Стратегический анализ. Выбор стратегических альтернатив
Выявив критические точки и определив цели деятельности, мы должны выявить возможные позитивные стратегии. Для этого используются модели стратегий. В моделях обычно используют один или несколько факторов (критических точек). Чаще всего в качестве главной критической точки используют показатель рыночной доли. Данный показатель характеризует долю продаж определенного продукта данной организации в общем объеме продаж данного продукта, осуществляемых всеми организациями-конкурентами. Б ольшая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. Однако здесь сразу же следует оговориться, что такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер. Рассмотрим некоторые модели стратегий. Матрица «Продукт - рынок» (матрица Ансоффа) Возможные для условий растущего рынка стратегии описал в 1966г. американский ученый Игорь Ансофф с помощью так называемой матрицы «Продукт - рынок». Общий вид этой матрицы представлен на рис. 5. Основные стратегические рекомендации, получаемые с помощью матрицы Ансоффа: 1.Обработка рынка: усиление мероприятий маркетинга (создание модификаций продукта с помощью комплекса маркетинга) для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка. Возможные варианты: снижение цен, увеличение объема упаковки, привлечение покупателей конкурирующих продуктов, активизация латентной потребности с помощью рекламы, предложения проб).
Рис.3.5. Матрица «Продукт - рынок»
2.Развитие рынка: выход со старыми продуктами на новые рынки. Возможные варианты: сбыт на новых географических рынках, новые области применения для старого продукта; модернизация продукта с целью его приспособления к требованию определенных сегментов потребителей (модификация рынка). 3.Развитие продукта (инновации): продажа новых продуктов на старых рынках. 4. Диверсификация: предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым, используя новые товары и рынки. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы. Преимущества матрицы Ансоффа: 1) наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности; 2) простота использования. Недостатки: 1) односторонняя ориентация на рост (обусловлено испорически); 2) ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики, такие, как, например, технология, имеют значение для успеха. Матрица конкуренции (по М. Портеру) Американский ученый М.Портер в 1975 - 1980 гг. в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. Пять движущих сил конкуренции, выделены М.Портером,
Рис. 6. Движущие силы конкуренции по М.Портеру
Ниже перечислены основные элементы пяти сил: СИЛЫ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КОНКУРЕНТОВ: НЕКОТРЫЕ ПРЕПЯТСТВИЯ ВЫХОДА НА РЫНОК ШИРОКОМАСШТАБНАЯ ОТРАСЛЬ ТРЕБОВАНИЯ К НАЛИЧИЮ ЗАВОДА И ОБОРУДОВАНИЯ ТРЕБОВАНИЯ К НАЛИЧИЮ КАПИТАЛА СУЩЕСТВОВАНИЕ СИЛЬНЫХ ТОРГОВЫХ МАРОК ЗАКРЫТЫЕ КАНАЛЫ ПРОДАЖ ПРАВО СОБСТВЕННОСТИ НА ТОВАРЫ ПРОВО СОБСТВЕННОСТИ НА ТЕХНОЛОГИЮ УСТАНОВИВШИЕСЯ ПРЕДПОЧТЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ СТОИМОСТЬ ПЕРЕКЛЮЧЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ПРАВИЛА И ТРЕБОАНИЯ НЕОБРАЗОВАННЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ.
