Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

4. Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

В качестве завершающего этапа комплексного анализа коммерческой деятельности фирмы современные экономисты-исследователи обычно используют классическую матрицу МакКинси (АВС) ([11, с. 255-258]; [48, с. 81-88]), которую иногда еще называют моделью Дженерал Электрик (General Electic) – МакКинзи (McKinsey) или, как было представлено в работе Д. Роджерса: «Зеленые, желтые и красные квадраты».

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того чтобы отдельный вид бизнеса выиграл хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача.

В отличие от матрицы BCG в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и одновременно более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса. Построение матрицы в рамках модели GE/McKinsey

Привлекательность

сегмента

 

В	А	А
C	В	А
C	C	В

Слабая Средняя Высокая

Рис. 7 Классическая матрица анализа МакКинси.

 

1) на оси абсцисс (Х) выставляются интегральные оценки относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации);

2) по оси ординат (У) выставляются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли бизнеса).

 

Оба элемента вертикального и горизонтального построения матрицы характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. В результате, чтобы получить количественную (интегральную) оценку отраслевой привлекательности или позиции фирмы (вида бизнеса) в конкуренции, каждому показателю (переменной или фактору) нужно присвоить свой вес, соответствующий его важности для руководства фирмы и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. При этом сумма всех величин должна быть равна 1.0.

Взвешенные оценки привлекательности отрасли или силы/позиции в конкуренции рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя (привлекательности отрасли или силы/позиции в конкуренции) на вес данного показателя. При оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10.

Сумма взвешенных оценок всех факторов (привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции) дает интегральную оценку привлекательности отрасли или силы/позиции в конкуренции.

№ п/п	Характеристики сильных сторон организации (ось X)	№ п/п	Характеристики рыночной привлекательности (ось У)
	Относительная доля рынка		Темпы роста рынка
	Рост доли рынка		Дифференциация продукции
	Охват дистрибьюторской сети		Особенности конкуренции
	Эффективность сети дистрибьюции		Норма прибыли в отрасли
	Квалификация персонала		Ценность потребителя
	Преданность потребителя продукции организации		Преданность потребителя торговой марке
	Технологические преимущества
	Патенты, ноу-хау
	Маркетинговые преимущества
	Гибкость

 

Можно в качестве дополнительных факторов оценки привлекательности рынка и привлекательности отрасли предлагали использовать следующие параметры.

Таблица №

Переменные для характеристики конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли в рамках модели DPM/Shell

№ п/п	Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось Х)	№ п/п	Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)
	Относительная доля рынка		Темпы роста отрасли
	Охват дистрибьюторской сети		Относительная отраслевая норма прибыли
	Эффективность дистрибьюторской сети		Цена покупателя
	Технологические навыки		Приверженность покупателя торговой марке
	Ширина и глубина товарной линии		Значимость конкурентного упреждения
	Оборудование и месторасположение		Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли
	Эффективность производства		Технологические барьеры для входа в отрасль
	Кривая опыта		Значение договорной дисциплины в отрасли
	Производственные запасы		Влияние поставщиков в отрасли
	Качество продукции		Влияние государства в отрасли
	Научно-исследовательский потенциал		Уровень использования отраслевых мощностей
	Экономия масштаба производства		Заменяемость продукта
	Послепродажное обслуживание		Имидж отрасли в обществе

Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице слева направо снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций, которые почти повторяют стратегии портфеля Бостонской консалтинговой группы: Стратегия А соответствует стратегии, осуществляемой в Звёздах (данную стратегию в некоторых вариациях модели МакКинси (АВС) условно называют Победитель (см. рис 2.3); Стратегия В – стратегии в Дойных коровах (данную стратегию в некоторых вариациях модели МакКинси (АВС) условно подразделяют на: позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса Стратегия С – стратегии Мёртвого веса (данную стратегию в некоторых вариациях модели МакКинси (АВС) условно называют Проигравший (см. рис 2.3).
Рис. 8 Представление модели Shell/DPM Рис. 9 Структура матрицы GE/McKinsey

F Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область Победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост:

1. Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация скорее всего будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

2. Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является прежде всего определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

3. Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своей организации.

F Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У:

1. Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

2. Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

3. Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только воздержаться вообще от каких-либо инвестиций либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

F Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют Пограничными. Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

1. Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

2. Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

3. Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.