Студопедия — Технологическое разделение труда
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Технологическое разделение труда






Оно означает разделение труда по видам работ и операций, закрепление их за определенными группами работников и отдельных исполнителей, обеспечивая тем самым специализацию работников на выполнение однородных или соединенных видов работ и операций.

В наиболее укрупненном виде технологическое разделение труда воплощается в делении всего управленческого персонала на три категории: руководители, специалисты и технические исполнители. Характер деятельности и виды выполняемых ими работ и операций принципиально разные, что делает необходимым и целесообразным закрепление их за особыми группами работников. Можно выделить три формы технологического разделения труда: целевую, предметную| и операционную.

Каждой категории управленческого персонала (руководители, специалисты, технические исполнители) свойственна преимущественно одна из этих форм.

Для руководителей, которые осуществляют разные виды административно – организационных и аналитико-конструктивных работ и операций по руководству определенным коллективом, характерная целевая форма технологического разделения, что допускает закрепление за работником выполнения широкого круга задач и разнородных видов работ, связанных с достижением определенной цели. Примером могут служить руководство любой функциональной службой (отделом), линейное руководство разными производственными службами и, наконец, общее руководство предприятием. Цель и набор выполняемых ими работ зависят от объекта управления (участок, отдел, цех, предприятие).

Предметная форма допускает большую дифференциацию труда, чем целевая. За работником закрепляется решение одной или нескольких однородных, связанных между собой задач, каждая из которых состоит из комплекса аналитико-конструктивных и формально-логических работ, а также некоторых элементов организационной деятельности.

Предметная форма технологического разделения труда лежит в основе деления должностных обязанностей внутри профессиональных групп. Например, за одним из экономистов по труду в отделе труда и заработной платы закрепляется планирование трудовых показателей, за другим – решение вопросов материального стимулирования труда; инженеры по организации труда могут специализироваться один на усовершенствовании и организации труда рабочих, другой – на организации управленческого труда.

Наибольшую степень дифференциации труда допускает операционная форма технологического разделения, когда за каждым работником закрепляется выполнение однородных операций (машинопись, копировальные работы, учетные операции, обработка корреспонденции, что поступает, переработка информации с помощью вычислительной техники и т.д.). Эта форма используется в основном для технических исполнителей.

Квалификационное разделение труда.

Оно значит разделение обязанностей между работниками разной квалификации с учетом сложности работ, которые поручаются им, и занимаемой должности.

Квалификационное разделение труда осуществляется внутри профессиональных групп специалистов и технических исполнителей в рамках структурных подразделений.

Нормативной основой служит «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих», в котором по каждой должности определенные обязанности, отмечено, что должно знать работник, что занимает и или другая должность, и квалификационные требования к нему (образование, стаж работы по специальности).

Одно из важнейших требований, предлагаемых к квалификационному разделению труда, - обеспечить наиболее полное использование работника в соответствии с его квалификацией (предусматривается, обычно, что квалификация отвечает занимаемой должности), то есть не допускать его загрузки работой, не свойственной его квалификации и должности.

Вид и форма разделения труда определяет и соответствующую форму кооперации.

Функциональное разделение труда обуславливает необходимость кооперации труда между различными структурными подразделениями, технологическое – между отдельными работниками и подразделами, квалификационное – между отдельными работниками структурного внутреннего подразделения. Вместе с тем возможно и обратное влияние, когда формы взаимосвязи работников влияют на характер разделения труда, и, в первую очередь на степень его дифференциации. Примером могут служить коллективные формы организации труды (бригады, коллективный подряд), при которых получают развитие соединения должностных обязанностей и взаимозаменяемость работников, то есть в наличии отказ от узкой их специализации.

Таким образом, разделение труда по всем рассмотренным признакам создает определенную систему разделения обязанностей, прав и ответственности различных звеньев аппарата управления и отдельных сотрудников.

Основные направления усовершенствования действующей системы разделения и кооперации труда

Разделение и кооперация труда признаются рациональными, если они обеспечивают:

- полное использование рабочего времени;

- использование работника в соответствии с его квалификацией, рациональное использование его кадрового потенциала;

- предотвращение дублирования и параллелизма в работе разных служб и исполнителей;

- освобождение работника от выполнения работ, не связанных с его должностью;

- рост квалификации работника;

- увязывание во времени выполнения разных видов работ.

- усовершенствование действующей системы разделения и кооперации труда должны происходить в последующем разделении труда по видам деятельности, которые включают три вида работ:

1-я группа: руководство структурным подразделением, принятие решений на основе информации об осуществлении работ по данной функции.

2-я группа: переработка информации, что поступает как от управляемых объектов, так и от вышестоящих организаций; создание комплекса документации необходимой для осуществления данной функции.

3-я группа: оформление документации, ее пересылки, сохранение, учет, сортировка и т.д.

Этим трем видам работ, или видам деятельности отвечают и три категории работающих: руководители; специалисты; технический персонал.

Благодаря механизации и автоматизации управленческих работ номенклатура работающих, которые входят в 3-ю| группу, беспрестанно расширяется. В настоящее время понятие «технический персонал» выходит далеко за рамки понятия «делопроизводственные работники».