СИЛА ПОСТАВЩИКОВ ЗАВИСИТ ОТ: УНИКАЛЬНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК СТОИМОСТИ НА ИЗМЕНЕНИЕ ПОСТАВЩИКА ОТНОСИТЕЛЬНОГО ОБЪЕМА ЗАКУПОК ВАЖНОСТИ ПОСТАВОК ДЛЯ ТОВАРОВ И УСЛУГ ЧИСЛА ПОСТАВЩИКОВ И КОНКУРЕНЦИИ МЕЖДУ НИМИ. УСЛОВИЙ ОБЪЕМА
СИЛА ПОКУПАТЕЛЯ ЗАВИСИТ ОТ: КОЛИЧЕСТВА И КОНКЦЕНТРАЦИИ ПОКУПАТЕЛЕЙ ОБЪЕМОВ ПОКУПАТЕЛЕЙ ОТНОСИТЕЛЬНО ПОСТАВОК СТОИМОСТЬ ПЕРЕКЛЮЧЕНИЯ ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЯ ЗНАНИЙ ПОКУПАТЕЛЯ НАЛИЧИЯ ЗАМЕСТИТЕЛЕЙ ВЕРНОСТЬ ПОКУПАТЕЛЯ ТОРГОВОЙ МАРКЕ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТЬ ПОКУПАТЕЛЯ К ЦЕНЕ ПОЯВЛЕНИЕ ЗАМЕСТИТЕЛЕЙ ХАРАКТЕРА ИСПОЛЬЗУЕМОГО ПРОЦЕССА ЗАКУПОК ОТНОСИТЕЛЬНОГО ОТЛИЧИЯ ПРОДУКТА ЧУСТВИТЕЛЬНОСТЬ ПОКУПАТЕЛЯ К ПОБУЖДЕНИЯМ
УГРОЗА ЗАМЕЩЕНИЙ ЗАВИСИТ ОТ ВОЗМОЖНОСТИ ЗАМЕЩЕНИЯ СООТНОШЕНИЯ ЦЕНЫ И КАЧЕСТВА ЗАМЕСТИТЕЛЯ ЗАТРАТ НА ПЕРЕХОД ТРЕБОВАНИЯ К ОБРАЗОВАНИЮ ПОКУПАТЕЛЯ ПРЕДПОЧТЕНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ
КОНКУРЕНЦИЯ В ОТРАСЛИ ЗАВИСИТ ОТ: КОЛИЧЕСТВА КОНКУРЕНТОВ УРОВНИ ИХ РАЗЛИЧИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ СЕГМЕНТОВ РЫНКА УРОВЕНЬ РАЗРАБОТАННОСТИ ОТРАСЛИ ОТЛИЧИЯ В ТОВАРАХ И УСЛУГАХ ВАЖНОСТЬ ТОРГОВЫХ МАРОК СТРУКТУРА ОСНОВНЫХ ЗАТРАТ УСЛОВИЯ ВМЕСТИМОСТИ ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯ ВЫХОДА ЗНАЧИМОСТЬ ДАННОГО ВИДА БИЗНЕСА ДЛЯ КОМПАНИЙ
Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия - с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Связь между долей рынка и рентабельностью, по М.Портеру, отражена на рис. 7. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М.Портер построил так называемую матрицу конкуренции (рис.8). Рентабельность, %
Рис. 7. Связь между рентабельностью и долей рынка по Портеру
Чтобы опередить своих конкурентов, необходимо, по М.Портеру, ориентироваться на одну из трех стратегий: 1. Лидерство в области затратпредполагает, что все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат, прочим характеристикам (качество, сервис) уделяется меньше внимания.
Необходимые предпосылки: · большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью); · строительство производственных сооружений эффективной величины; · строжайший контроль расходов; · использование возможностей затрат, например отказ от прямой поставки мелким клиентам, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу. Преимущества: · предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка; · имеют преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера; · низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках; при появлении продуктов-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты. Недостатки: · принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции; · конкуренты могут перенять методы снижения затрат; · концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения требований рынка; · непредсказуемые повышения затрат, например стоимости сырья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами, так что преимущества дифференцирования не смогут быть более уравновешены. 2. Стратегия дифференцирования предполагает, что продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену, затраты играют второстепенную роль. Примеры успешного дифференцирования: Мерседес (марка, качество, престиж); Браун (электроприборы особого дизайна). Необходимые предпосылки: · особая известность предприятия; широкие исследования; соответствующий дизайн; · применение материалов высокого качества; · интенсивная работа с потребителями; · учет отношения цена - качество. Преимущества: · потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами; · лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок; · высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками; · высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов-заменителей. Недостатки: · отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке; · характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование (особо высокое качество или броский дизайн), может в результате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение; · подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием. 3. Концентрация на сегменте предполагает обработку одного или нескольких сегментов рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Возможные сегменты: избранные группы клиентов; определенные части производственной программы; географически ограниченные рынки. Необходимые предпосылки: · предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке; · преимущества двух вышеназванных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка. Ограничения: · концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, как достичь этих преимуществ, остается неизвестным, · концентрация может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды. Недостатки: · различие в ценах между продуктами специализированных предприятий и предприятий, работающих на общем рынке, может стать настолько большим, что преимущества, которые имеют специфические для сегмента товары в глазах потребителя, не оправдывают разницы в цене; · всегда имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка; · конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее. Матрица «Доля рынка - рост рынка» (портфельный анализ) Портфельный анализ, или матрица «Доля рынка — рост рынка», была разработана американской консалтинговой фирмой «Бостон консалтинг гроуп» в конце 60-х годов. Эта модель основывается прежде всего на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта. Схема Бостсонской консалтинговой группы (БКГ) представлена на рис.9.
