Концепция стратегических единиц бизнеса как важный элемент стратегического менеджмента.

Чем больше разнообразие видов деятельности имеет место на предприятии, тем сложнее его управленческая структура. В основе выделения подразделений предприятия лежит основанная на тех или иных принципах группировка его деятельности. Американский историк предпринимательства Альфред Чандлер [18, с.20] показал, что успешные корпорации по мере их роста и расширения шаблонно проходят три последовательные стадии структурного развития. Эволюция структуры рассматривается как реакция на усложнение управленческих задач.

I. Простая структура (неформальная). На этой стадии планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер, предприниматель находится в курсе всех событий в организации, принимает все важные решения и непосредственно управляет деятельностью каждого служащего. Сильная сторона предприятия – его гибкость и динамичность, слабая – полная ответственность предпринимателя за выбор стратегии и за реализацию отдельных оперативных задач, с чем ему все труднее справляться по мере роста предприятия. Наступает кризис руководства, разрешающийся с переходом предприятия во вторую стадию структурного развития.

II. Функциональная структура. Предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал, что требует изменения стиля управления высшего руководителя предприятия. Преимущества функциональной структуры проявляются, пока предприятие функционирует, сконцентрировавшись в одной привлекательной отрасли, и утрачиваются при переходе на новые виды продукции других отраслей. Может развиться кризис автономии, при котором людям, управляющим новыми видами бизнеса, требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках функциональной структуры.

III. Филиальная (дивизиональная) структура. Рост предприятий путем диверсификации выпуска продукции и расширения географии своей деятельности приводит их к образованию филиальной структуры с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития.

Все виды бизнеса фирмы делят на несколько десятков бизнес-единиц, которые могут действовать как независимые хозяйственные организации, обслуживающие отдельные сегменты товарного рынка (компания General Electric, 1971 г.). Такие самостоятельные хозяйственные подразделения компаний получили название стратегических единиц бизнеса или стратегических хозяйственных центров.

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка [18, с.22]. Сегмент – это выделенная по определенным признакам и критериям часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия (вопросы сегментации рынка рассматривались при изучении дисциплины «Маркетинг»).

По определению других авторов [16, с.21], что в сущности то же, Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) – это внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход.

Стратегические единицы бизнеса были призваны стать центральным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках, для чего наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами. Отражая определенный этап зрелости предприятия, филиальные структуры позволяют решать большие задачи, однако, возникают и новые проблемы управления. Слабой стороной предприятий с филиальной структурой является их сравнительная негибкость, связанная с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой.

Современные исследователи считают, что следующая стадия в развитии организационных структур управления – это сетевая структура [18, с.23]. Сетевыми структурами называют «оболоченные» или «пустотелые» фирмы, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам. Дело в том, что глобальные сети Internet снижают время на переговоры и трансакционные издержки, поэтому купить бывает выгоднее, чем произвести какой-то товар. Электронные рынки позволяют анализировать, получать и оплачивать коммерческие предложения. «Оболоченная» фирма представляет собой управляющую организацию, которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих по компьютерной сети работу дочерних компаний и независимых организаций, при этом различные функции бизнеса могут быть рассеяны по всему свету. Таким образом, сетевая структура предполагает групповое ведение бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптивность к изменениям спроса, правилам международной торговли и конкуренции. Многие экономисты считают, что «оболоченные» фирмы станут типичной формой организации бизнеса в ряде отраслей промышленности (производство потребительских товаров, некоторые высокотехнологичные отрасли и др.).

Степень централизации управления является одним из структурных ключевых решений: если функциональная структура соответствует полностью централизованному управлению, то степень децентрализации при структуре, основанной на СЭБ (СХЦ), определяется каждым предприятием самостоятельно.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.

 

1.4.Уровни стратегических решений. Типы стратегий: корпоративная, деловая и функциональная.

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений: корпоративный, деловой и функциональный [18, с.25].

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. На этом уровне стратегические решения касаются предприятия в целом, принимаются относительно его продуктивной стратегии. Исторически бизнес преобразуется путем диверсификации из однопродуктового в многопродуктовый. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает: распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры; единую стратегическую ориентацию подразделений.

Что касается решений о распределении ресурсов между подразделениями, то они могут планомерно перераспределяться. Например, целевая программа продвижения на рынке новой продукции может финансироваться из общего бюджета предприятия, а не строиться сразу на коммерческой основе по критерию самоокупаемости, если такая стратегия оправдана с позиций долгосрочной цели и на определенном этапе допускается убыточность.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес–стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эту стратегию еще называют стратегией конкуренции, она воплощается в бизнес- планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д.

Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Например, финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий (см. рис. 2, приложение 2). Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным: стратегическое планирование «сверху вниз» и «снизу вверх». Либо высшие менеджеры формируют стратегию и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделение формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Либо процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Главное, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.

