Стратегія організації, які займають різні галузеві позиції: стратегії для лідерів та стратегії для організації, які слідують за лідером.

 

44.Стратегії для організацій лідерів

Стратегія лідера реалізується тоді, коли організація посідає домінуючі позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами. Ця організація є "еталоном", з яким порівнюють можливості решти конкурентів, що намагаються її атакувати, наслідувати або позбутися. До категорії лідерів належать найвідоміші фірми або марки: "Проктер енд Гембл", "Ай Бі Ем", "Кодак", "Ренк Ксерокс" тощо.

Організація-лідер може застосовувати декілька стратегій.

Стратегію розширення первинного попиту вибирає переважно організація-лідер, яка найбільше сприяє розвитку ринку шляхом виявлення нових потреб товару, пропаганди нових можливостей застосування існуючих товарів або збільшення разового споживання товару. Переважно таку стратегію вибирають на початкових стадіях ЖЦП, коли первинний попит ще зростає, а взаємний тиск конкурентів, за умови великого потенціалу зростання, ще невеликий.

Оборонну стратегію, що передбачає захист своєї частки ринку з протидією найнебезпечнішим конкурентам, часто застосовує організація-новатор, яку атакують конкуренти-імітатори. Можливі такі оборонні стратегії: впровадження інновацій та технологічне удосконалення з метою створення перешкод конкурентам; захист ринку шляхом інтенсивного збуту та розширення товарної гами; конфронтація, тобто пряма атака (цінова війна, реклама тощо). Класичними прикладами можуть бути відносини між "Кока-Кола" і "Пепсі-Кола", "Кодак" і "Полароїд".

Наступальна стратегія ґрунтується на збільшенні частки ринку організацією-лідером шляхом підвищення рентабельності завдяки використанню "ефекту досвіду". Зв'язок між рентабельністю та часткою ринку спостерігається здебільшого в сфері масового виробництва, коли конкурентна перевага виникає завдяки лідерству у витратах.

Стратегія демаркетингу передбачає зменшення частки ринку організацією-лідером у деяких сегментах через підвищення ціни, скорочення послуг, обмеження реклами чи припинення стимулювання попиту. Альтернативою може бути перехід організації на нові ринки, де вона не займає домінуючих позицій.

Стратегія челенджера. Організації, які успішно розвиваються, вбачають своє основне призначення у досягненні ринкової першості шляхом розширення частки ринку. їх називають челенджерами (з англ. to challenge — кидати виклик). Для цих організацій особливо привабливою є стратегія атакування ринкового лідера, аналогічної організації або меншої за розміром. Атакувати лідера дуже ризиковано, але й перспективно. При цьому виникають певні проблеми: вибір "плацдарму" для атаки лідера, оцінка його можливої реакції та захисту. Розрізняють три види стратегії челенджера: фронтальна атака, флангова атака та обхідний наступ.

Флангова атака передбачає боротьбу з лідером на тому ринку, де він є слабким або погано захищеним. Коли позиції на цьому ринку завойовані, організація-агресор атакує головний ринок, потім намагається залучити споживачів і переорієнтувати їх на свій товар чи послугу. При цьому очевидно, що дії агресора будуть обов'язково помічені організацією, яку атакують, і вона зробить відповідні кроки. Залежно від успіху цих рішень агресор може відступити або, навпаки, посісти місце атакованої організації. Переважно це відбувається шляхом пропозиції товарів за нижчими, ніж у конкурента, цінами. Саме так діяли японські фірми в США на ринках електроніки й автомобілів. Ця стратегія тим ефективніша, чим більшою часткою ринку володіє лідер, тому що для нього встановити нижчу ціну означає зазнати більших втрат.

Обхідний наступ ґрунтується на використанні слабких сторін конкурента. На відміну від флангової атаки, обхідний наступ відрізняється великими масштабами і передбачає не лише підірвати, але й завоювати позиції конкурента. Її різновидом є стратегія "партизанського" наступу, тобто крок за кроком наближатися до позицій ринкового лідера.

