КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТАпо дисциплине: «Управление проектами» Тема: «Психологические аспекты управления персоналом проекта»
Направление подготовки – 080200 – «Менеджмент» Квалификация (степень) – «бакалавр» Нормативный срок обучения – 3,5 года (сокращенная программа обучения на базе среднего профессионального образования)
Выполнил студент: Крекер Екатерина Олеговна курс № 3, группа № 1, № варианта работы 31 № зачетной книжки 11181044
Проверил: преподаватель кафедры ЭУЗ
дата: ___________ оценка: __________
г. Новосибирск 2014 г. Содержание Введение…………………………………………………………………………...3 1. Специфика команды проекта как человеческого ресурса…………………...5 2. Основные психологические характеристики команды проекта…………….5 3. Мотивация и стимулирование членов команды……………………………...8 4. Конфликты в команде и их регулирование…………………………………...9 4.1 Управление конфликтами, возникающими при работе над проектами….11 4.2 Стимулирование конфликтов……………………………………………….12 4.3 Разрешение структурных конфликтов……………………………………..13 4.4 Методы разрешения межличностных конфликтов………………………..14 5.Психологические аспекты управления персоналом в сфере здравоохранения…………………………………………………………………18 Заключение……………………………………………………………………….23 Список литературы………………………………………………………………24
Введение В современных условиях как никогда необходима качественная подготовка административных кадров, умеющих создать условия и психологическую атмосферу для оказания населению специализированной медицинской помощи. В тоже время в быстро меняющейся обстановке в Российском здравоохранении проблема эффективности управления персоналом сегодня стоит наиболее остро. Выдвижение на руководящие и организаторские должности, как правило, обусловлено высоким уровнем овладения техническими навыками медицинского работника. Многие врачи, медицинские сестры получили свою первую управленческую должность (заведующего отделением, старшей медсестры), благодаря, прежде всего, своим профессиональным навыкам в технической (собственно медицинской) области, а не лидерским качествам или выраженным способностям к управленческой деятельности. Однако по мере продвижения по ступенькам служебной лестницы все более важными для эффективной профессиональной деятельности становятся навыки и умения разработки, принятия и реализации управленческих решений, оценки эффективности деятельности подчиненных, подбора высококвалифицированных сотрудников для реализации целей лечебно-профилактического учреждения. Специфика управления в системе здравоохранения состоит, прежде всего, в том, воздействуя на подчиненных (рядового врача или медсестру), управленец воздействует на качество оказываемой медицинской помощи пациентам, а значит на их здоровье. Персонал - один из важнейших компонентов команды проекта, поэтому как бы хорошо ни была спроектирована ее структура, в отсутствие людей, обладающих необходимым профессионализмом, совместными ценностями, определенными социальными нормами и установками поведения, она не способна обеспечить эффективную деятельность по реализации намеченных целей проекта. В связи с этим подбор и оценка персонала представляют одну из значимых управленческих функций управления персоналом проекта. Последствиями неправильного с психологической точки зрения управления могут быть: халатное отношение подчиненных к работе, разобщение внутри бригады, недоверие друг к другу и др. Все это неизбежно приводит к снижению уровня медицинского обслуживания пациентов. Очевидно, что работа руководителя в здравоохранении базируется на управлении трудовыми ресурсами лечебно-профилактического учреждения. Поэтому для эффективной работы руководитель должен обладать необходимыми личными качествами, профессиональными способностями к управленческой деятельности, знать средства влияния и стили поведения, которые будут наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации. Проблема видится в том, что существует несоответствие между имеющимся уровнем психологической компетентности руководителей среднего звена лечебно-профилактических учреждений, развития их личностных качеств, управленческих способностей, знаний, навыков и умений и современными требованиями к ним. Сегодня все большее значение приобретает способность специалистов работать в команде, где тесно объединены две основных составляющих: материальная и духовная. Материальнуюсоставляющую представляют люди, объединенные в команду, духовную– идеология и психология. Целью данной контрольной работы является изучение теоретических основ управления персоналов команды. Для достижения поставленной цели в данной курсовой работе необходимо решить следующие задачи: 1) рассмотреть психологические аспекты управления командой проекта; 2) провести аналитический обзор состояния проблемы; 3) рассмотреть психологический аспекты управления персоналом для развития здравоохранении. 