Опыт стратегического управления в фирмах США

Стратегическое планирование стало входить в практику управления американскими компаниями в конце 60-х - начале 70-х годов и носило характер общих намерений и направлений деятельности фирм. В 80-е годы в основу стратегического планирования была положена оценка целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности предприятия, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе, причем на конкретном сегменте рынка.

В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг - решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей) так и определенной технологией.

Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития НТП становится определение соотношений между старой и новой технологиями – сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам:

* общность рынков сбыта;

* однотипность и взаимозаменяемость продукции;

* обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации;

* наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.

Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений.

Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений.

Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача), для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивание производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.

СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения.

Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются:

· эффективность развития по данному стратегическому направлению;

· эффективное использование технологий;

· высокий уровень рентабельности.

При принятии решений о создании СЦХ прежде всего выявляются:

· потребности, которые нужно удовлетворить;

· переход к новым технологиям;

· типы клиентов.

Определяющими факторами являются:

· фаза развития спроса;

· размеры рынка;

· покупательная способность;

· торговые барьеры;

· привычки покупателей;

· состав конкурентов;

· интенсивность конкуренции;

· каналы сбыта;

· государственное регулирование;

· нестабильность в стране (экономическая, технологическая, социально-политическая).

«Дженерал Электрик», например, построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения были распределены между СЦХ, чтобы они отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, крупных производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимости от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденции прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития:

· финансовой;

· управление сбытом;

· производственной;

· распределения капиталовложений.

Модели стратегического развития уже применяют более 30% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из модели может насчитываться до 30 уровней. Модели используются в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5-10 лет вперед.

Американские специалисты в области менеджмента считают, что долговременный успех любой компании определяется в правильно выбранной стратегической ориентации высшего руководства, при которой наилучшим образом раскрывается человеческий потенциал. Для этого перед собой надо постоянно ставить такие вопросы:

· Что является долгосрочной целью компании?

· Как компания может приспособиться к непрерывным изменениям?

· Как можно эффективно использовать качество и способности работников?

Обладающий стратегией субъект всегда имеет возможность поступать последовательно и систематично, что увеличивает вероятность достижения поставленной цели.

Передовые американские компании, такие как «Ай-Би-Эм», «Диджитал эквипмент корп.», регулярно модернизируют производство и вкладывают деньги в новые и лучшие способы выполнения работ, инвестируют рост и развитие преданного, хорошо обученного коллектива.

Они создают такое обслуживание потребителя, которое порождает повторный бизнес, вознаграждают сотрудников на основе продолжительной программы за нахождение способов более эффективной работы. Эти компании хорошо понимают, что ключ к повышению производительности труда - качество, и постоянно вкладывают средства в разработку новых и лучших товаров.

Некоторые фирмы в США определяют главную цель и направление развития организации на 10-15 лет. Планирование начинается с четко сформулированной стратегии. Например, фирма «Ай-Би-Эм» в своей стратегии на 90-е годы намерена была получить свои 13% ежегодного прироста путем:

· пристального внимания к продукции с низкой себестоимостью;

· создание низкозатратной сети распространения товара;

· создание ориентированной на продукт структуры организации;

· отслеживание каждого возрастающего спроса в компьютерном бизнесе.

Такое планирование позволяет организации целенаправленно реагировать на события, происходящие вне ее, а также знать критерии успешности собственного развития.

Руководство преуспевающих компаний США основными стратегическими критериями развития фирмы называют:

· стратегию риска;

· стратегию идей менеджмента;

· стратегию действенности;

· стратегию упрощения;

· стратегию качества;

· стратегию лояльности и преданности;

· стратегию сотрудничества.

Управленческую стратегию риска наиболее четко определил Стефан Джобс, один их учредителей известной компании «Эппл компьютер»; «мы нанимаем действительно великолепных людей и создаем атмосферу, в которой люди могут ошибаться и развиваться».

Управляющие многих компаний понимают, что «риск с умом» и возможные ошибки - часть платы за успех, личный рост сотрудников и рост всей компании.

Стратегия идей менеджмента основывается на предположении, что основной ценностью каждого бизнеса являются не деньги, товары, оборудования или здания, а идеи. Такая позиция является наиболее перспективной для инновационных компаний, где высшее руководство создает климат, поощряющий новые идеи, свободную, неформальную рабочую обстановку, проявляет терпимость к неудачам.

Осуществление данной стратегии требует определенного уровня управленческой культуры, а также владение навыками творческого мышления.

Стратегия действенности заключается в достижении значимых результатов за счет реализации запланированных решений путем решительных и настойчивых действий. Действуя напористо (не агрессивно) и гибко, - считают американцы - менеджер способен достигнуть успехов.

Стратегия упрощения становиться актуальной для мощных быстро развивающихся и зрелых компаний, когда созданы многозвенные структуры управления и процесс руководства становятся весьма сложным и запутанным.

Предотвратить это может специальная управленческая политика фирмы, направленная на упрощение системы руководящих звеньев, принятие решений, контроля и коммуникации, что позволяет фирме стать более гибкой в управлении и быть готовой к стратегическим изменениям.

Стратегия качества положена в основу работы многих американских фирм. Высокое качество прямо снижает издержки за счет увеличения доли продукции, которую можно продать, уменьшение случаев возврата товара покупателями вследствие имеющихся дефектов и сокращений объема послепродажного обслуживания и гарантийного ремонта.

Даря сотрудникам лояльность и преданность, вы «получите их в ответ» - таков девиз американской авиакомпании «Дельта». Именно этот девиз и принятая на фирме стратегия лояльности и преданности позволили авиакомпании добиться впечатляющих успехов в трудные времена (всеобщая забастовка авиадиспетчеров США, 1981г.). В то время, как различные авиакомпании уволили более пяти тысяч служащих, «Дельта» выполнила более чем на 80% план полетов и не уволила ни одного человека. А в конце финансового года «Дельта» сообщила о росте своей прибыли на 57% и об увеличения на 19% годового дохода по сравнению с предыдущим /7/.

Стратегия сотрудничества успех реализует в так называемых самоуправляемых группах. Применимость стратегии ограничена. Группы наиболее подходят для решения задач специфического характера, например, для работы в рамках какого-либо проекта.

Количество и качественная сторона рассмотренных стратегий не являются логически строго обоснованными, т.е. при желании они могут сокращены или увеличены без ущерба для понимания сути стратегий менеджмента вообще. Важным здесь представляется сам факт осмысления удачного управленческого опыта ведущих американских компаний. В этой связи не менее интересным представляется кратко рассмотреть и японский опыт, заслуживающий не меньше внимания.