Москве, а уровень това­рооборота — выше. Далее стало проектироваться «уникальное торговое предложение»: в каком формате надо организовывать магазины, чем они должны отли­чаться от других? Здесь анализировалось два фактора: отношение по­требителей к разным форматам розничной торговли и то, в каких фор­матах работают конкуренты.

Например, микрорайон «Марьино» на юго-востоке Москвы был оценен как перспективный. Но там уже развернулся гипермаркет «Рамстор», с которым пришлось бы состязаться по широте ассортимента; неподалеку давно функционировал «Перекресток» - соперник по каче­ству обслуживания, а чуть дальше - благожелательный к отмечающим свой день рождения покупателям магазин сети «Двенадцать месяцев», еще немного дальше - сравнительно элитный, но привечающий и дру­гих клиентов «Седьмой континент»; кроме того, в глубине микрорайо­на довольно уютно устроился дискаунтер «Продмак», а еще строился магазин экономкласса «Копейка». Какой формат выбрать?

«Патэрсону» было рекомендовано определить в качестве перспектив­ного конкурентного преимущества экономию времени клиента, - оно не было напрямую продекларировано никем из конкурентов. Поэтому был выбран формат магазина, отвечающий цели «экономии времени», -площадью 750-1500 кв. м. Конечно, у «Патэрсона» были и другие вари­анты стратегии: например, пойти по пути диверсификации бизнеса -делать и супер-, и гипермаркеты, и торговые центры. Но исследователи уговорили их сфокусироваться на одном формате, добиваясь абсолютно четкой идентификации бренда. Представители сети согласились с этим.

Маркетинговая стратегия стала основой бизнес-плана, который оп­ределял перспективы роста продаж сети «Патэрсон» на пять лет. По пла­ну, уже в 2002 г. оборот сети должен был вырасти почти в два с половиной раза — с 34 до 85 млн. долл. в год. С этим планом «Патэрсону» оказалось существенно проще взять кредит. Получив исчерпывающую информа­цию о том, на рынке какой емкости и прибыльности работает компания и чем она отличается от конкурентов, кредитор выделил средства. Сработал «нематериальный актив» - самобытная стратегия.