1. Специфика команды проекта как человеческого ресурса Организация эффективной деятельности персонала является основной заботой управления персоналом проекта и, соответственно, менеджера по персоналу в составе команды проекта. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем: · в управлении человеческими ресурсами приоритет отдается психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности; · люди наделены сознанием, мышлением и интеллектом, поэтому их реакция на управление активная и эмоционально-осмысленная, а не пассивно-механическая; · человеческие ресурсы способны к постоянному развитию; · процесс взаимодействия между организацией и человеческим ресурсом является двусторонним; · деятельность человеческого ресурса отличается осознанностью, целеполаганием, требованиями мотивации и самореализации; · эффективность применения человеческого ресурса при неправильном использовании падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов; · вложения (материальные и духовные) в человеческий ресурс дают больший эффект, чем в другие виды ресурсов.
2. Основные психологические характеристики команды проекта Сегодня все большее значение приобретает способность специалистов работать в команде, где тесно объединены две основных составляющих: материальная и духовная. Материальную составляющую представляют люди, объединенные в команду, духовную – идеология и психология. Идеология команды формируется из совокупности идей и взглядов, отражающих конечные цели выполнения трудовой функции (например, стремление к обогащению, решению задач личностного профессионального развития, служение обществу или определенной идее, забота о процветании фирмы, о престиже команды, группы, стремления к победе над конкурентами и т.д.). Психология команды выражается в совокупности социально-психологических особенностей, проявляющихся в ходе ее создания и развития, на основе взаимодействия членов команды, форм и способов взаимного удовлетворения потребностей. В процессе работы участники должны спланировать общую деятельность, организовать обмен информацией, наладить взаимопонимание, выработать формы совместных действий. Это подразумевает формирование морально-психологического климата, совместного опыта, общественного мнения, а также вопросов лидерства, понимания природы внутригрупповых конфликтов и т.п. Большое значение при этом имеют личные качества каждого индивидуума, проявляющиеся в индивидуально- психологических качествах личности, которые совместно с социально-психологическими качествами, определяют поведение человека в организации. К индивидуально- психологическим качествам личност и относятся: темперамент, умственные способности, воля, эмоциональность, характер, память, воображение и др. Команда – это организация. Ей, как и всем организациям, присущи такие черты, как разделение функций между сотрудниками, порядок подчиненности, наборы полномочий, ответственности и т.д. Активность команды может развиваться одновременно в нескольких направлениях, что требует специальных усилий по сохранению целенаправленности групповых усилий в рамках поставленных перед командой целей, воздействия на сознание членов команды для объединения индивидуальной активности каждого в единое целое. Социальная власть в команде реализуется через феномены лидерства и руководства. Лидерство – это спонтанно возникающий в группе процесс психологического влияния одного члена группы на других. Лидеры могут порождать не только личные качества, но структуру взаимоотношений в группе. Межличностные связи складываются и определяются в зависимости от целей группы, норм и ценностей, установленных в ней. На основе сложившихся норм и целей выдвигается лидер, олицетворяющий предпочитаемые группой нормы и ценности, неотделимый от них, сплачивающий вокруг себя, своего видения задачи сподвижников, приверженцев и своим личным примером придающий своеобразие данной группе. Установки лидера становятся эталоном для всех или большинства членов группы. За ним признается право вести за собой, мобилизовывать на решение соответствующих задач, быть последней инстанцией в оценке различных групповых ситуаций. Лидер – это