ГЛАВА V. АНАЛИЗ ПОЗИЦИЙ В КОНКУРЕНЦИИ5. 1. Методы конкурентного анализа Конкурентный анализ или анализ конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу. МОДЕЛЬ ГАРВАРДСКОЙ ШКОЛЫ Гарвардская Школа Бизнеса стояла у истоков развития концепции разработки стратегии предприятия. Модель Гарвардской школы – LCAG (рис. 5.1.1.), названная по инициалам авторов: Learned, Cristinsen, Andrews, Guth, основывается на анализе:
Рис. 5.1.1. Гарвардская модель стратегического анализа [ Bussenault С., Pretet M., "Organisation et Gestion de l'Entreprise", Vuilbert, 1990]. Основным принципом построения модели является поиск соответствия между сильными и слабыми сторонами предприятия и возможностям и угрозам окружения с учётом системы ценностей руководителей. Первыми, кто отреагировал на модель LCAG были консалтинговые фирмы, которые посчитали подобный подход слишком общим и предложили сосредоточиться на главном – на анализе конкурентных преимуществ компании. Бостонская Консалтинговая Группа (БКГ) была одной из первых в этой области. МОДЕЛЬ БОСТОНСКОЙ КОНСАЛТИНГОВОЙ ГРУППЫ (BOSTON CONSULTING GROUP) По инициативе Брюса Хендерсона БКГ разработала модель, которая базировалась на следующей теоретической предпосылке. Если в конкурентной среде уровень цен определяется издержками наименее эффективного, но, тем не менее, необходимого для удовлетворения существующего спроса производителя, то предприятие всегда будет заинтересовано работать в той отрасли, в которой оно способно производить продукцию с наименьшими издержками и продавать ее по наименьшей цене в течение значительного промежутка времени. Таким образом, в течение этого промежутка времени предприятие будет способно [Gervais M., "Controle de Gestion et Planification de l'entreprise'", 1989]:
Но для того, чтобы обеспечить себе длительный характер подобного преимущества, необходимо учитывать жизненные циклы различных стратегических зон хозяйствования фирмы. Метод БКГ позволяет на основе изучения видов деятельности компании составить оптимальный портфель этих видов деятельности, а также оценить позиции конкурирующих фирм по отношению друг к другу. Это один из методов матричного анализа, базирующийся на использовании матрицы хозяйственного портфеля. Данная матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании (рис. 5.1.2).
Рис. 5.1.2. Матрица БКГ "рост/доля"; По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности. Если на базе матрицы БКГ сравниваются относительные позиции разных компаний, то размер круга соответствует размеру анализируемого рынка, то есть суммарному объему продаж всех фирм. Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на "высокие" и "низкие", проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, 10% или на каком-то другом, который менеджеры считали приемлемым). Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста ("медленнорастущими" можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии "зрелости", стагнации или спада). Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%. Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом (или конкурентом, выбранном для сравнения), выраженное в относительных единицах. Например, если СЗХ занимает 10% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 40%, то относительная доля рынка для данной зоны хозяйствования составит 0,25. Если фирма имеет самую большую долю на рынке – 40%, а основной конкурент – 30%, то относительная доля рынка для данной фирмы составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше единицы, и наоборот, В матрице, предложенной БКГ, граница между "высокой" и "низкой" относительной доле рынка проходит на уровне единицы, как это показано на рисунке 5.1.2. Когда граница установлена на единице, круги, расположенные в левой части таблицы, характеризуют компании, являющиеся лидерами на своих рынках. Круги, находящиеся в правой части матрицы соответствуют компаниям, занимающим второстепенные позиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка. Многие специалисты считают, что проведение границы между высокой и низкой относительно долей рынка сделано с неоправданной точностью, поскольку только компании, лидирующие на своих рынках, попадают в левую часть таблицы. Считается, что границу следует установить в районе 0,75–0,80, для того, чтобы в левые квадранты могли попасть и сильные компании, и находящиеся на уровне выше среднего (хотя и не являющиеся лидерами), а в правые квадранты, таким образом, попали бы фирмы явно проигрывающие конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего. Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании на рынке составлении матрицы аналитически более оправдано, потому что в таком случае лучше отражена сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкуренции. Позиции фирмы, контролирующей 10% рынка, являются гораздо более сильными, если лидер контролирует лишь 12% рынка, чем в случае контроля лидером 50%; использование показателя относительной доли рынка отражает эту разницу. Кроме этого относительная доля рынка, весьма вероятно, отражает уровень издержек, базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства. Крупная компания может работать с более низкими издержками, чем мелкая, за счет технологических преимуществ и более высокой производительности, связанной с большими размерами предприятия. Но феномен снижения издержек зависит не только от масштаба производства. БКГ выяснила, что при увеличении объема производства уровень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного опыта, зачастую приводил к нахождению дополнительных путей повышения эффективности производства и даже к снижению издержек. Группа установила взаимосвязь между накопленным объемом производства и снижением уровня издержек опыта за счет эффекта кривой опыта (рис. 5.1.3) [Thompson A. A.,.Strickland A. J. Strategic Management. Concepts and Cases. Tenth Edition. Irwin, 1998]. Эффект кривой опыта в рамках отраслевой цепочки ценностей приносит стратегический выигрыш в отношении доли на рынке: конкурент, который добивается наибольшей доли, старается реализовать важные преимущества в области снижения издержек, что, в свою очередь, помогает ему снизить цены и завоевать новых покупателей, увеличить продажи, расширить занимаемую долю рынка и получить дополнительные прибыли. Чем сильнее эффект кривой опыта в бизнесе, тем больше его влияние на разработку и выбор стратегий.
Рис. 5.1.3. Сравнительное воздействие на себестоимость единицы продукции эффекта кривой опыта, равного 10%, 20%, 30%, при удвоении кумулятивного выпуска продукции. Уяснив сущность матрицы "рост/доля", разработанной БКГ, можно оценить положение каждого из направлений деятельности, входящих в портфель компании, в соответствии с их положением в квадрантах матрицы, а также положение компании по отношению к конкуренту. "Вопросительный знак" ("трудные дети") отражает позицию последователя в развивающейся отрасли. Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако, низкая относительная доля рынка, (и, таким образом, ограниченные возможности использования "эффекта кривой опыта"), поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками – таково предназначение "вопросительных знаков" или "трудных детей". У СЗХ на стадии "вопросительных знаков" потребности в финансировании высоки (быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер доходов данной зоны хозяйствования низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате – более низкого уровня прибыли). Компания должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности. Стратегия корпорации в отношении хозяйственных подразделений на стадии "вопросительных знаков" ("трудных детей") может заключаться в том, чтобы отказаться от наиболее слабых СЗХ, не имеющих шансов догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать "вопросительные знаки" с высоким потенциалом и стараться вырастить из них "звезды". От компаний, занимающих позицию "звезд", зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, "звезды" обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они, также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Молодые "звезды" обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются "захватчиками ресурсов". Подразделения с относительно высокой долей на рынке и низкими темпами роста не нуждаются в крупных инвестициях и аккумулируют большое количество наличности ("дойная корова" в левом нижнем углу матрицы на рис. 5.1.2). Существует две причины, по которым СЗХ, попадающая в данный квадрант, становится "дойной коровой". В связи с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика, и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций. Многие из " дойных коров " – это вчерашние " звезды ", опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя " дойные коровы " и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечения инвестирования в развивающиеся " звезды " и в " трудных детей ", из которых могут вырасти будущие " звезды ". Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание "дойных коров" в процветающем состоянии. У " собак " маленькая доля на рынке с низкими темпами роста. Слабеющие "собаки" (они располагаются в нижнем правом углу клетки "собак") зачастую не способны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии "укрепления и защиты" – особенно, если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая. Таким образом, у корпорации нет необходимости в сохранении данных подразделений. " Собаки " должны оставаться в составе хозяйственного портфеля компании только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Главным достоинством матрицы "рост/доля" БКГ является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждой СЗХ и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпорации. Проблема применения данной матрицы состоит в том, что ее построение основано на не до конца продуманном подходе к рассмотрению вопроса