Типы международных стратегий

 

Существуют шесть различных стратегических вариантов для компании, участвующей в международном рынке.

1. Предоставлять право иностранным фирмам использовать технологии компании, а также распространять продукцию компании (в этом случае международные годовые доходы будут равны доходам от компенсаций за использование авторских прав по лицензионным соглашениям).

2. Поддерживать национальную (для одной страны) производственную базу и экспортировать товары на иностранные рынки, используя свои или находящиеся под контролем дистрибьюторские каналы.

3. Следовать мультинациональной стратегии, при которой международная стратегия компании строится от страны к стране таким образом, чтобы соответствовать запросам покупателя и условиям конкуренции в каждой стране, где она работает. Стратегические действия в одной стране выполняются независимо от действий, предпринимаемых в другой стране; координация стратегий между странами является вторичной относительно выбора индивидуальной стратегии для условий страны.

4. Следовать глобальной низкозатратной стратегии, при которой компания стремится быть низкозатратным поставщиком для покупателей большинства или всех стратегически важных рынков в мире. Стратегические усилия компании координируются в мировом масштабе для достиже­ния низкозатратной позиции относительно всех конкурентов.

5. Следовать глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма достигает отличительных особенностей своей продукции, используя одни и те же ее отличия во всех странах, для создания глобального устойчивого имиджа и устойчивого конкурентного направления. Стратегические действия фирмы координируются между странами для достижения прочной дифференциации в мировом масштабе.

6. Следовать глобальной стратегии концентрации, когда стратегия компании нацелена на обслуживание одной и той же определенной ниши в каждом или большинстве стратегически важных рынках различных стран. Стратегические действия координируются глобально, чтобы достигать устойчивого низкозатратного или основанного на дифференциации конкурентного положения в целевой нише в мировом масштабе.

Лицензирование имеет смысл, когда фирма, имеющая ценные технические ноу-хау или уникальные запатентованные продукты, не имеет ни внутренних организационных возможностей, ни ресурсов на зарубежных рынках. Путем лицензирования технологии или передачи прав на производство иностранным фирмам, компания по меньшей мере получает доход в результате компенсации за использование авторских прав.

Использование местных предприятий в качестве производственной базы для экспорта товаров на иностранные рынки является прекрасной начальной стратегией для завоевания объемов международных продаж. Это минимизирует как риск, так и потребности в капиталах и является безопасным путем попробовать себя на международном уровне. Используя стратегию экспорта, производитель может ограничить свои затраты на вхождение в иностранные рынки путем заключения контрактов с зарубежными оптовиками, опытными в импорте, для проведения всех распространительских и маркетинговых функции в их странах или регионах мира. Если более предпочтительно держать контроль над этими функциями, производитель может создать свои дистрибьюторские и торговые организации в некоторых или всех целевых зарубежных рынках. В обоих случаях, фирма минимизирует свои прямые инвестиции в зарубежные страны из-за ее домашнего производства и экспортной стратегии. Такие стратегии являются обычно предпочтительными для корейских и итальянских компаний - продукты проектируется и производятся дома, и только маркетинговая деятельность осуществляется заграницей. Сможет ли такая стратегия реализоваться успешно в конце концов зависит от относительной стоимостной конкурентоспособности производственной базы в собственной стране.

В некоторых отраслях фирмы получают дополнительные частичные экономии и прибыли от централизации производства на одном или нескольких гигантских предприятий, мощности выпуска которых превосходят спрос на любом рынке страны; очевидно, для того чтобы получить эти экономии, компания должна осу­ществлять экспорт на рынки в другие страны. Однако эта стратегия является уязвимой, когда производственные затраты в собственной стране существенно выше, чем в зарубежных странах, где конкуренты имеют свои предприятия.

Преимущества и недостатки мультинациональной стратегии по сравнению с глобальной стратегией в действительности намного сложнее.

Необходимость в мультинациональной стратегии возникает из-за возможных громадных различий в культурных, экономических, политических и конкурентных условиях в разных странах. Чем более различны условия национального рынка, тем предпочтительнее выбор мультинациональной стратегии, при которой компания подгоняет свой стратегический подход к установившейся в каждой стране рыночной ситуации. В таких случаях общая международная стратегия является собранием индивидуальных национальных стратегий.

В то время как мультинациональные стратегии пригодны для отраслей, в которых преобладает мультигосударственная конкуренция, глобальные стратегии лучше подходят для отраслей с глобальной конкуренцией. Глобальная стратегия - это когда конкурентная стратегия компании одинакова для всех стран.

Хотя небольшие различия в стратегии для разных стран существуют, чтобы приспособиться к специфическим условиям конкуренции участвующих в рынке стран, фундаментальный подход компаний к конкуренции (низкозатратный, дифференциация или концентри­рованно) остается одинаковым во всем мире. Кроме того, глобальная стратегия включает (1) интеграцию и координацию стратегических действий компании во всем мире и (2) продажи во многих, если не во всех, странах, где имеется существенный покупательский спрос. Вопрос о том, какую избрать стратегию, является первым стратегическим выбором с которым сталкиваются фирмы, когда они участвуют в конкуренции на международных рынках.

Сила мультинациональной стратегии состоит в том, что она подбирает конкурентный подход к определяющим условиям страны. Мультинациональная стратегия актуальна тогда, когда имеются значительные различия между странами в покупательских запросах и привычках, когда покупатели в стране требуют продукцию со специальными свойствами или приспособленную под покупателя, когда покупательский спрос на продукцию существует на относительно малых национальных рынках, когда множество правительств устанавливают предписания, требующие, чтобы продукты, продаваемые на локальной территории, отвечали строгим производственным спецификациям или стандартам качества, и когда торговые ограничения многих правительств настолько разнообразны и сложны, что они исключают унифицированный, скоординированный в мировом масштабе рыночный подход. В то же время Мультинациональная стратегия имеет два больших недостатка: она приводит к очень слабой стратегической координации действий в разных странах, и она не связана тесно с конкурентным превосходством. Основная ориентация мультина­циональной стратегии на соответствие условиям отдельно взятой страны не создает мультинационального конкурентного превосходства над остальными международными соперниками и над местными компаниям участвующих в рынке стран.