Канд. экон. наук, доц. Е.Е. Шарафанова
Рецензент: ст. преп. кафедры «МиК» Г.А. Павлова
Ó Санкт-Петербургская государственная академия сервиса и экономики 2004 г. ОГЛАВЛЕНИЕ Введение.. 4 Цель и задачи контрольной работы... 4 Темы и содержание основных разделов контрольной работы... 5 4. Методические рекомендации 4.1. Методические рекомендации 4.2. Методические рекомендации 4.3. Методические рекомендации 4.4. Методические рекомендации 4.5. Методические рекомендации Литература.. 19
Стратегический менеджмент в современной России является принципиально новым видом управленческой деятельности, использующей специфические методы и приемы. Стратегический менеджмент призван расширить горизонты прогнозирования деятельности организации и создать предпосылки для адекватной ответной реакции фирмы на изменения, происходящие в нестабильной внешней среде. Отсутствие системы стратегического управления в организации обрекает ее на краткосрочные решения, не обеспечивающие стабильной работы в долгосрочной перспективе. Контрольная работа по курсу «Стратегический менеджмент» направлена на освоение студентами основных приемов и методов стратегического анализа и управления. 2. Цель и задачи контрольной работы Целью контрольной работы по курсу «Стратегический менеджмент» является приобретение и закрепление навыков стратегического анализа и управления. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: - получить представления об особенностях стратегического управления и научиться отличать его от оперативного управления; - изучить технику анализа внешней среды и научиться строить на этой основе стратегию организации; - научиться использовать модели и инструменты стратегического управления применительно к организации в различных ситуациях. Задание к контрольной работе выполняется студентом по вариантам. Номер варианта выбирается по последней цифре зачетной книжки в соответствии с таблицей 1. Таблица 1 Порядок выбора варианта
Контрольная работа состоит из пяти заданий, три из которых (первое, второе и пятое) выполняются всеми студентами, независимо от варианта. 3. Темы и содержание основных разделов Задание 1 Осуществить SWOT-анализ деятельности организации, в которой Вы работаете, используя таблицу 2. Таблица 2 SWOT-анализ организации _____________________________ (первичный стратегический анализ)
Задание 2 Осуществить анализ конкуренции в отрасли, к которой относится Ваша организация, используя модель М.Портера «Пять сил», представленную на рис.1:
Рис.1. Модель М. Портера «Пять сил».
Задание 5 Разработать стратегию Вашей организации, используя следующий план: Общая характеристика предприятия: организационно-правовая форма; орган управления, решающий стратегические вопросы; область деятельности; ассортимент; финансовое состояние. Формулировка миссии и цели организации. Анализ внешней среды. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, оценка открывающихся возможностей и угроз. Разработка и оценка стратегических альтернатив. Выбор стратегии. Определение мероприятий, позволяющих реализовать выбранную стратегию. Оценка стратегии. Вариант 1 Какой вид конкурентного преимущества и какая рыночная сфера соответствует указанной базовой конкурентной стратегии (поставить крестик на пересечении соответствующей строки и столбца и обосновать свой выбор). Таблица 3 Базовая конкурентная стратегия «Глобальная дифференциация»
Задание 4 Что является главной целью стратегического анализа внешней среды организации? Поставить крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант). Выбор подробно обосновать. Таблица 4 Варианты ответов
Вариант 2 Какой вид конкурентного преимущества и какая рыночная сфера соответствует указанной базовой конкурентной стратегии (поставить крестик на пересечении соответствующей строки и столбца и обосновать свой выбор). Таблица 5 Базовая конкурентная стратегия «Фокусированная дифференциация»
Задание 4 Какая структура стратегического анализа внутренней среды организации является правильной? Поставить крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант). Выбор подробно обосновать. Таблица 6 Варианты выбора
Вариант 3 Какой вид конкурентного преимущества и какая рыночная сфера соответствует указанной базовой конкурентной стратегии (поставить крестик на пересечении соответствующей строки и столбца и обосновать свой выбор). Таблица 7 Базовая конкурентная стратегия
Задание 4 Какая из характеристик сценарного планирования как элемента стратегического управления организации является наиболее точной? Поставить крестик напротив выбранного варианта (выбрать только один вариант). Выбор подробно обосновать. Таблица 8 Варианты выбора
Вариант 4 Какой вид конкурентного преимущества и какая рыночная сфера соответствует указанной базовой конкурентной стратегии (поставить крестик на пересечении соответствующей строки и столбца и обосновать свой выбор). Таблица 9 Базовая конкурентная стратегия
Задание 4 Какие из указанных функциональных стратегий являются основными для большинства российских коммерческих организаций? Поставить крестик напротив название соответствующей стратегии (допускается более одного выбора). Выбор обосновать. Таблица 10 Варианты выбора
Вариант 5 Какой вид конкурентного преимущества и какая рыночная сфера соответствует указанной базовой конкурентной стратегии (поставить крестик на пересечении соответствующей строки и столбца и обосновать свой выбор). Таблица 11 Базовая конкурентная стратегия «Глобальная дифференциация»
Задание 4 Какая формулировка соответствует принципу «бритвы Оккама»? Ответ обосновать. Таблица 12 Варианты выбора