человек, обладающий определенной властью, имеющий авторитет и право на оценку и влияние. Что же касается понятия «руководство», то этот термин означает процесс управления, осуществляемый руководителем, исполняющим роль посредника социального контроля и власти, на основе правовых полномочий и норм более широкой социальной общности, куда входит группа или команда. Иными словами, руководителя формально назначают руководить, осуществлять власть, влиять на группу (команду) вышестоящие руководители организации. Руководитель должен стремиться стать лидером группы, команды, тогда его формальные права распоряжаться подкрепляются авторитетом лидера. Авторитет – это важный фактор психологического воздействия руководителя на группу. Он формируется с учетом личностных особенностей руководителя, его организаторского и мотивационного потенциала (способности быть лидером-организатором и лидером – мотиватором), стиля руководства. Важным качеством руководителя является умение пользоваться разными стилями руководства и способность их применять в зависимости от характера решаемых задач, специфики конкретной обстановки, социально- психологических особенностей сотрудников. Большое влияние на стиль руководства оказывают индивидуальные качества личности руководителя. Для успешной управленческой деятельности он должен обладать способностями к решению проблем, быть ориентированным на эффективность и качество результатов, энергичным, инициативным, ответственным, независимым и самоуверенным, обладать стратегическим мышлением, способностью убеждать и устанавливать связи, уметь вести переговоры.
3. Мотивация и стимулирование членов команды Никакая система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Применительно к команде проекта применимы основные понятия, принципы и механизмы мотивации, известные из курса «Основ менеджмента». Стимулирование (материальное и моральное) формирует процесс мотивации (побуждения) человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации. Современные теории мотивации базируются на данных психологических и социально-психологических исследований. Они делают упор на выявление перечней и структуры потребностей людей, движущих их поведением (содержательные теории мотивации), а также изучают процессы самого поведения, причинность активности (пассивности) в трудовом поведении (процессные, или процессуальные теории мотивации). Существуют представления о внешнем и внутреннем вознаграждениях, ощущаемых человеком. (Под термином «вознаграждение» понимается все то, что человек считает для себя ценным, значимым, достойным достижений в труде или какой-либо другой деятельности). Внешнее вознаграждение дается организацией, в которой трудится человек (зарплата, премии, различные социальные выплаты – на лечение, на медицинскую помощь, низкопроцентные кредиты для покупки недвижимости или личного автотранспорта, бонусы – премии по итогам года, и т.д.). Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама содержательная, интересная работа (чувство успеха при достижении высоких результатов, чувство собственной значимости как профессионала высокого уровня и пр.). Разработка системы мотиваторов (т.е. всего того, что активизирует работников) применительно к специфике коллектива и сфере деятельности – один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является: - установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника; - положительный морально – психологический климат в команде; - возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого; - ясное определение целей в работе; - четкие критерии для определения спеха; - вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы; - одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта; - условия для удовлетворения потребностей в контактах. 4. Конфликты в команде и их регулирование Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов. Более того, как отмечают зарубежные ученые, в условиях проекта конфликты, по-видимому, столь же неизбежны, как и происходящие изменения. Когда сотрудники проектной команды взаимодействуют между собой, выполняя свои функции и обязанности, всегда существует возможность возникновения конфликта. Для людей с разными профессиональными навыками и привычками совместная работа, принятие решений и стремление к достижению целей проекта не могут протекать в бесконфликтной форме. В психологическом плане конфликт – это столкновение несовместимых, противоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании человека, в