Анализ школ стратегического менеджментаНаиболее общей и тщательно аргументированной классификацией подходов к процессу выработки стратегии развития предприятия является типология, выделяющая десять научных школ, рассматриваемая в определенной последовательности (таблица 1).
Таблица 1 – Школы стратегического менеджмента
Данная классификации имеет ряд недостатков, одним из которых является то, что ни одна из выделенных авторами школ не может описать процесс формирования стратегии развития организации полностью, а обращает внимание лишь на какой-либо важнейший его аспект. В настоящее время широко известны и разработаны три конструктивистские теории стратегического планирования и управления, позволяющие сформулировать конкретные стратегии развития организации в соответствии с современными представлениями экономической науки. Суть школы дизайна, главным идеологом которой считается К. Эндрюс, член Гарвардской группы, была рассмотрена при описании соответствующей модели стратегического планирования. Она построена на двух фундаментальных принципах: - формирование стратегии происходит как нахождение соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде; - стратегия, разработанная для конкретной организации, уникальна и формируется вне всяких шаблонов и заранее определенных стандартов. Основным методом, применяемым при формировании стратегии в рамках школы дизайна, является известный SWOT-анализ. Школа планирования, основателем и наиболее последовательным разработчиком которой является И. Ансофф, по своим исходным положениям во многом перекликается со школой дизайна. Можно назвать одно принципиальное отличие. Простая неформальная модель школы дизайна превращена в школе планирования в строго определенную последовательность шагов, почти на грани автоматизма. Стратегия в представлении И. Ансоффа – результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенного в виде контрольных таблиц и поддерживаемого соответствующими моделями. Именно поэтому основным инструментарием данной школы являются так называемый вектор роста (матрица «товар-рынок» И. Ансоффа) и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа. Школа позиционирования, основоположником которой считается М. Портер, исходит из следующего положения: для каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий, которые могут принести нужные результаты. При этом нужные результаты – конкретные преимущества, которые фирма получает на рынке. М. Портер впервые подробно исследовал конкуренцию не с позиций макроэкономики, а точнее, общей экономической теории, а рассмотрел ее в качестве важнейшего аспекта функционирования фирмы. Особый упор в школе позиционирования делается на так называемый конкурентный анализ, который позволяет выбрать одну из типовых стратегий конкуренции. При этом методы конкурентного анализа («пять сил конкуренции», выделение стратегических групп для конкурентной среды и построение «цепочки ценностей» при исследовании ресурсного потенциала фирмы), а также предложенные типовые стратегии М. Портера или Ф. Котлера (они будут рассмотрены подробнее в последующих темах) понятны и достаточно легко применимы на практике. Т.о., можно выделить три общих основных положения, на которых базируются рассмотренные теории стратегического планирования: - стратегии формулируются как набор жестких предпочтений, хорошо продуманных заранее; - стратегии формулируются высшим руководством организации, исходя из системы ценностей, миссии и культуры компании; - внешняя среда организации достаточно постоянна в своих качественных параметрах во времени и может быть исследована имеющимися в распоряжении высшего руководства приемами и методами. Вместе с тем каждая из конструктивистских школ стратегий, несмотря на их схожесть, имеет свои отличительные черты, наиболее существенными из которых являются следующие: - для школы дизайна: стратегия каждой организации в конкретный временной промежуток уникальна и ее формулирование есть результат искусства и профессионализма высшего руководства; - для школы планирования: весь процесс формулирования стратегии может быть максимально формализован. - для школы позиционирования:основываясь на результатах качественно проведенного анализа, высшее руководство может выбрать одну или несколько общих стратегий, представляющих собой стандартные решения для любых типов организаций. Именно в силу своей простоты и возможности формализации процесса анализа и стратегического выбора школы планирования и позиционирования имели огромный успех у менеджеров-практиков соответственно в семидесятые и девяностые годы прошлого века. Однако любые конструктивистские теории имеют «срок своего эффективного действия», когда положенные в их основу идеи наиболее адекватно отображают реальные экономические процессы с позиций современного уровня. С течением времени постулаты, положенные в основу рассмотренных конструктивистских теорий, стали вызывать определенные сомнения. Попытки их разрешения позволили сформировать несколько направлений в теории стратегического менеджмента. Они относятся к дескриптивным, (описательным), позволяющим анализировать исследуемое явление и получать новые качественные выводы. Представители