Развитие стратегического портфеля фирмы. Основные правила.Портфель предприятия, или корпоративный портфель — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем: • согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее; • распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями; • проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса). Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации
Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие: 1. Проникновения на рынок. – обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках 2. Развитие продукта– стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. 3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. 4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. Дстоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок). И. Ансофф считает: • что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов «продукт—рынок» (матрица Ансоффа); • главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергический эффект. Стратегическая бизнес-единица. Определение и предпосылки ее выделения. Понятие стратегичности управления предприятием. Определение стратегичности управления на основе математико-статистического критерия. Стратегическая бизнес-единица – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. СБЕ – важный элемент стратегического менеджмента. СЗХ – это продуктово-рыночный сегмент деятельности предприятия. В свое время специалисты фирмы “Дженерал электрик” совместно с консультантами фирмы “Маккинси” предложили установить соответствие между СЗХ и обслуживающим ее подразделением – стратегической бизнес-единицей (СБЕ), наделенной правами и ответственностью за разработку, производство и продажу однотипной продукции. Фирмой Дженерал электрик был выработан ряд критериев для выделения СБЕ: · Стратегическая бизнес-единица имеет определенный круг заказчиков и клиентов. · Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение. · Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков. Совокупность бизнес-единиц, принадлежащих одной корпорации, называется в стратегическом менеджменте корпоративным портфелем. Рынки товара, на которых действуют бизнес-единицы, можно оценивать с точки зрения их привлекательности и с точки зрения преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает бизнес-единица. Поэтому цель руководства корпорации состоит в том, чтобы сформулировать для каждой бизнес-единицы свою особую стратегию, исходящую из ее позиционирования по этим двум критериям. Понятие корпоративного портфеля или портфеля рынков товара занимает центральное место в стратегическом анализе и ориентирует на детальное исследование направлений деятельности корпорации, на избирательное управление и оптимальное распределение ресурсов. Опираясь на результаты такого анализа, можно сопоставить различные стратегии развития. Главным критерием качества стратегического управления являются экономические результаты развития предприятия. Причем реализация стратегий всегда сопровождается изменениями соотношений в росте экономических показателей. Поэтому задачей исследования качества стратегии будет задача измерения степени соответствия фактической структуры показателей развития предприятия эталонной (или нормативной) структуре показателей. Фактическая структура отражает сложившиеся соотношения в росте показателей, а нормативная отражает требования эффективности развития предприятия. Чем выше мера соответствия фактической и нормативной структур показателей, тем выше результативности стратегии, гармоничность развития предприятия. Следовательно, выше уровень стратегии предприятия. Сигналом неблагополучного состояния стратегии служат нежелательные соотношения в темпе роста показателей. τp = {ai+1/ ai } * 100 %,
где τp – темп роста; ai+1, ai – последующий и предыдущий показатель в ряду динамически изменяющихся показателей.
Алгоритм оценки стратегичности управления Этап 1. Определить состав показателей. Этап 2. Установить нормативные соотношения в росте данных показателей в соответствии с выбранной стратегией развития. Этап 3. Определить фактические структурные показатели по исходным данным. Этап 4. Оценить соответствие нормативной и фактической структур по определенным критерия (например, математико-статистический критерий ранговой корреляции Спирмана). Этап 5. Сделать выводы о результативности стратегии и о способности выполнить намеченную стратегию. Коэффициент ранговой корреляции Спирмена:
где riф – ранг фактического i-того показателя за определенный период; riн – ранг i-того показателя на основе таблицы нормативного ряда; n – количество рангов, равное числу показателей. Свойства коэффициента Спирмана: При полном соответствии двух последовательностей (нормативной и фактической) он равен +1. При полном отрицательном несоответствии он равен -1. Возрастающий коэффициент от -1 до +1 характеризует увеличивающееся соответствие между нормативным и фактическим рядами показателей. Следует обращать внимание не только на знак и величину коэффициента, но и на его разброс. Графическое изображение поведения коэффициента позволяет судить о характере экономической деятельности предприятия. Повторяющиеся значения коэффициента корреляции с небольшим разбросом будут составлять определенный коридор и, также, будут свидетельствовать о наличии стратегии.
|