межличностных или в межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональными переживаниями. Отсюда следует, что основу конфликтов составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижения. Исследователи подразделяют конфликты на группы: - горизонтальные (между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу); - вертикальные (между людьми, которые находятся в подчинении друг другу); - смешанные (в которых участвуют те и другие). Типы конфликтов: - внутриличностный; - межличностный; - между личностью и группой; - между группами. Динамика конфликта включает в себя четыре основные стадии: - возникновение объективной конфликтной ситуации; - осознание конфликта; - конфликтные действия; - снятие или разрешение конфликта. Выделяются также две основные функции конфликта: конструктивная и деструктивная. Считается, что конструктивное разрешение конфликта возможно, если: - конфликт воспринимается сторонами адекватно, то есть оценка поступков и намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными пристрастиями; - участники готовы к открытому и эффективному общению, всестороннему обсуждению проблемы, откровенному высказыванию своих взглядов на происходящее и поиску путей выхода из конфликта; - создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия. Руководители проектов должны, во-первых, замечать, анализировать и оценивать как негативное, так и позитивное значение конфликтов и их влияние на результаты работы. А во-вторых, им необходимо знать, как и когда следует стимулировать конфликты и как использовать его, чтобы повысить эффективность усилий сотрудников. 4.1 Управление конфликтами, возникающими при работе над проектами Конфликты, возникающие при работе над проектами и рекомендации по их разрешению
4.2 Стимулирование конфликтов Некоторые пути обсуждения контрактов и решения споров должны быть разработаны и согласованы еще в начале работы над проектом. Менеджеры и руководители проектов могут стимулировать конфликты следующими способами. 1) Принять конфликт в качестве желательного явления. Уже на начальном этапе планирования проекта могут возникать разногласия по выработке базовой схемы, определения объема работ, приоритетов проекта и т.п. Это нормальное явление. 2) Ввести в сложившуюся ситуацию новых действующих лиц. Дельные вопросы и замечания новичков или посторонних лиц могут подсказать новое видение перспектив проекта. Эти люди способны заставить тех, кто работает над проектом, отказаться от привычных воззрений и задуматься о новом способе действия. 3) Перестроить проектную организацию. Структура проектной организации может быть изменена в соответствии с текущими условиями. Например, свободная структура хороша в период планирования, поскольку способствует активизации усилий членов команды и проявлению их творческой инициативы. Напротив, жесткие матричные формы лучше подходят во время реализации и завершения проектов. Новые формы взаимоотношений способны породит неопределенность, но в то же время могут стимулировать участников проекта к поиску новых, творческих способов выполнения работы. 4) Осуществлять программы, направленные на повышение конкуренции. Руководитель проекта может использовать фактор конкуренции для того, чтобы у людей, ответственных за решение конкретных задач, был стимул выполнять свои задания с опережением графика, в рамках бюджета и не снижая качество работы. Конкуренция может породить конфликт между людьми, ответственными за решение каких-то задач. Отдельные люди будут стремиться превзойти друг друга, но организация в целом от этого, скорее всего, выиграет. 5) Использовать запрограммированный конфликт. Кто-то из участников проекта может стремиться к реализации своих собственных идей. Руководители проекта должны прояснять противоположные точки зрения. Такой конфликт превращает конфликт в процесс планирования, принятия решений и анализа рисков и, таким образом, придает ему законную и приемлемую форму. 4.3 Разрешение структурных конфликтов Методы разрешения структурных конфликтов зависят от тех структурных особенностей компании (процедуры, персонал, отношения подотчетности) которые могут стать причиной конфликта. Некоторые структурные особенности сами по себе могут быть причиной конфликта, даже если сотрудники ведут себя (каждый в отдельности) разумным образом. 