 

1.5.Стратегический маркетинг: сущность, роль и место стратегическом управлении.

Маркетинг – это социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний людей и организаций путем обеспечения свободного конкурентного обмена товарами и услугами, представляющими ценность для покупателя [15, с.4].

Маркетинг является одновременно системой мышления и системой действия. Как система мышления процесс маркетинга есть, в сущности перевод лежащего в основе рыночной экономики принципа приоритета покупателя на оперативный язык средств и методов управления. Идеология маркетинга, составляющая основу его концепции, базируется на теории индивидуального выбора, исходящего из принципа приоритета потребителя. Концепция маркетинга предполагает, что вся деятельность организации должна иметь главной целью удовлетворение потребностей пользователей, поскольку это наилучший путь достижения собственных целей роста и повышения рентабельности. Применение данной философии действия предполагает два направления активности фирмы, воплощающихся в рамках ее маркетинговой политики: стратегический маркетинг (процесс анализа) и операционный маркетинг (активный процесс).

Операционный маркетинг – наиболее видимый аспект маркетинга. Его основная цель – генерация доходов от продаж, т.е. целевой оборот. Его задачи – организация сбыта, продаж и политики коммуникации для информирования потенциальных покупателей и демонстрации отличительных качеств товара при снижении издержек на поиск покупателей. Операционный маркетинг – это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки. Он является определяющим элементом, который непосредственно влияет на краткосрочную рентабельность фирмы. Это коммерческий процесс получения заданного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации. Однако очевидно, что без солидной стратегической базы рентабельного операционного маркетинга не может быть. Задачами стратегического маркетинга является систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслуживать выбранные группы покупателей лучше, чем конкуренты, и тем самым обеспечивающих изготовителю устойчивое конкурентное преимущество. Роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Процесс стратегического маркетинга имеет средне- и долгосрочный горизонты; задачей его является уточнение миссии фирмы. Определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля.

Изменения среды предполагают повышение значения стратегического маркетинга для компаний, работающих на высокоразвитых промышленных рынках. Компании должны пересмотреть свои стратегические позиции для того, чтобы отвечать на новый вызов, обусловленный экономической, конкурентной и социально-культурной средой, а также интернационализацией мирового хозяйства. Можно выделить семь новых приоритетов стратегического маркетинга [15, с.53].

- Реструктурирование портфеля товаров. Чтобы ответить на вызов новых конкурентов, компаниям надо диверсифицировать свой товарный портфель в сторону обеспечения большей добавленной стоимости, основываясь либо на технологическом развитии, либо на организационных ноу-хау.

- Адаптированный маркетинг. В обществе изобилия разборчивые потребители рассчитывают найти персонифицированные решения своих проблем, и фирма должна удовлетворить этим ожиданиям с помощью сегментации, основанной на непосредственной реакции и интерактивной коммуникации.

- Ориентация на конкуренцию. Ключевым фактором успеха для зрелых и стагнирующих рынков является способность спрогнозировать действия конкурентов и перехитрить соперников. Такая способность предполагает наличие системы слежения за конкурентами.

- Разработка прогностических систем. Традиционные методы прогноза продаж в турбулентной среде малоэффективны, и фирме следует разработать системы, основанные на организационной гибкости и планировании с учетом непредвиденных обстоятельств.

- Глобальный маркетинг. Существует растущая взаимозависимость среди стран триады, индустриальная и культурная «ткань» которых становится более однородной. Появляются наднациональные сегменты, представляющие собой рыночные возможности для фирмы.

- Ответственный маркетинг. В обществе появляются новые потребности, обусловливающие необходимость в экологически чистых продуктах. Фирмы начинают демонстрировать озабоченность как индивидуальным, так и коллективным благосостоянием общества, а не просто удовлетворением краткосрочных потребностей.

- Генеральный менеджмент, управляемый рынком. Успешная реализация концепции маркетинга внутри фирмы требует межфункциональной координации и корпоративной культуры, стимулирующей восприятие концепции маркетинга. Процесс стратегического маркетинга показан на рис. 3 (приложение 3).

 

Контрольные вопросы:

1. Назовите основные этапы стратегического менеджмента.

2. Дайте понятие стратегической единицы бизнеса и стратегической зоны хозяйствования.

3. Сколько уровней стратегических решений можно выделить на многопрофильных / многопродуктовых предприятиях?

4. В чем отличие стратегии предприятия от бизнес – стратегии? Могут ли они совпадать?

5. Какая информация необходима для правильной формулировки стратегии?

6. В чем состоят задачи стратегического маркетинга и его роль в стратегическом менеджменте?

7. В чем состоят отличия стратегического и операционного маркетинга?