Конкурентные преимущества предприятия

Управленческий анализ похож на анализ конкурентов, но более сконцентрирован на прибыльности, более глубок и детален, так как он важен для разработки стратегии. Кроме того, здесь более доступна информация о продажах, прибыли, себестоимости продукции, фи­нансовых потоках, структуре и стиле управления, стратегически важ­ных сферах деятельности и т. д. Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре тем не менее можно выделить ряд типовых блоков:

• цели деятельности предприятия;

• портфель заказов, новые продукты;

• ресурсный потенциал предприятия;

• факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой;

•доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;

• система управления: структура, квалификация менеджеров, мо­тивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятель­ности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности прежде всего с точки зрения обес­печения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (до­ходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость ак­тивов, доля новых товаров и т. д. Традиционным является утвержде­ние, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, одна­ко максимизация прибыли как цель деятельности одновременно оз­начает повышение риска. Функция «результат—риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости (рис. 4.1)⁵. Кроме того, уровень прибыльности (рента­бельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала. От­метим, что детально проблемы анализа финансовых показателей дея­тельности предприятия, в том числе с учетом системного риска и отраслевых барьеров, исследуются в книгах по финансовому менедж­менту. Здесь лишь упомянем о том, что на практике наиболее приемле­мым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности пред­приятия с показателями других отраслей и аналогичных предприя­тий в данной отрасли (межотраслевое и внутриотраслевое сравнение).

⁵ Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 1997.С.89.

Рис. 4.1. Величина прибыли в процентах к акционерному капиталу

Определение показателей оценки деятельности предприятия с точ­ки зрения будущей долгосрочной прибыли, как показано выше, яв­ляется сложной проблемой стратегического менеджмента. Каждый раз необходимо определять приоритеты проблем, например, решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, со­здавать новые товары или заниматься снижением издержек? Ответ зависит от конкретной ситуации, целевых установок руководства фирмы и многих других факторов.

Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стра­тегического выбора (рис. 4.2). При разработке стратегии полезно про­анализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российс­кие предприятия имеют относительно небольшую историю деятельно­сти в условиях рынка, 'тем не менее тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии.

Рис. 4.2. Определение области стратегических возможностей

Далее, необходимо зафиксировать основные (обычно одну-две) стратегические проблемы предприятия, которые могут дискредити­ровать стратегию. На нынешнем этапе такой стратегической пробле­мой может быть противоречие между рыночной внешней средой и про­изводственной ориентацией предприятия. Важнейшим средством раз­решения этой проблемы является развитие системы маркетинга на российских предприятиях. Другой стратегической проблемой россий­ских предприятий является неэффективный менеджмент, несоответ­ствие системы управления персоналом новым условиям и т. д.

Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон предпри­ятия тем, что слабые стороны определяются на базе сравнения пред­приятия с конкурентами по основным сферам деятельности и про­дуктам. А проблема возникает, когда наблюдается несоответствие (раз­рыв) хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, ее текущему состоянию.

Таким образом, стратегическая проблема предполагает осознание, выявление и четкую конструктивную формулировку проблемы, предпола­гающую определенные методы ее решения. При этом проблема может быть направлена как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия. Стратегические проблемы не всег­да могут быть устранены (особенно сущностные проблемы) и именно поэтому могут воспрепятствовать успешной реализации стратегии фирмы. Так, развитие маркетинга на российских предприятиях сдерживается не только отсутствием финансовых ресурсов, сложившимся менталитетом работников, но и неразвитостью инфраструктуры рынка, т.е. наряду с внутренними присутствуют и внешние причины, затрудняющие реше­ние стратегической проблемы. Общими стратегическими проблемами российских предприятий являются менеджмент, конкурентоспособ­ность предприятия и его продукции, ценовая политика, хотя у каждо­го предприятия имеются свои стратегические проблемы.

Организационные возможности предприятия, такие, как структура и система управления, сложившаяся корпоративная культура и обычаи, система мотивации труда, управленческая «команда», в любой ситуа­ции могут быть источниками сильных и слабых сторон предприятия. С этим явлением часто сталкиваются новые собственники российских предприятий: организационные возможности приобретаемых предпри­ятий, как правило, отличаются от аналогичных параметров основной фирмы. Это затрудняет управление новыми предприятиями.

Важной стороной управленческого анализа является анализ фи­нансовых обязательств предприятия в части уплаты налогов, а также структуры задолженности, что является российской спецификой (пра­вительство, например, приняло решение о том, что на финансовую поддержку в части инвестиций могут рассчитывать только предприя­тия, не имеющие задолженности по платежам в бюджет и внебюд­жетные фонды). По западным методикам на данном этапе должны определяться возможности фирмы в области инвестиционных ресурсов и планирования денежных потоков, т. е. должны рассматриваться вопросы о перераспределении инвестиций между стратегическими единицами бизнеса, о выплате дивидендов, привлечении долгосроч­ных кредитов, слиянии и т. д. Реалистическая оценка финансовых возможностей и обязательств предприятия позволяет сделать обосно­ванный выбор возможных стратегий.

Другим фактором стратегического выбора предприятия и умень­шения коммерческого риска является гибкость управления, которая может быть достигнута несколькими путями. Это в первую очередь связанная и не связанная диверсификация как средство адаптации предприятия к изменениям внешней среды. Однако диверсификация имеет свои ограничения, которые будут рассмотрены в дальнейшем. Другой путь — вложение средств в обучение персонала, в повышение гибкости производства с целью обеспечения быстроты реакции пред­приятия на изменения рыночной конъюнктуры, формирование и оцен­ка управленческих альтернатив.

Ключевым этапом управленческого анализа является определение сильных/слабых сторон предприятия, которые основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности и которые все­гда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов). Во многих случаях это является целью управленческого анализа. Существует множество источников сильных и слабых сторон предприятия, часть из которых мы обсудили при анализе конкурентов. Здесь лишь отметим, что на практике может быть использовано несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:

• внутренний подход — определение на основе анализа опыта пред­приятия, мнений его специалистов;

• внешний — определение на основе сравнения с конкурентами;

• нормативный — как должно быть (по мнению экспертов, кон­сультантов).

Кроме того, важно понимать, что определение сильных и слабых сторон предприятия следует начинать с определения сильных и сла­бых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в еди­ное целое (если это возможно и целесообразно). Целесообразность объединения информации по отдельным бизнес-единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информации до не­многих, действительно решающих факторов. Перечень сильных и сла­бых сторон для каждого предприятия строго индивидуален. По сути, Это беспристрастная и краткая характеристика предприятия.

Американские экономисты У. Кинг (King) и Д. Клиланд (Cleland) при­водят в качестве примера такие сильные и слабые стороны крупной компа­нии (табл. 4.2)⁶.

⁶ Кинг У.; Клипанд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика.— М.:

Прогресс, 1982. С.113.

Таблица 4.2