1)Процедурные изменения подразумевают, главным образом, изменение рабочих процедур с целью избегания конфликтов. Например, руководитель проекта оценивает и выбирает продавца технического контракта. Затем отдел закупок использует свои традиционные процедуры, что создает задержки, способные породить конфликт. Таких конфликтов можно избежать, если вовлечь отдел закупок в процесс оценки стоимостей набора технических кон- трактов. Это обеспечит сотрудничество в сфере проведения закупок и предоставление необходимого оборудования, что ускорит реализацию контракта. 2) Кадровые изменения подразумевают перевод сотрудников из проектной команды или привлечение новых сотрудников в команду с целью разрешения межличностных конфликтов. 3)Административные изменения уточняют или изменяют схему подчиненности и ответственности с тем, чтобы ослабить конфликтующую ситуацию. Такие ситуации обычно возникают в матричных структурах, в которых функциональные менеджеры используют свои полномочия в отношении персонала, привлеченного к работе над конкретным проектом. Прояснение или изменение схемы полномочий и подотчетности способно в таких обстоятельствах ослабить типичный структурный конфликт между руководителем проекта и функциональным менеджером. 4)Перепланировка помещений реорганизует рабочее пространство. Эта мера особенно важна, когда две проектные группы постоянно мешают друг другу. 5 )Изменение ресурсов подразумевает увеличение их до такой степени, чтобы каждая из конфликтующих сторон получила то, что ей требуется. 4.4 Методы разрешения межличностных конфликтов Ранее было известно пять общеизвестных методов разрешения конфликтов: 1) уклонение, 2) сглаживание, 3) принуждение, 4) нахождение компромиссов и 5) сотрудничество/конфронтация (или проведение переговоров). Руководитель проекта должен проанализировать ситуацию и выбрать соответствующий метод разрешения конфликта, чтобы создать в своей проектной организации рабочую атмосферу и достичь желаемых результатов. Приведем краткие пояснения по современному пониманию этих и других методов разрешения конфликтов. 1)Уклонение – это выход из конфликтной ситуации различными способами. Фактически это отказ иметь отношение к конфликту, игнорирование его существования в максимально возможной степени. Этот стиль поведения подходит если надо «остудить голову», лучше понять конфликтную ситуацию, а также тогда, когда противоположная сторона не проявляет агрессивности и стремления к сотрудничеству. Уклонение – это пассивное отношение к конфликту и обычно не приводит к решению спорных проблем. Следовательно, этот стиль не годится в том случае, если конфликт серьезно влияет на текущую работу над проектом или имеет важное значение для ее успеха. 2 ) Сглаживание или приспособление представляет собой мягкий подход к разрешению конфликта. Внимание акцентируется на областях взаимного согласия, а от рассмотрения спорных вопросов стороны отказываются. Такой метод хорошо подходит для сохранения гармонии взаимоотношений и позволяет избежать открытой конфронтации. Он применяется в тех случаях, когда реальные проблемы проекта имеют большое значение, чем личные взгляды и амбиции спорящих сторон. Но поскольку сглаживание нацелено на поддержание мира лишь в краткосрочном периоде, оно не может обеспечить разрешение основного конфликта в длительной перспективе. Обычно этот неразрешенный конфликт впоследствии проявляется в иной форме. Руководители проектов должны помнить о том, что недостаточно контролируемый и вовремя неразрешенный конфликт может привести к возникновению еще более глубокого конфликта в будущем. 3) Принуждение подразумевает, что одна из сторон занимает в конфликтной ситуации господствующее положение, чтобы ее разрешить. Принуждение – это навязывание одной точки зрения в ущерб другой, в результате чего одна сторона оказывается в выигрыше, а другая в проигрыше. Принуждение используется в тех случаях, когда отсутствует общая платформа для переговоров и когда обе стороны не склонны к компромиссу и намерены решительно отстаивать свои позиции. Руководители проектов могут использовать этот метод в условиях, когда фактор времени имеет решающее значение, когда спорный вопрос является жизненно важным для судьбы проекта и когда сами они уверены в правильности своих выводов, сделанных на основе имеющейся информации. В подобных условиях руководители проекта берут риск на себя и просто отдают распоряжения относительно необходимых действий для того, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки. Этот подход применяется в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение или когда для проекта жизненно важны непопулярные меры по сокращению бюджета или численности персонала. Конфликты, разрешенные силовым способом, могут возникнуть повторно и создать руководителю проекта новые проблемы в будущем. Хотя принуждение способно обеспечить быстрое разрешение споров, его следует использовать только в крайнем случае. 