конгнитивной школы занимаются поиском ответа на вопрос: Познаваема ли внешняя среда? Ее девизом могут служить слова: «Я увижу это, если поверю». В соответствии с представлениями данной школы внешняя среда может быть рассмотрена в трех аспектах: - реальная внешняя среда; - воспринимаемая внешняя среда; - узаконенное окружение. Согласно концепции реальной внешней среды, организация «погружена в окружение», существующее вне и независимо от нее. В этом смысле «внешняя среда определяется как реально существующее, объективное, независимое». Все конструктивистские школы стратегического менеджмента исходят из этой концепции. Среда всегда познаваема, надо только ее исследовать. Концепция воспринимаемой внешней среды не заменяет понимания окружения как реального и объективного. Разница заключатся в том, что ставится под сомнение мера познаваемости изменений внешней среды в истинном свете, поскольку интерпретация мира идет через призму опыта, ментальности и других факторов стратега. Это – объективная ветвь когнитивной школы, и с практической точки зрения ее главная задача заключается в сокращении разрыва между неверным восприятием и истинной сущностью окружения. Наиболее сложной для восприятия стратегов-практиков является концепция узаконенного окружения, представляющая собой субъективную ветвь когнитивной школы. В соответствии с ней организация и внешняя среда – это удобные обозначения принципов деятельности. «Мир — это, по существу, неопределенная сфера опыта. Во внешней среде нет ни возможностей, ни угроз, а только материальные и символические результаты действия. Но стратег — полный решимости найти смысл в действиях — создает взаимоотношения, выстраивая и приводя в действие связи. В действительности в небе нет Большой Медведицы, но люди предпочитают думать, что она есть,... мысленно проводя линии между звездами. Сами по себе... автомобили, нефтяные скважины, ракеты бессмысленны и выглядят такими же беспорядочными, какими видятся нетренированному глазу скопления звезд на небе. Стратеги строят мысленные связи между событиями, целями и ситуациями, и те приобретают смысл для членов организации». Вот почему, по мнению представителей данной школы, стратеги в большинстве своем самоучки: они выстраивают – главным образом на основе приобретенного опыта – собственные структуры знаний и ментальные процессы. Конструктивистские школы исходят из того, что развитие внешней среды происходит скачками, дискретно, революционно, а между этими скачками окружение организации развивается достаточно стабильно и вполне предсказуемо. Это позволяет определять «предначертанную заранее» стратегию, которая, при таком понимании внешней среды, может быть реализована. «Скачок» в изменении внешней среды требует, по мнению представителей данных школ, переформулирования стратегии на период фонового «скачка». Представители школы обучения ставят данную позицию под сомнение. Постоянные изменения внешней среды приводят к постоянным воздействиям на эти изменения, которые выстраиваются высшим руководством в логическую цепочку (а не являются бессмысленными действиями), которая и называется стратегией. Согласно этой школе, любая система эволюционирует, а не развивается скачками. В соответствии с этим можно говорить не о стратегии, предначертанной заранее, а о развивающейся стратегии, основанной на обучении и позволяющей гибко реагировать на изменения внешней среды. Если школа обучения рассматривает формирование стратегии как процесс обучения высшего руководства путем постоянного воздействия на изменение окружения, то школа внешней среды ставит деятельность организации в прямую зависимость от окружающей среды. Основой данной школы служит «теория ситуационных факторов», описывающая взаимосвязи между конкретными изменениями окружения и определенными признаками организации. Наиболее известное положение этой теории звучит так: «Стабильные внешние условия благоприятствуют более тщательному планированию». Этот постулат широко используется представителями конструктивистских школ для аргументации своих методических подходов. Вместе с тем теория ситуационных факторов отрицает существование «единого способа» управления организациями и, наоборот, подчеркивает уникальность (аналогично школе дизайна) всех стратегических решений в зависимости от величины организации, используемых технологий, степени внешней враждебности и т.д. Представители конструктивистских школ стратегического менеджмента отрицательно отвечают на вопрос о необходимости учета высшим руководством интересов других заинтересованных лиц при формировании стратегии. Они исходят из тезиса, что «разумными действующими лицами в организации являются исключительно определяющие стратегию высшие менеджеры, а все остальные их сотрудники – лишь послушные и лояльные «трудовые ресурсы», озабоченные исключительно реализацией планов руководства». Однако практика стратегического управления внесла существенные коррективы в такую жесткую позицию. Оказалось, что отсутствие учета интересов заинтересованных лиц как вне, так и внутри организации чаще всего приводит к невозможности реализации выработанной стратегии. Более того, в условиях жесткой конкурентной борьбы идеи развития какого-либо