о конкурентном положении на рынке конкретной фирмы или хозяйственного подразделения. Доля, занимаемая фирмой на рынке, темпы роста отрасли действительно очень важны, но существует ряд других факторов, от которых зависит прибыльность предприятия. Данная матрица не учитывает стратегии дифференциации или фокусирования, в расчет в основном принимается лишь стратегия, основанная на снижении издержек, когда ценовая конкуренция и кривая опыта приобретают особое значение. Ее применение дает хорошие результаты в том случае, если перспективы развития всех СЗХ соизмеримы по показателю темпов роста и условия конкуренции таковы, что для определения позиций компании достаточно одного показателя – относительной доли рынка. Это справедливо в тех случаях, когда речь идет о стадии роста при стабильной технологии, низком уровне конкуренции и темпах роста спроса, опережающих темпы роста предложения. При этом предполагается, что в обозримом будущем СЗХ останется в той же фазе жизненного цикла, а уровень нестабильности внешней среды невысок. Если же перспективы и условия конкуренции сложнее, то данная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки. Бостонская консультационная группа модифицировала первоначальную матрицу для более полного отражения конкурентной картины. Кроме этого разработки в этом направлении вели и другие компании. В частности фирмой "Мак-Кинзи" была предложена матрица размерностью 2х2, где вместо темпов роста отрасли использовался показатель "привлекательность отрасли", а вместо относительной доли рынка – "позиция в конкуренции". МОДЕЛЬ " ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК–МАК-КИНЗИ " Этот метод оценки конкурентных позиций компании также известен как метод АВС, под этим названием он был использован французским концерном Rhone-Poulenc во второй половине семидесятых годов. Этот метод также использовался компанией General Electric под названием "Зелёные, жёлтые и красные сегменты" и представлен под этим именем в работе Д. Роджерса [D. Rodgers, "Essentials of Business Policy" Harper and Row, NY, 1975]. (Позднее данная матрица, размерностью 2х2, получила название "Дженерал Электрик–Мак-Кинзи"). Метод, разработанный компанией Shell под названием "Матрица дирекционной политики" также является производным от модели Мак-Кинзи, но ориентируется уже на матрицу размерностью 3х3.
Рис. 5.1.4. Позиция фирмы в конкуренции В матрице, представленной на рис. 5.1.4., вместо показателя темпов роста отрасли использован параметр привлекательности, а вместо относительной доли рынка – позиция фирмы в конкуренции (конкурентный статус). Оба элемента вертикального и горизонтального построения матрицы характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Критерий определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование. Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1.0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность. Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали. Чтобы получить количественную оценку силы/позиции в конкуренции каждого хозяйственного подразделения, используется подход аналогичный тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли. К факторам, используемым для оценки силы/позиции в конкуренции, относятся: доля рынка, относительный уровень издержек, возможность превзойти конкурентов по качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов. Аналитику необходимо сделать выбор: либо оценивать каждое хозяйственное подразделение на основе одинаковых факторов (что усиливает основу межотраслевого сравнения), либо – на основе наиболее значимых факторов для его отрасли (что позволяет сделать более объективный вывод о конкурентных позициях компании). Оценка силы/позиции в конкуренции каждого подразделения определяет его положение по горизонтали матрицы. Оценки отраслевой привлекательности и конкурентного статуса фирмы определяют его размещение в одной из клеток матрицы. В матрице "Дженерал Электрик–Мак-Кинзи", как и в матрице БКГ, площадь кругов пропорциональная размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения или компании. Однако данный подход к определению привлекательности отрасли и оценке конкурентного статуса компании, хотя и устраняет часть недостатков матрицы БКГ, но не дает достаточно точной оценки данных показателей. Одна из методик оценки привлекательности отрасли и конкурентного статуса фирмы была предложена И. Ансоффом [И. Ансофф. Стратегическое управление. М., Экономика 1989]. По данной методике привлекательность отрасли складывается из оценок перспектив роста, рентабельности и возможного уровня нестабильности с учетом относительного вклада каждого фактора в общий показатель привлекательности отрасли. At = G + P + O – T, где At – привлекательность отрасли, G – перспективы роста, P – краткосрочная и долгосрочная рентабельность, O – благоприятные тенденции внешней среды, T – неблагоприятные тенденции внешней среды, коэффициенты, определяемые экспертным