Рисунок 3.9. Матрица БКГ
Согласно схеме БКГ конкурентоспособное предприятие имеет очень низкие издержки благодаря росту объема производства и сокращению времени, необходимого для изготовления изделия по мере того, как увеличивается производство. Матрица определяет роль каждой области стратегической деятельности по ее отношению к двум переменным анализа, которыми являются расширение сферы и относительный рыночный сегмент предприятия в данной области. Таким образом, выделяются следующие стратегические секторы: "трудные дети" - нуждаются в финансировании. Они могут расти, и если предприятие финансирует научные исследования, осуществляет развитие, маркетинг и производство, имеют определенный потенциал; "звезды" - приносят прибыль и способствуют росту. Осуществляя самофинансирование, они способствуют сохранению на прежнем уровне или увеличению относительного рыночного сегмента; "дойные коровы" - переживают период зрелости; они не слишком способствуют росту, не нуждаются в инвестициях, зато приносят прибыль, которая используется для финансирования "трудных детей"; "мертвый груз" ("неудачники") - нежизнеспособные или угасающие области, они не способствуют росту и не приносят прибыли. Правильное руководство портфелем деятельности выражается в стремлении к достижению максимального сотрудничества между различными областями стратегической деятельности, в финансировании "трудных детей", которые в ближайшем будущем станут "звездами", в сохранении "мертвого груза", если он еще приносит какую-нибудь прибыль (зрелая стабильная деятельность) и не наносит вреда имиджу фирмы, в поддержке достаточного количества "звезд" (именно они должны обеспечить долгую жизнь фирмы) и "дойных коров" (именно они способствуют финансированию "трудных детей" и обеспечивают прибыль предприятию). Подход БКГ не сложен и относительно легко применим, однако он недостаточен, так как стратегические цели должны исходить из базовых параметров (например, ресурсы). Его невозможно использовать в том случае, когда области деятельности недостаточно сконцентрированы и если относительная рыночная доля не имеет особого значения или же если конкуренция определяется не издержками, а, например, техническими новшествами, тогда предприятие будет не в состоянии правильно реагировать с технической и коммерческой точек зрения на конкуренцию. Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники». К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE). Матрицы компании General Electric (GE). Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных товаров, фирм на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции фирмы в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров (рис.10). Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентоспособности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.
Рис. 3.10. Матрица GE Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом: 1 Сохранение и упрочение позиции на рынке путем: инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью; концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса. 2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности. 3. Обеспечение выборочного роста путем: специализации на основе сильных сторон деятельности; поиска путей преодоления слабых сторон деятельности; ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж. 4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности. 5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким. 6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая», обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции. 7 Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем: перенесения акцента на зарабатывание текущих денег; концентрации на привлекательных сегментах; защиты сильных сторон деятельности. 8. Главный акцент на зарабатывание денег путем: защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах; модернизации продуктовой линии; минимизации инвестиций. 9. Уход с рынка. При этом необходимо: вовремя распродать товары по выгодной цене; резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования. В заключении можно предложить простой механизм выбора стратегии из возможных позитивных стратегий. Для выбора стратегии используем матрицы БКГ и GE (табл.2.). Первая дает следующие позитивные стратегии: (А) Сохранение позиций «Звезды» (Б) Сохранение позиций «Дойной коровы» (В) Переход из «Дойной коровы» в «Звезду» (Г) Переход из «Трудных детей» в «Звезду» (Д) Переход из «Трудных детей» в «Дойную корову» (Е) Переход из «Мертвого груза» в «Трудных детей» (Ж) Переход из «Мертвого груза» в «Дойную корову» (З) Переход из «Мертвого груза» в «Звезду». Вторая дает 9 перечисленных выше позитивных стратегий. Таблица 2. Возможные сочетания стратегий
|