 

47 Стратегії для організацій, що переслідують лідера

Такі організації можуть бути розділені на дві групи - агресори і спокійні послідовники. Перші не задоволені своїм положенням і всіляко прагнуть відвоювати у лідера і у інших галузевих організацій ринкові частки. Другі хочуть зберегти положення, що у них є, будучи задоволеними одержуваними прибутками.

Функціональні стратегії організацій, що займають другі місця, в значній мірі визначається параметрами галузі. В галузях з яскраво вираженими ефектами масштабу у них є лише дві можливості. Перша - збільшення ринкової частки, друга - відхід з галузі. Перша можливість може реалізовуватися через зниження витрат або за допомогою диференційної стратегії. Відносно малим організаціям практично неможливо утриматися на ринку, де ефекти масштабів є одним з ключових чинників успіху; основні проблеми, з якими вони стикаються - недостатня економія на виробничому і маркетинговому ефектах масштабів, складність завоювання визнання у споживачів, неможливість широко рекламуватися, складнощі в отриманні необхідних капіталів і ін.

У галузях, де ефекти масштабів виражені не так значно, організації можуть вдаватися до цілого ряду стратегій для створення і зміцнення конкурентних переваг:

1) стратегія вакантної ніші, що припускає захоплення достатньо ємкої вакантної ніші, здатної забезпечити необхідний обсяг реалізації і перспективи зростання, а також стратегічно відповідної цілям організації;

2) стратегія спеціалізації, що припускає роботу з декількома ретельно відібраними суміжними сегментами;

3) стратегія відмінностей, що припускає створення виключно якісного продукту, що має унікальні властивості;

4) стратегія спокійного поводження, що припускає роботу в сегментах, де конкуренція слабка або відсутня. При цій стратегії організації звичайно реагують, а не ініціюють;

5) стратегія зростання за допомогою придбань. Організації, що її реалізовують, збільшують свою ринкову частку за допомогою злиття і придбань менш сильних конкурентів;

6) стратегія відмітного іміджу, що припускає створення і підтримку значно відмінного від конкурентів іміджу. Це може бути імідж організації з мінімальними цінами, найвищою якістю, якнайкращим після продажним обслуговуванням, оригінальним дизайном товарів і т.д

Статистика показує, що прибутковість організацій в галузях з незначними ефектами масштабів слабо корелює з їх розмірами.

У деяких випадках перед організацією виникає питання: чи зможе вона вижити в умовах, що склалися, і пережити кризу? В таких випадках їй належить вдатися до реалізації стратегії глобальної економії. Можливі причини, що викликають необхідність вживання стратегії глобальної економії наступні: загальноекономічний спад; різке збільшення банківських ставок за кредитами; політична і економічна нестабільність; раптове зниження ринкового попиту; посилювання державного регулювання; внутрішньо організаційна фінансова криза, викликана, наприклад, достроковим відчуженням позикових оборотних коштів або не пролонгацією кредиту.

Найпоширенішою причиною виникнення кризи є неадекватна оцінка перспектив організації, наприклад, завищенні перспективні обсяги реалізації і недооцінка впливу конкурентів. Стратегія може реалізовуватися за допомогою: вживання серйозних внутрішніх заходів з економії з метою скорочення витрат і підвищення ефективності; збільшення валового доходу; виділення слабких елементів портфеля сфер бізнесу для вживання до них стратегії відкачування капіталу або стратегії зняття урожаю; комбінованих зусиль.

Продаж сфер бізнесу стає актуальним тоді, коли потрібні фінансові ресурси для підтримки певних сфер бізнесу і є можливість продажу частини активів портфеля, наприклад, устаткування, будівель, патентів, запасів і т.д. Найбільш часто помилки при реалізації стратегії глобальної економії, що припускається, є її запізніле вживання.