4) Достижение компромисса обеспечивается главным образом путем переговоров о взаимных уступках. Оно подразумевает рассмотрение различных вопросов, поиск удовлетворительных альтернатив и взаимоприемлемых решений. Таким образом, ни одна из сторон не оказывается в выигрыше в ущерб другой. Каждая из них может испытать временное неудобство, поскольку ей приходится отказываться от чего-то важного для себя. Но обычно этот метод позволяет найти удовлетворительный вариант разрешения проблемы. Окончательное разрешение конфликта достигается тогда, когда находится компромиссное предложение, приемлемое для обеих сторон. 5) Сотрудничество является эффективным методом управления кон- фликтами, когда ситуация слишком тревожная и не допускает компромисса. При сотрудничестве учитываются точки зрения идеи и точки зрения людей с различными взглядами. Оно предоставляет хорошую возможность научиться чему-нибудь новому. Активный поиск решения с обеих сторон облегчает достижение консенсуса и процесс формирования взаимных обязательств. Сотрудничество не всегда бывает эффективно в том случае, если в конфликт вовлечено много заинтересованных сторон, имеющих взаимоисключающие точки зрения. Метод сопоставления или решение проблемы подразумевает прямое столкновение интересов, при котором причины несогласия высказываются непосредственно противоположной стороне. При этом конфликт понимается как проблема, решение которой необходимо найти и в поиске взаимоприемлемого решения, в котором заинтересованы обе стороны. Этот подход требует, чтобы оба участника конфликта в чем-то проявляли настойчивость, а в чем-то – готовность к сотрудничеству. Он подразумевает точную формулировку проблемы и ее объективное разрешение. Спорные вопросы проясняются, собирается необходимая информация, разрабатываются и анализируются альтернативы и отбираются наиболее подходящие варианты. Сопоставление требует открытого диалога между всем участниками конфликта, которые должны иметь зрелое понимание проблемы и обладать достаточной технической и управленческой компетенцией. В большинстве случаев сопоставление требует больше времени, чем другие методы, но зато оно обеспечивает окончательное решение, т.к. основополагающие проблемы тщательно анализируются. 5. Психологические аспекты управления персоналом в сфере здравоохранения При проведениии исследований в учреждениях здравоохранения показало достаточную проработку теоретических подходов решения проблемы управления человеческими ресурсами в здравоохранении и сложность их практического применения в силу ряда ключевых причин: - недостатка материальных ресурсов в отрасли для реализации этого направления и слабом развитии нормативно-законодательной базы; - недостаточном количестве подготовленных грамотных специалистов, сочетающих в себе знание специфики медицинской деятельности и управленческого мастерства, в том числе основ психологии управления, общения и конфликтологии; - неготовности администрации и сотрудников медицинских учреждений к раскрытию в социальную среду (психологу, специалисту) своих внутренних проблем, связанных как с рабочими процессами, в т.ч. взаимоотношениями с коллегами, администрацией, пациентами и их родственниками, так и личными проблемами; - отсутствие разработанных этико-юридических основ служебного общения специалиста в области управления персоналом, сотрудников и администрации медицинского учреждения. Приведенные факторы требуют принятия взвешенных, организационно-действенных управленческих решений на разных административных уровнях. Изучение реализации на практике положений Концепции кадровой политики, рассматривающей вопросы модернизации кадровой службы учреждений здравоохранения страны показало их решение только в ряде медицинских учреждениях частной формы собственности (в основном стоматологического профиля) и в медицинских учреждениях ведомственной принадлежности. В целом же в отрасли идет наработка научных подходов решения проблемы, их обсуждение на страницах печати и проведение ряда практических поисковых исследований. В ЛПУ государственной формы собственности известны только ряд медицинских учреждений, где вопросы управления человеческими ресурсами на современном уровне решаются в той или иной степени. Анализ их деятельности