Примеры отличительных способностей

 

Институциональное знание

• Научно-исследовательские способности организации

• Ноу-хау компании

• Знание системы ценностей потребителей:

Внутренние процессы

• Стиль и компетентность руководства

• Связи с клиентами (потребителями)

• Доступ к каналам сбыта

• Взаимоотношения с властью

• Внутренние коммуникации, культура

• Компетентность персонала

Репутация и доверие

• Известность

• Доминирующий размер на рынке

• Финансовая поддержка

Законодательная защита

• Соглашения о концессии

• Патенты

Стратегический анализ бизнеса должен начинаться с анализа бизнес-идеи не случайно. Дело в том, что у организации, не имеющей собственной бизнес-идеи, не может быть и собственного бизнес-пространства, а следовательно, оценить ее стратегические позиции, принять стратегические решения относительно дальнейшего существования и развития, а тем более выстроить какой-то план действий просто невозможно.

Бизнес-идея является ключевым условием делового успеха организации. Но это совершенно не означает, что определение бизнес-идеи должно соответствовать действующей организации, подстраиваться под нее. Была бы идея, а организацию можно создать.

Однако она должна привязываться к существующей организации, ибо капитал, которым организация уже обладает, должен составлять основу создания новой ценности для потребителя. Если же такого капитала у организации не будет, то его поиск и приобретение могут быть сопряжены с исчезновением организации.

Если бы организация существовала в статическом окружении, в котором бы не происходило никаких изменений, тогда бы и не было необходимости в стратегическом планировании. Но наше окружение постоянно меняется с точки зрения экономики, технологии, политики, общества, культуры, наконец. Поэтому, стратегический анализ и планирование является одновременно и реакцией, и средством адаптации к таким изменениям и создания будущего организации в контексте этих изменений.

Разные авторы по-разному подходят к раскрытию сущности стратегического анализа и планирования. Одни[25] считают, что это процесс, порожденный результатами изучения внутренней и внешней среды организации. Его цель — помочь организации капитализировать свои сильные стороны и минимизировать слабые, воспользоваться открывающимися возможностями и защититься от надвигающихся опасностей. Стратегическое планирование начинается, по их мнению, с видения того, какой должна стать организация в будущем, и представляет из себя некую структуру выбора.

Другие[26] рассматривают процесс стратегического планирования как процесс разработки процедур и операций, необходимых для достижения будущего. Они различают долгосрочное планирование, которое считается реактивным по своей природе, и стратегическое планирование, которое позволяет организации создавать свое будущее.

Третьи[27] представляют стратегическое планирование как процесс организационного обновления и трансформации. При этом они указывают на еще одно отличие долгосрочного планирования от стратегического: в долгосрочном планировании цели и проекты основаны на предположении организационной стабильности, тогда как в стратегическом планировании роль организации всегда исследуется в контексте ее окружения. Стратегическое планирование обеспечивает организацию инструментом адаптации ее услуг и деятельности для удовлетворения изменяющихся потребностей окружения.

Некоторые специалисты в области организационного поведения придерживаются той точки зрения, что основную пользу компания получает не от самого факта существования плана, а от процесса разработки этого плана: этот процесс приводит к установлению таких взаимоотношений среди работник и такого отношения к работе, которые при других обстоятельствах просто теряются. Кроме такой общей потенциальной выгоды, компания оказывается выгоде двумя специфическими образами благодаря пониманию менеджера стратегического планирования.

Во-первых, каждый отдельный менеджер оказывается способным увидеть как его подразделение вписывается в общую систему целей и, таким образом может интерпретировать корпоративные цели в отношении себя. Менеджер борющийся за ограниченные ресурсы, получает лучшее представление и понимание реальной цены возможности своих запросов. Кроме того, менеджер оказывается в более выгодной позиции для понимания тех ситуаций, когда требуется кооперация; причина для такой кооперации может и не быть очевидной в контексте ограниченного набора целей. Во многих обстоятельств менеджеров можно простить за то, что они принимают решения, просто и ходя из собственной прихоти, поскольку они просто не представляют се всей картины размещения ресурсов и не имеют представления о направлении в котором сориентирована компания.

Во-вторых, менеджер будет лучше понимать, какие из его потенциальных предложений скорее всего могут оказаться полезными для обще плана; он так же окажется в положении способного аргументировать свои предложения.