Третьим направлением является разделение труда между отдельными участниками рабочего процесса по степени кооперации. Разделение труда здесь может быть параллельным | или последовательным.

При параллельном| разделении труда сотрудники могут выполнять различную работу, которая отвечает их квалификации или опыту. Последовательное разделение труда возможно при большом объеме идентичных повторяемых работ. Такие работы могут встретиться в учреждении в основном на механизированных участках, например в копировально-множительной| службе, экспедиции, где один сотрудник раскрывает корреспонденцию, другой ее| сортирует и т.д.

 

2. Централизации и децентрализация управления

 

Законспектировать основные положения

Обычно под централизацией принято понимать концентрацию (сосредоточение) функций принятия управленческих решений на верхнем иерархическом уровне руководства организации. Централизация позволяет более эффективно осуществлять координацию и контроль деятельности структурных подразделений по реализации стратегической политики организации в целом.

Кроме того, централизация управления позволяет эффективно использовать технико-технологические, материальные и кадровые ресурсы, необходимые для решения целей организации.

Кроме изложенных преимуществ, централизация управления имеет и свои недостатки. К недостаткам относятся:

- подавление творческой инициативы персонала в решении производственных задач организации;

- снижение оперативности управления;

- снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям производства и работы.

Преимущества и недостатки децентрализации управления

Целевое назначение децентрализации управления заключается в том, что руководитель снижает степень своей рабочей нагрузки путем передачи ее части своим работникам и тем развивает творческую инициативу на нижнем уровне управления. Одним словом, децентрализация обеспечивает высокую адаптивность организации к новым условиям, уменьшает объем управленческих задач и упрощает их решение.

Как свидетельствуют литературные источники, выделяют децентрализацию федеральную и функциональную. Федеральная децентрализация понимается как передача определенных полномочий структурным подразделениям организации в полном объеме функций по разным направлениям ее деятельности, в то время как функциональная децентрализация определяет конкретные права и обязанности в рамках, заданных функцией.

К общим недостаткам процесса децентрализации стоит отнести:

- ослабление контроля в действиях;

- стремление к отделению структурных звеньев.

Централизация управления была, есть и в некоторой степени будет, потому что в основе ее лежит принцип единоначалия. Другое дело – выбор степени децентрализации. «Выбор степени децентрализации, - пишет А.А. Алабутин, - определяется размерами предприятия, когда возможна перегрузка руководителя, его пребывание вдали от главной фирмы, состояние динамики (расширяется, либо реконструируется, либо в кризисе), что требует централизованного руководства».

Одним словом, проблема выбора между централизацией и децентрализацией очень непростая, потому что это решение определяют не только структурные факторы организации, но и профессионализм, умение, желание и постоянное творчество руководителя.

 

3. Распределение заданий и делегирование полномочий

 

Законспектировать основные положения

 

Распределение заданий между менеджером и работниками является основой повышения эффективности труда на современных предприятиях разных форм собственности.

Конкретные формы распределения заданий определяются технологическими особенностями, характером и степенью специализации, концентрации производства, уровнем централизации управления. Эти факторы постепенно изменяются и совершенствуются.

Однако есть ряд принципов, которые должны осуществляться при любых формах распределения заданий между менеджерами и работниками. К ним относятся:

· четкое разграничение обязанностей и функций между отдельными службами и конкретными исполнителями;

· определение ответственности и прав каждого работника;

· обеспечение возможности всем линейным и функциональным менеджерам самостоятельно принимать решение в пределах установления прав и устранять недостатки на том уровне управления, где они возникают;

· создание надежного взаимодействия в работе между подразделами (службами) и отдельными исполнителями.

Эти принципы закрепляются Положением о подразделениях и Должностными инструкциями.

Техника и формы передачи распоряжений: авторитарные и демократические распоряжения; письменные и устные распоряжения.

На основе анализа рабочих процессов управления менеджер определяет, какую работу и кто будет выполнять. При этом большой объем работы по управлению он передает своим непосредственным подчиненным, сохраняя за собой решающие звенья управления. Работники, которые непосредственно подчинены менеджеру, действуют аналогичным образом на своих службах.

В результате, на каждом уровне управления остается такой объем заданий, который отвечает возможностям каждого исполнителя.

Основная сложность оптимального распределения функций между менеджером и работниками заключается в определении рациональной границы| централизации управления. Эта граница| устанавливается под воздействием таких факторов:

- размер организации;

- уровень специализации организации;

- особенности структуры управления;|

- уровень профессиональной подготовки персонала.

На больших предприятиях централизация управления приводит к задержке принятия решений, снижения их количества; поэтому на нижестоящий уровень| должна быть передана большая часть полномочий руководителя.

Причем задания, которые не требуют значительной подготовки, передаются с помощью устных распоряжений.

Для успешной их реализации необходим хорошо организованный контроль, что, к сожалению, на практике не всегда осуществляется.