путем и характеризующие относительный вклад каждого фактора в оценку привлекательности отрасли. Оценка перспектив роста осуществляется поэтапно. Этап 1. Экстраполируются прежние тенденции роста отрасли. Этап 2. Формулируются факторы, определяющие развитие отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Этап 3. Проводится оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса. Экспертным путем оценивается интенсивность влияния на перспективы роста отрасли каждого из факторов. Этап 4. С помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Для этого находится алгебраическая сумма всех полученных на шаге 3 оценок. Этап 5. Корректируется экстраполяционная оценка, полученная на шаге 1, с учетом оценки общих сдвигов в тенденции роста. По аналогичной схеме оценивается и рентабельность отрасли. При оценке уровне нестабильности учитываются благоприятные (O) и неблагоприятные (T) тенденции. Анализ степени воздействия случайных событий и важнейших тенденций на развитие отрасли включает в себя глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые исследует компания. Данный анализ может осуществляться с использованием метода сценариев. Затем оценивается их степень влияния на соответствующую СЗХ. Результатом проведенного анализа является оценка меры нестабильности в данной зоне. Конкурентный статус определяется как рентабельность стратегических капитальных вложений с учетом степени "оптимальности" стратегии фирмы и степени соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии. Конкурентный статус фирмы (КСФ) = Уровень стратегических капвложений · Стратегический норматив · Норматив возможностей Если КСФ = 1, то фирма обладает исключительно высоким конкурентным статусом и будет одной из самых эффективных. Если хотя бы один из показателей, составляющих КСФ, равен нулю, фирма не получит прибыли. Фирма имеет слабые позиции в конкуренции, если 0 < КСФ < 0,4; средние – если 0,5 < КСФ < 0,7; сильные – если 0,8 < КСФ < 1,0. При оценке уровня стратегических капвложений (SI) используется соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем.
где IF – фактический уровень капвложений фирмы, Ik – критическая точка объема капвложений, Io – точка оптимального объема капвложений. Рентабельность работы фирмы в конкретной СЗХ зависит от сделанных в эту зону капитальных вложений (в мощности, в стратегию, в потенциал компании). Существует критическая точка – на границе прибылей и убытков (рис. 5.1.5.), определяющая минимальный уровень необходимых капвложений.
Рис. 5.1.5. Зависимость рентабельности фирмы от объема стратегических капвложений Как бы блестяще ни была разработана стратегия фирмы, как бы высоки ни были ее мобилизационные возможности, стратегические капвложения ниже критической точки не дадут отдачи. Часто, начиная осваивать новые стратегические зоны хозяйствования, фирмы терпели провал, так как слишком поздно обнаруживали, что не могут выделить средства, превышающие необходимый минимум. Оценка стратегического норматива (SN) осуществляется на основе сравнения действующей и будущей стратегий.
где SF – действующая стратегия, So – оптимальная будущая стратегия. Этап 1. Формулируется действующая стратегия фирмы и определяются факторы, ее характеризующие (например, рост вместе с рынком, расширение рынка или стимулирование спроса, господство на рынке или небольшая доля рынка, движение за лидером, дифференциация товара или отсутствие дифференциации товара и т. д.). Этап 2. Определяются факторы успеха будущей стратегии, то есть те факторы, которые принесут успех в ближайшие годы. При этом исследуются факторы, используемые при оценке изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования и ее рентабельности. Этап 3. С учетом факторов, выделенных в процессе реализации шага 2, составляются модели нескольких стратегий, которые могут иметь успех в перспективе. Между различными составляющими стратегий существует логическая связь. Например, фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она проводит пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка. Этап 4. Из возможных успешных стратегий выбирают ту, которая ближе всего к действующей. Эта стратегия считается оптимальной моделью будущей стратегии фирмы. Этап 5. Каждый фактор оптимальной модели сравнивают с соответствующим фактором действующей стратегии и степень их соответствия оценивают в баллах. Обычно используется шкала от 0 до 1. Если в действующей стратегии нет фактора, присутствующего в оптимальной модели, то данный фактор получает оценку 0, если же указанный фактор полностью соответствует аналогичному в действующей стратегии, то он оценивается 1. Этап 6. Полученные при реализации шага 5 баллы суммируются и делятся на общее число факторов оптимальной модели. Результат соответствует стратегическому нормативу. Норматив возможностей (РО) оценивается на основе сопоставления существующего потенциала компании и того потенциала, который необходим для реализации будущей стратегии.
