Основные этапы и методы формирования стратегии

Номер этапа	Характеристика этапа	Используемые методы
I	Предварительный этап: анализ личного потенциала руководства; диагностика предприятия	Анкетный опрос Бизнес-диагностика Обучение персонала
II	Определение целей и генерация стратегических альтернатив	«Мозговой штурм» Проблемно-деловая игра Коллективная работа
III	Ранжирование стратегических проблем Разработка целевых программ	Экспертные методы Сетевые модели и стохастические графы

Под­готовка ко второму этапу должна включать и формирование рабочих групп, которые затем будут заниматься разработкой стратегических альтернатив. Такие группы требуются и для проведения проблемно-деловой игры, и для групповой работы. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основ­ным функциональным направлениям:

• научно-техническое направление;

• экономическое направление;

• отношения с поставщиками и потребителями;

• социальное направление;

• экологическое направление.

В современной ситуации при наличии на предприятии определен­ной корпоративной стратегии набор таких направлений может быть изменен или скорректирован. Так, при стратегии диверсификации вме­сто научно-технического направления будет направление по определе­нию новых видов продукции и/или новых рынков. Социальное направ­ление может быть уточнено: речь может идти об управлении персона­лом предприятия либо о программе «Человек» (так в 1996 г. названа программа на одном из новосибирских предприятий). Естественно, что вместо направления «Отношения с поставщиками и потребителями» появляется направление, связанное с маркетингом. Может появиться и дополнительное финансовое направление. Однако, на наш взгляд, при этом обязательно должно быть сохранено экономическое направление, которое охватывает широкий круг проблем, связанных с планировани­ем, нормированием, регулированием деятельности предприятия.

Основной задачей рабочих групп является формирование и оценка возможных стратегических альтернатив, обсуждение их с эксперта­ми, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия. Процесс постановки функциональ­ных целей и генерации стратегических альтернатив по основным на­правлениям деятельности предприятия может быть организован по-разному: это может быть коллективная работа, «мозговой штурм», проблемно-деловая игра.

На следующем этапе работы необходимо проранжировать сформи­рованные стратегические альтернативы (навести порядок в «проблем­ном месиве») и определить критерии их выбора. На данном этапе осо­бую важность приобретают имеющиеся на предприятии или в перс­пективе доступные ресурсы различного рода. По сути, речь идет о распределении ограниченных ресурсов предприятия среди возмож­ных направлений достижения поставленных целей. Перспективным математическим аппаратом, позволяющим адекватно описывать и оценивать возможные альтернативные варианты развития предприя­тия, являются альтернативные стохастические сетевые модели, рас­смотренные в разделе 10.4.

Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и каче­ственных методов (интуиция руководителей, их видение путей ре­ализации стратегии, представление о возможности реализации оп­ределенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов пред­приятия, поставленных целей и т. д.). Выбранные стратегические альтернативы, далее, конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. При формировании целевых программ могут быть использованы сетевые графики или более сложные по структуре стохастические графы с возвратом, которые позволяют отобразить все взаимосвязи работ программы и смоде­лировать ход ее выполнения. Следует отметить, что конкретизация стратегических альтернатив является многоитерационным процес­сом, в ходе которого могут быть переосмыслены цели развития, может появиться новый взгляд на проблемы и как результат про­изойти изменение структуры программы.

Для обеспечения выполнения целевых программ они должны быть включены в систему планирования и распределения ресурсов пред­приятия, в противном случае программы могут остаться лишь благи­ми пожеланиями. Следует подчеркнуть, что план предприятия реали­зуется в сложившейся организационной структуре, а программа тре­бует нового организационного механизма, достаточно гибкого и ди­намичного, но обязательно увязанного с системой планирования.

10.3. Проблемно-деловая игра «ПРОБА»

Проблемно-деловая игра «ПРОБА» (полное название — «Перспек­тивы развития объединения») была разработана сотрудниками Но­восибирского государственного университета и Института эконо­мики и организации промышленного производства СО РАН. Сле­дует отметить, что в качестве консультантов приглашались экспер­ты — специалисты из научных и консультационных организаций, а также директора предприятий родственных отраслей или близле­жащих заводов, по сути дела, менеджеры высокого класса. Сценар­ная схема проведения игры приведена на рис. 10.1.

Основными целями проблемно-деловой игры являются:

1. Ознакомление с основными понятиями стратегического плани­рования и управления на уровне предприятий.

2. Совершенствование навыков коллективной работы по формиро­ванию стратегии развития предприятия и механизма ее реализации.

3. Освоение методики формирования комплексной программы раз­вития предприятия как формы реализации стратегического плани­рования.

4. Формирование варианта комплексной программы развития пред­приятия с последующей его доработкой инициативной группой, со­ставленной из участников игры и консультантов.

На подготовительном этапе проводится комплексная диагностика деятельности предприятия, направленная на выявление трудностей и проблем стратегического характера. Она включает: анализ отчетной и статистической информации; анализ внутренней и внешней ситуации; изучение существующих на предприятии методик, рекомендаций и т.д.; беседы-интервью; опрос по специальной анкете.

Рис. 10.1. Сценарная схема проведения проблемно-деловой игры «ПРОБА»

На данном этапе в работе обязательно участвуют работники предприятия и эксперты-консультанты. В процессе совместной подготовительной работы обсуж­даются цели деятельности предприятия и основные направления дос­тижения этих целей, которые будут определять структуру комплексной программы развития предприятия. По каждому направлению необхо­димо выявить проблемы, задачи, возможные пути их решения, ожида­емые последствия. К работе такого рода необходимо как можно шире привлекать руководителей и специалистов предприятия, например, в форме выездной трехдневной проблемно-деловой игры «ПРОБА».

Участники игры делятся на группы по основным направлениям деятельности или разработки стратегии предприятия. В группу входят специалисты предприятия и представители организаторов игры (иг-ротехники). В группе выбирается руководитель, координирующий груп­повую работу, Каждая группа в процессе игры разрабатывает несколь­ко направлений, что позволяет активизировать коллективную работу и внести в нее элементы состязательности. Группа определяет цели развития предприятия по своим направлениям, формулирует пробле­мы и задачи, отражая результаты обсуждения в виде структурных схем. Кроме того, должно быть определено, что требуется от других на­правлений для осуществления намеченных группой целей и решения выделенных проблем и задач. После обсуждения и защиты своих пред­ложений каждая группа должна обсудить возможный механизм реа­лизации программы развития предприятия, воспользовавшись подго­товленным организаторами перечнем вопросов.

В процессе групповой работы (заполнение игровых форм и анкет, подготовка проектов и структурных схем, требований к другим на­правлениям, консультации с экспертами) и межгрупповых дискус­сий (защита проектов, выступления рецензентов и экспертов) гене­рируются проблемы и задачи перспективного развития предприятия, намечаются и обсуждаются пути их решения, имитируются возмож­ные трудности их реализации. В результате обсуждения подготовлен­ных каждой группой проектов развития предприятия вырабатывается единый взгляд на перспективы предприятия и формируются основы комплексной программы его развития.

Использование принципов «погружения» в проблематику предприя­тия, состязательности, специальных методов организации совместных обсуждений в рамках игры позволяет значительно сократить время на генерацию стратегических альтернатив и разработку проекта комплек­сной программы развития предприятия. Описанная игра была проведена на четырех предприятиях г. Новосибирска, в ряде других городов¹¹.

¹¹ Более подробно результаты игры, проведенной в объединении «Сибэлектро-терм», описаны в статье «Опыт разработки и пути реализации комплексной программы развития предприятия». В сб.: Стратегия развития промышленного предприятия. — Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 1990