отдела, выдвигаемые линейными менеджерами, при внимательном изучении высшим руководством могут «вырасти» в генеральную стратегическую линию организации в целом. Изучением таких взаимоотношений между высшими руководителями и всеми заинтересованными лицами занимается школа власти как одно из направлений теории стратегического планирования и управления. Она рассматривает формирование стратегии как некий политический процесс, в котором происходит поиск, учет и согласование (нахождение компромисса) интересов всех участников процесса реализации стратегии организации. Наиболее яркими разработками данной школы, имеющими прикладной характер и широко используемыми в практике стратегического планирования, являются теория стейкхолдеров и разработки стратегических альянсов, которые будут рассматриваться в следующих темах. Вопрос о способах преодоления сопротивления инерционных сил при формировании и реализации новой стратегии конструктивистские теории стратегического планирования и управления обходят стороной, поскольку в них априорно задается отсутствие сопротивления стратегиям, разработанным высшим руководством предприятия. Однако, как уже отмечалось, в реальной практике такие проблемы возникают и требуют своего разрешения. Наиболее эффективные рекомендации на этот счет дает школа культуры как весьма специфическое направление стратегического менеджмента. Организационная культура ассоциируется с коллективным познанием. Она становится «мнением организации», общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемых формах – в бытующих в организациях преданиях, ее символах, даже в сооружениях и продуктах. Причем чем теснее связаны между собой интерпретация и действия, тем глубже они укореняются в культуру. При этом на поверхности существует множество очевидных связей между ними. Культура организации содействует скорее не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии, а в лучшем случае она допускает корректировку стратегии. Таким образом, культура, влияя на принятый в организации стиль мышления и анализа, не только воздействует на процесс формирования стратегии, но и обеспечивает определенное сопротивление стратегическим изменениям, которые высшему руководству необходимо преодолевать, используя при этом специфические методы. Как считают Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел, опасность школы культуры заключается в том, что «она пытается разубедить в необходимости изменений». Однако с другой стороны, организационная культура способствует стабильному функционированию системы, обеспечивает ей некий «запас прочности», что придает ей устойчивость при сильных возмущениях внешней среды. В то время как процесс разработки стратегии направлен на изменение ориентиров деятельности организации, результирующие стратегии призваны стабилизировать ее движение в выбранном направлении. Описанием относительно последовательной деятельности по реализации стратегии внутри устойчивых состояний, которые нарушаются случайными и достаточно сильными скачками в новое состояние, занимается школа конфигураций. Основополагающей работой для этого направления послужила работа А. Чандлера «Стратегия и структура: главы истории промышленного предпринимательства». В ней убедительно показано, что наличие соответствующей организационной структуры управления позволяет устойчиво реализовать заранее разработанную стратегию, т.е. преодолевать стратегическое сопротивление. Более того, трансформация организации под влиянием резких и сильных возмущений внешней среды требует одновременного видоизменения организационной структуры управления в соответствии с новой, переформулированной стратегией развития. Однако наиболее адекватно все основные постулаты данной школы отображает концепция цикла развития организации, которая будет рассмотрена в следующих темах. Подводя итоги сказанному, можно так кратко выразить кредо школы конфигурации: «Основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или, по крайней мере, при тех изменениях, которые вписываются в ее стратегию». В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода в новое состояние и сохранение жизнеспособности организации. Заканчивая описание существенных подходов к формированию и реализации стратегии, остановимся кратко на школе предпринимательства, которая может рассматриваться в качестве дальнейшего развития некоторых положений школы дизайна. Она призвана ответить на центральный вопрос стратегического менеджмента: «Где и как собственно формулируется стратегия развития организации?». Школа предпринимательства не только рассматривает стратегический процесс сквозь призму действия одного человека – руководителя организации, но и подчеркивает значение свойственных ему состояний и процессов – интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проницательности. Центральное понятие школы предпринимательства – видение, т.е. мысленное представление стратегии, рожденное или отображенное в сознании высшего руководства. Таким образом, предпринимательскую стратегию можно охарактеризовать одновременно и как предначертанную с точки зрения направления и общих очертаний, и как возникающую неожиданно в смысле определяющихся «в процессе» деталей.