где СF – существующий потенциал компании, Сo – будущий потенциал, оптимальный с точки зрения стратегии. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, следует исходить из того, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для ее реализации. Анализ возможностей осуществляется по следующим направлениям: общее управление, управление финансами, маркетинговая деятельность, организация производственной деятельности, научно-исследовательская деятельность. Процедура анализа осуществляется по той же схеме, по которой оценивался стратегический норматив. Использование методики оценки привлекательности отрасли и конкурентного статуса компании, предложенной И. Ансоффом, требует проведения серьезной аналитической работы и, несомненно, является достаточно сложной, но позволяет получить достаточно точные результаты. В отличие от матрицы БКГ новая матрица "Дженерал Электрик–Мак-Кинзи" применима на всех стадиях жизненного цикла спроса и технологий и при разных условиях конкуренции. Хотя и она имеет ряд ограничений. В частности описанный выше процесс ориентирован на прогнозирование перспектив и факторов успеха компании, а в настоящее время фирмы сами создают новый спрос, технологии и т. д. Кроме того, на данный метод распространяются ограничения любого логического анализа: обоснованность решения искажается под силовым давлением заинтересованных лиц (например, ответственные за "собак" не хотят свертывания деятельности в своей зоне и противодействуют принятию соответствующих решений). В настоящее время существуют разнообразные модификации матрицы "Дженерал Электрик–Мак-Кинзи": разработана матрица размером 3х3, предложено увеличить число учитываемых в ходе анализа факторов и разработать больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Многие фирмы и специалисты продолжают совершенствовать подходы к оценке конкурентных позиций компании [Hichens R. E., Robinson S. J. Q., Wade D. P. The Directional Policy Matrix: Tool for Strategic Planning. Long Range Planning. Vol. 11 (June 1978); Hofer C. W, Schendel D. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul, MN: West Publishing Company, 1978; Osel R. R., Wright R. V. L. Allocating Resources: How to Do It in Multi-Industry Corporations. New York: McGrow-Hill, 1980]. Однако все эти разработки базируются на идеи матричного анализа, предложенной Бостонской консультационной группой и развитой компанией "Дженерал Электрик–Мак-Кинзи". 5. 2. Методы определения оптимального набора стратегических зон хозяйствования Матрицы, Бостонской консультативной группы и Дженерал Электрик–Мак Кинзи ориентированы на анализ и оптимизацию деятельности фирмы в краткосрочной перспективе. Однако если имеющийся у фирмы набор стратегических зон хозяйствования в целом недостаточно перспективен или же краткосрочные перспективы в значительной степени отличаются от долгосрочных, необходимо пересмотреть принятые решения в отношении набора СЗХ таким образом, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью. Нарушение такого равновесия может привести фирму к краху. Здесь можно говорить о возникновении эффекта резонанса, когда при приближении частоты внешних гармонических воздействий к частоте одного из собственных колебаний системы резко возрастает амплитуда установившихся вынужденных колебаний. В данном случае речь идет о том, что совпадение фаз жизненных циклов всех СЗХ обеспечит фирме процветание на стадиях роста и зрелости и может привести к банкротству, когда все СЗХ достигнут стадии спада. Одним из методов уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов [Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика, 1989]. Матрица состоит из двух частей: первая отражает положение различных стратегических зон хозяйствования в соответствии с их конкурентным статусом и фазой жизненного цикла в краткосрочной перспективе, вторая – в долгосрочной. На рисунке 5.2.1. представлен центральный элемент матрицы: таблица, в которой должны быть расположены все стратегические зоны хозяйствования компании.