4. Методические рекомендации 4.1. Методические рекомендации SWOT – это аббревиатура английских слов: S – Strengths – сильные стороны организации; W – Weaknesses – слабые стороны; O – Opportunities – возможности; T – Threats – угрозы. При проведении SWOT – анализа необходимо строго соблюдать следующую последовательность. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возможности», а затем – «Угрозы». На втором этапе сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем – «Слабые стороны». Анализ сильных и слабых сторон на втором этапе следует по возможности увязывать с соответствующими результатами, которые были выявлены и зафиксированы при выявлении возможностей и угроз. При проведении анализа особое внимание следует обращать на смысловое содержание квадрантов, каждый из которых должен быть заполнен обязательно. 4.2. Методические рекомендации Как утверждал М. Портер, значение каждой из пяти сил, представленных в модели, меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете определяет его прибыльность. Если действия этих сил складываются благоприятно, то многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса, так как они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новых конкурентов и продуктов-заменителей. Сильные поставщики и покупатели, которые могут диктовать цены, отстаивая собственные интересы, также снижают прибыль организации. Усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая организация-конкурент должна осуществить соответствующие дополнительные затраты (на предпродажную подготовку, гарантийное обслуживание, на рекламу и т.п.). Задача студента – заполнить элементы рис.1 в соответствии с той конкретной ситуации, в которой находится организация, в которой он работает. 4.3. Методические рекомендации Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС). В основе концепции БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того, чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию. В реальном бизнесе практикуют следующие БКС: Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов. Дифференциация защищает организацию от конкурентных сил. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил. Стратегия фокусирования, т.е. специализация на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Ее цель – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две базовые конкурентные стратегии: - фокусированное лидерство по издержкам; - фокусированная дифференциация. Одной из самых больших стратегических ошибок организации является стремление использовать несколько базовых конкурентных стратегий одновременно, так как по существу указанные БКС являются альтернативными. 4.4. Методические рекомендации Стратегический анализ является необходимым первоначальным элементом разработки стратегии организации. Главной целью стратегического анализа является информация об угрозах и возможностях, которую надо учитывать при принятии всех ключевых стратегических решений. Объектом стратегического анализа является как внешняя, так и внутренняя среда организации. Внешняя среда организации – это изменяющаяся конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Анализ внешней среды – это профессиональная функция отдела стратегического развития. При стратегическом анализе внешней среды должны быть задействованы все необходимые службы организации. Внутренняя среда организации при стратегическом анализе рассматривается как стратегический ресурс развития. Стратегический - анализ отдельных направлений деятельности (бизнесов) - анализ функциональных подсистем организации; - анализ основных структурных подразделений организации; - анализ всех бизнес-процессов организации. Одним из наиболее эффективных инструментов стратегического управления является сценарное планирование. Сценарии возникли в 70-е годы ХХ века в качестве альтернативных одновариантных прогнозов развития конкретных компаний. Одновариантные прогнозы, как правило, жестко задавали единственную траекторию будущего развития организации. На практике, особенно в условиях нестабильной внешней среды, они часто оказывались ошибочными. Поэтому при сценарном подходе для конкретной организации стали разрабатывать несколько примерно одинаково правдоподобных, но контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды. Особенностью таких прогнозных сценариев было то, что они являлись инструментами именно корпоративной стратегии и, следовательно, в них делался специальный акцент как раз на те позиции, которые являлись значимыми для менеджеров организации при принятии стратегических решений. Наиболее традиционным подходом к разработке составных частей корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности является функциональный подход. Ниже приведена характеристика трех основных функциональных стратегий. Определения прочих стратегий, знание которых необходимо для выполнения данного задания, студент должен отыскать самостоятельно. Производственная стратегия – это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. Стратегия управления персоналом – это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества. Финансовая стратегия – это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества. Существует множество организаций, которые реально функционируют в различных конкретных ситуациях. Окончательный выбор как по принципиальному подходу, так и по конкретному инструментарию разработчик стратегии делает самостоятельно. Такой выбор должен быть основан на серьезном анализе именно данной конкретной ситуации. Его рекомендуется делать в соответствии с так называемым принципом «бритвы Оккамы», т.е. принципом разумной достаточности. Суть принципа применительно к организации в ее данной конкретной ситуации заключается в том, что выбор адекватного подхода и инструментария по разработке стратегии, с одной стороны, должен обеспечивать достаточную эффективность стратегии, а с другой стороны, по своей сложности, затратам и прочим фактором он обязан быть относительно простым и экономичным. Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность – это умение сочетать разумную достаточность по эффективность стратегии с относительным минимумом по усилиям и в целом – по совокупным затратам на ее создание. 