Формирование стратегического плана Стратегическое планирование предполагает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия: 1. Стратегический анализ: - анализ внешней деловой окружающей среды; - анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей). 2. Определение политики предприятия (целеполагание). 3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив: - определение базовой стратегии; - выбор стратегических альтернатив. 4. Формулирование функциональных стратегий: - стратегия маркетинга; - финансовая стратегия; - стратегия НИОКР; - стратегия производства; - социальная стратегия; - стратегия организационных изменений; - экологическая стратегия. 5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты). В практической деятельности, да и в теоретических рассуждениях очень трудно определить, где момент, когда кончается процесс стратегического планирования и начинается процесс реализации стратегического плана. Скорее всего, четко к стратегическому планированию относятся этапы 1-3, включая формулирование базовой стратегии развития. Процессы формирования функциональных и продуктовых стратегий (этапы 4-5) по большому счету представляют собой стратегии, и поэтому с полным основанием могут быть отнесены также и к процессу стратегического управления. Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и включающий обычно следующие разделы: 1. Цели и задачи предприятия. 2. Текущие операции и долгосрочные задачи. 3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы). 4. Функциональные стратегии. 5. Наиболее значимые проекты (программы). 6. Внеэкономическая деятельность. 7. Капиталовложения и ресурсное распределение. 8. Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования»). 9. Приложение: Расчеты, справки и другая деловая информация, в том числе: - объем годовых продаж по группам продуктов; - годовая прибыль и убытки по подразделениям; - годовой экспорт и его отношение к общему числу продаж по подразделениям; - изменения в наборе продуктов и доля рынка; - программа ежегодных капитальных затрат; - годовые денежные потоки (финансовый план); - баланс на конец последнего года плана; - политика поглощений и приобретений (в цифровом выражении). Стратегический план должен отражать как минимум следующие моменты: - изложение корпоративного видения и целей; - допущения, на которых должен быть основан план; - стратегические проблемы, которые возникают при корпоративной оценке, анализе деловой окружающей среды; - оценка расхождений и прибыльности; - стратегии, возникающие по принятию во внимание всех этих элементов, включая творческий подход к тому, как могут быть использованы возможности и каким образом может быть достигнуто конкурентное преимущество через изменение границ отрасли; - детализированный анализ риска; - финансовые результаты плана. На основе практического опыта определен ряд вопросов, ответы на которые позволят проверить, нет ли в стратегическом плане ошибок: - Является ли стратегия определенной и четко сформулированной? - Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли? - Соответствует ли это реальному положению на рынке? - Являются географические пределы соответствующими? - Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды? - Является ли уровень риска приемлемым? - Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров? - Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ресурсам? - Соответствует ли структура компании ее стратегии? - Соответствуют ли стратегии временные горизонты? - Является ли план внутренне согласованным? Количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также и его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются следующие: - форма собственности предприятия. - тип предприятия (специализированное или дифференцированное). - отраслевая принадлежность предприятия. - размеры предприятия. - существующая на предприятии система управления. Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. Протяженность интервала стратегического планирования имеет большое методологическое значение. Как правило, период планирования должен базироваться на экономических проекциях, учитывающих общие тенденции, а не циклические колебания экономики. Организация должна планировать с такой перспективой, которая для нее полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксиома: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее надежным становится прогноз. Так, например, Британская сталелитейная корпорация разрабатывает планы на 10 лет, американские компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в то время как в Японии используются трехлетние планы. Американские специалисты подчеркивают, что временные горизонты одинаковых по назначению планов разных фирм зависят от отраслевой принадлежности последних и уровня их технической оснащенности. «Фирма, производящая одежду, так же нуждается в долгосрочном планировании на б месяцев, как и «Дженерал моторс» необходим десятилетний план». Обобщая сказанное выше, следует отметить, что горизонт планирования зависит от: - среднего времени от появления идеи до ее внедрения; - продолжительности воздействия принимаемых решений; - степени предсказуемости будущего. Поэтому предложенные схемы формирования и форма представления стратегического плана носит наиболее общий характер и может быть видоизменена в зависимости от специфики конкретного предприятия. Отметим только, что стратегический план рассматривается для развития предприятия в целом. Обычно используются три основные схемы перспективного планирования: 1. Снизу – вверх (децентрализовано). 2. Сверху – вниз (централизованно). 3. Интерактивно (во взаимодействии). Планирование «снизу – вверх» (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделениями предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия входит установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделении. Однако при этом основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством. При планировании «сверху – вниз» (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продукции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние составляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития. Интерактивное планирование (которое наиболее широко распространено в настоящее время) представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. В этом случае идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и новых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.
|