Рис. 5.2.1. Таблица оценки положения СЗХ в краткосрочной и долгосрочной перспективе Каждая стратегическая зона хозяйствования вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус фирмы. В таблице приводится также дополнительная информация: каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю фирмы на этом рынке. При заполнении таблицы учитывается фаза жизненного цикла стратегической зоны хозяйствования в краткосрочной и долгосрочной перспективе, а так же, текущий конкурентный статус компании в соответствующей СЗХ и ожидаемый конкурентный статус в данной зоне хозяйствования. Рассмотрим компанию, которая производит различные канцелярские принадлежности. Предположим, что отечественная фирма выпускает металлические скрепки, реализуя их на внутреннем рынке России и в странах ближнего зарубежья, а также пластмассовые скрепки и гелевые ручки для внутреннего рынка. Таким образом, в настоящее время компания имеет пять стратегических зон хозяйствования. В СЗХ-1 (производство металлических скрепок и продажа их на внутреннем рынке) ее позиции можно охарактеризовать как сильные, в СЗХ-2 (производство гелевых ручек и продажа их рубежом) – как средние, в СЗХ-3, СЗХ-4 и СХЗ-5 (производство и продажа в России и за ее пределами пластиковых скрепок, а также производство и продажа металлических скрепок за рубежом) ее конкурентный статус является слабым. В краткосрочной перспективе фирма не планирует менять свой выбор стратегических позиций и направляет все свои силы на укрепление долгосрочных позиций (рис. 5.2.2.).
Рис. 5.2.2. Таблица оценки положения СЗХ компании В нижней части таблицы сплошной линией графически отражены предполагаемые долгосрочные позиции компании в пяти СЗХ. По прогнозу спрос на металлические скрепки на внутреннем рынке России сократится, поэтому фирма не будет рассматривать данное направление своей деятельности как перспективное, и поддерживать свой высокий конкурентный статус (СЗХ-1). Рынок гелевых ручек стран ближнего зарубежья расширится и перейдет в фазу зрелости (СЗХ-2). Если фирма будет придерживаться нынешней сбытовой стратегии, она сохранит за собой долю рынка, а при увеличении объема продаж увеличит эту долю и укрепит свой конкурентный статус в данной зоне хозяйствования. Фирма приняла радикальное решение уйти из СЗХ-5: пожертвовать затухающим, не дающим прибыли спросом зарубежного рынка на металлические скрепки. Как показывают пунктирные кружки, фирма планирует увеличить свою долю зарубежного рынка пластиковых скрепок и поднять свой конкурентный статус там со слабого до среднего (СЗХ-3), а на внутреннем рынке – до высокого (СЗХ-4). После того как решения по имеющимся СЗХ приняты, становится, очевидно, что если не заниматься расширением набора, через десять лет фирма начнет терять доходы, так как зона хозяйствования 2 перейдет в стадию спада, от зоны 1 придется отказаться, а привлекательность зоны 4 вряд ли будет возрастать. Руководство решает, что через десять лет следует дополнить набор другими СЗХ: в фазе зарождения и в первой фазе роста. Эти зоны обозначены пунктирными кружками. В них фирма претендует на значительную долю рынка. В обеих зонах общие размеры рынков должны быть небольшими, чтобы фирма могла рассчитывать, что она приобретет в них достаточно сильные конкурентные позиции. О конкретных характеристиках данных СЗХ фирме пока ничего не известно: ни о видах продукции, подлежащих, разработке, ни о рынках и технологиях, которые предстоит освоить. Но необходимость освоения новых направлений деятельности (СЗХ-6 и СЗХ-7) определена достаточно конкретно, чтобы руководство фирмы приступило к изучению ситуации и планированию будущего развития компании. Данный пример иллюстрирует принцип балансирования набора по двум параметрам (ближняя и дальняя точки во времени). Крупные фирмы, располагающие большим штатом сотрудников, могут организовать балансирование набора по многим параметрам и вести эту работу непрерывно, оценивая влияние на результаты деятельности компании различных наборов СЗХ. Балансирование набора СЗХ, находящихся в разных фазах жизненного цикла, осуществляется поэтапно, и все данные заносятся в матрицу (рис. 5.2.3.)
|