показал действенность работы в этом направлении, необходимость проведения мониторинга мнения персонала по психологическим составляющим управленческих процессов и поиск и практическое внедрение новых организационных технологий. Для успешности проведения вышеназванного нужны желание, понимание значимости задачи, воля, умение убеждать и вести за собой коллектив со стороны руководителя лечебного учреждения и поддержка со стороны вышестоящих управленческих структур. Проведенный опрос экспертов-организаторов здравоохранения страны по ключевым вопросам управления человеческими ресурсами показал, что около 25% респондентов отмечают в целом противоречивые тенденции в оценке психологического климата, сложившегося в их коллективах; 80% респондентов положительно относятся к введению должности заместителя главного врача по работе с персоналом; отмечается неосведомленность большинства респондентов о практических примерах работы учреждений здравоохранения страны в области психологической составляющей процесса управления. Сравнительный анализ опросов организаторов здравоохранения страны по ряду позиций управления человечески ресурсами отрасли показал схожесть их мнений (несмотря на разные временные факторы и территории), а также необходимость продолжения исследования данной проблемы в виде мониторинга научного отслеживания складывающейся в медицинских учреждениях страны психологической ситуации. И изучать этот вопрос надо не только с позиции выявления мнений организаторов процесса управления, но и с точки зрения работающего персонала. Это дает возможность сформулировать предложение для Минздравсоц-развития о необходимости инициирования процессов модернизации устаревших кадровых служб с внедрением в деятельность ЛПУ службы управления человечески ресурсами со всеми регламентированными положениями, сопровождающими этот процесс. Анализ данных социологического исследования по вопросу оценки руководителями медицинских учреждений главных приоритетов в их работе, показал, что наибольшее внимание вызвала позиция формирования хорошего психологического климата в коллективе - 88% респондентов отметили это направление, далее следует ориентация непосредственно на медицинскую деятельность учреждения - 81% ответов; формирование профессиональной команды заместителей — 73%; формирование коллектива по типу «работа -мой второй дом» - 67% обращений. Позицию формирования только стабильного финансового положения учреждения собрало значительно меньшее число ответов респондентов - 35%. Полученные материалы со всей очевидностью свидетельствуют о важности развития и совершенствования психологической направленности управленческой деятельности медицинского учреждения, что требует как внимания руководителей учреждений здравоохранения, так и поддержки вышестоящих управленческих структур. Проведенное социологическое исследование показало приоритет роли руководителя учреждения в принятии решении о формировании его кадрового потенциала и относительно малую роль кадровой службы в решении этого вопроса, что, согласно научным исследованиям, соответствует сложившейся реальной ситуации в отрасли здравоохранения на данном этапе. Учитывая степень важности формирования корпоративной культуры учреждения и необходимость практического проявления одного из ее основных элементов - традиций, респондентам было предложено перечислить мероприятия, которые регулярно проводятся учреждениях, где они работают. Организаторы здравоохранения отметили разнообразную палитру мероприятий внерабочей направленности, проводимых в медицинских учреждениях страны, что показывает определенный потенциал, которой в дальнейшем может дать развитие более широкого спектра социально-психологической составляющей в управленческой деятельности медицинских учреждений. Изучение отношения персонала медицинского учреждения к организационно-психологическим аспектам его деятельности выявило благоприятную оценку сложившегося в коллективе социально-психологического климата (более 80% респондентов); отмечено 20% ответов, констатирующих возникновение на рабочем месте конфликтных ситуаций (чаще всего с коллегами по работе - 11,5%). Показательно, что более 40% респондентов отметили, что могли бы быть откровенны с психологом, рассказывая о своих проблемах; четверть сотрудников утвердительно ответили на вопрос о целесообразности иметь в штате учреждения психолога по работе с персоналом, а необходимость создания в учреждении «комнаты психологической разгрузки» подтвердили более 80% респондентов, что
|