4.5. Методические рекомендации Данное задание позволяет обобщить и систематизировать навыки и умения в области стратегического управления. Миссия организации определяет смысл ее существования. Определение миссии должно включать следующие моменты: - провозглашение ценностей и убеждений; - продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять; - рынок, на котором действует организация; - основные технологии, которые будут использоваться; - стратегические принципы развития или финансирования. В правильно сформулированной миссии и сотрудники, и потребители организации могут видеть некий привлекательный ее образ-символ. Например, миссия компании Apple Computer определена следующим образом: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему количеству людей». Цель организации – это количественно определенное желаемое ее состояние на определенный период времени, например, рост доли рынка на 2%; снижение издержек производства на 900 тыс. руб. и т.п. Анализ внешней среды проводится по двум основным направлениям: анализ макроокружения и непосредственного окружения. При анализе макроокружения выделяют экономическую, правовую, политическую, социальную и технологическую компоненты. Изучение экономической компоненты предполагает анализ таких факторов, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения и т.п. При анализе непосредственного окружения (потребителей и поставщиков) рекомендуется использовать результаты, полученные при выполнении задания 2. При выполнении анализа сильных и слабых сторон организации и оценки открывающихся возможностей и угроз рекомендуется использовать результаты SWOT-анализа (задание 1). Выбор стратегических альтернатив рекомендуется осуществлять из следующего списка возможных стратегий (список может быть дополнен студентом после самостоятельного изучения литературы). 1. Стратегии концентрированного роста 1.1. Стратегия усиления позиций на рынке, предполагающая, что организация активно заявляет о себе на сложившемся рынке. Реализация данной стратегии требует значительных затрат на рекламу. 1.2. Стратегия развития рынка, предполагающая, что организация осуществит поиск новых рынков для своего основного товара. Реализация данной стратегии предполагает развитие сбытовой сети и требует затрат на маркетинг и рекламу. 1.3. Стратегия развития продукта. Реализация данной стратегии предполагает рост объемов товарооборота за счет реализации новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. 2. Стратегии интегрированного роста Стратегии интегрированного роста осуществляются, если фирма находится в сильном бизнесе. Они связаны с созданием новых структур и требуют значительных затрат на производство, маркетинг и рекламу. 3. Стратегии диверсифицированного роста Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. 4. Стратегии сокращения Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. На этапе разработки стратегических альтернатив для организации необходимо предварительно выбрать три стратегии, из которых будет выбрана наилучшая. Выбранные стратегии необходимо проанализировать с точки зрения ожидаемых выгод, затрат, величины риска при принятии той или иной альтернативы, фактора времени. Результаты анализа представить в таблице (ее форма представлена в табл. 13). Таблица 13 Оценка стратегических альтернатив
На основании данных таблицы необходимо выбрать наилучшую, обосновав свой выбор. Для выбранной стратегии необходимо определить конкретные мероприятия, позволяющие ее реализовать. Если, например, выбрана стратегия развития продукта торговой организации, то для ее реализации можно предложить следующие мероприятия: Разработать в течение недели ассортиментный план по сопутствующим и взаимосвязанным товарам. Ответственный – старший менеджер по продажам. Необходимый объем финансирования – 0,25 месячного оклада менеджера по продажам. Разработать в течение трех дней после представления ассортиментного плана по сопутствующим и взаимосвязанным товарам проект перепланировки торгового зала и перечень необходимого дополнительного оборудования. Ответственный – администратор торгового зала. Необходимый объем финансирования – 0,1 месячного оклада администратора торгового зала. Согласование в течение трех дней стоимости изготовления и заключение договоров на изготовление и монтаж дополнительного торгового оборудования. Ответственный администратор торгового зала и бухгалтер. Необходимый объем финансирования – 0,1 месячного оклада администратора. В течение двух недель с момента подписания договора – монтаж дополнительного оборудования. Ответственный – администратор торгового зала. Необходимый объем финансирования – в соответствии с условиями договора с фирмой-поставщиком, но В течение двух недель с момента реализации п.3 заключение договоров на поставку товаров по ассортиментному плану, разработанному в соответствии с п.1. Необходимый объем финансирования – 0,5 месячного оклада старшего менеджера по продажам. Одновременно с п. 5 – разработка плана рекламной кампании. Ответственный – директор фирмы. Необходимый объем финансирования – в пределах 20000 у.е. Через 1,5 месяца с момента начала реализации стратегии обеспечить увеличение объема товарооборота не менее чем на 10% ежемесячно до достижения общего увеличения товарооборота на 30% через 3,5 месяца. Ответственные – старший менеджер по продажам. Дополнительное финансирование не требуется. Осуществление поэтапного контроля в соответствии с поставленными сроками за реализацией намеченных задач. Ответственный – директор фирмы. Осуществление еженедельного анализа объемов товарооборота в общем и в разрезе ассортиментных групп и предоставление результатов анализа директору. Ответственный – главный бухгалтер. 5. Литература Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М., 2002. Круглов М.И. Стратегический менеджмент. – М., 2003. Попов С.А. Стратегическое управление: Модульная программа для менеджеров. – М.: ИНФРА-М, 2000.
Гаврильчак Игорь Николаевич Дудко Сергей Михайлович Шарафанова Елена Евгеньевна
|