Нередко о невыполнении| устного распоряжения руководитель узнает, когда уже проявились следствия этого. Для контроля целесообразно использовать картотечную технику –одну из эффективных форм «дополнительной памяти» (в заграничной практике ее называют еще «искусственной памятью»).

Основная сложность оптимального раздела функций между менеджером и работниками заключается в нахождении наиболее целесообразной для данной организации границы централизации управления. Эта граница устанавливается под воздействием многих факторов:

· размер организации;

· уровень специализации организации;

· особенности структуры управления;

· конкретная производственная ситуация;

· уровень профессиональной подготовки;

На больших предприятиях с многоуровневой структурой управления централизация управления приводит к задержкам в принятие решений, снижению их качества и силы целеустремленного управленческого влияния. В этом случае на низшем уровне управления должно быть направлено наибольшее количество полномочий руководителя организации по оперативному управлению производством. Это значит, что менеджер низшего звена должен получать от высшего руководства все необходимые ему полномочия.

Следовательно, процесс передачи обязанностей и полномочий от высшего уровня управления к низшему уровню, или наоборот, имеет название делегирования (полномочие).

В результате делегирования осуществляется разделение труда в системе управления. За каждым работником закрепляется конкретная работа и определяется ее содержание. Выполнение этого требования зависит от личных качеств руководителя организации, от его понимания необходимости делегирования обязанностей, а также от уровня профессионализма подчиненных.

Но делегирование обязанностей не может быть эффективным, если оно не будет подкреплено делегированиям полномочий (прав и ответственности). Делегирование полномочий значит передачу подчиненным тех прав, которые им необходимы для принятия решений в процессе выполнения конкретной работы. Вместе с тем, делегирование не значит, что высший руководитель совсем отказывается от прав и обязанностей решать делегированные вопросы. Он несет полную ответственность за все действия подчиненных, которым он делегировал свои полномочия. Подчиненный в свою очередь полностью отвечает перед руководителем как за качества решений, так и за задержки в решении делегированных ему вопросов.

Делегирование полномочий в организации идет сверху вниз, и наоборот. Это, с одной стороны, требует достаточного доверия к подчиненным, а с другой стороны, существенно повышает ответственность руководителя за качество персонала.

Рациональное делегирование обязанностей и полномочий обеспечивает:

· быстрое и своевременное принятие решений;

· сокращение расходов времени и средств на информационное обеспечение решений;

· расширение возможностей более полного проявления работниками своих способностей, привлечение в управление непосредственных исполнителей;

· освобождения руководителя от необходимости тратить время на решение мелких вопросов с целью увеличения возможностей для квалифицированной разработки общих проблем, которые имеют особенно важное значение для текущего и стратегического развития организации;

· передачу временных поручений подчиненным для выполнения задач, которые не предусмотрены его прямыми обязанностями.

Таким образом, делегирование повышает результативность работы подраздела, мотивацию исполнителя и руководителя.

Делегирование направленно на повышение эффективности управления, тогда менеджер обращает наибольшее внимание на важнейшие задания.

Искусство делегирования заключается в умелом сочетании специфических методов и знаний психологии подчиненных, взаимного доверия.

 

Запишите

Этапы делегирования ответственности показаны на схеме







Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 1532. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Картограммы и картодиаграммы Картограммы и картодиаграммы применяются для изображения географической характеристики изучаемых явлений...

Практические расчеты на срез и смятие При изучении темы обратите внимание на основные расчетные предпосылки и условности расчета...

Функция спроса населения на данный товар Функция спроса населения на данный товар: Qd=7-Р. Функция предложения: Qs= -5+2Р,где...

Аальтернативная стоимость. Кривая производственных возможностей В экономике Буридании есть 100 ед. труда с производительностью 4 м ткани или 2 кг мяса...

Вопрос. Отличие деятельности человека от поведения животных главные отличия деятельности человека от активности животных сводятся к следующему: 1...

Расчет концентрации титрованных растворов с помощью поправочного коэффициента При выполнении серийных анализов ГОСТ или ведомственная инструкция обычно предусматривают применение раствора заданной концентрации или заданного титра...

Психолого-педагогическая характеристика студенческой группы   Характеристика группы составляется по 407 группе очного отделения зооинженерного факультета, бакалавриата по направлению «Биология» РГАУ-МСХА имени К...

Условия приобретения статуса индивидуального предпринимателя. В соответствии с п. 1 ст. 23 ГК РФ гражданин вправе заниматься предпринимательской деятельностью без образования юридического лица с момента государственной регистрации в качестве индивидуального предпринимателя. Каковы же условия такой регистрации и...

Седалищно-прямокишечная ямка Седалищно-прямокишечная (анальная) ямка, fossa ischiorectalis (ischioanalis) – это парное углубление в области промежности, находящееся по бокам от конечного отдела прямой кишки и седалищных бугров, заполненное жировой клетчаткой, сосудами, нервами и...

Основные структурные физиотерапевтические подразделения Физиотерапевтическое подразделение является одним из структурных подразделений лечебно-профилактического учреждения, которое предназначено для оказания физиотерапевтической помощи...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.012 сек.) русская версия | украинская версия