Методология стратегического управления 6 страница

- создается база для дальнейшего совершенствования методологии стратегического финансового управления.

Все эти и другие преимущества дают возможность значительно поднять уровень финансовой деятельности предприятии и его соответствующий потенциал.

Мметодика стратегического финансового анализа и выбора финансовой стратегии сходна по своему структурному и процессному содержанию методике общего стратегического анализа. Такое сходство указывает на универсальный характер раскрытой выше методологии работы со стратегией предприятия и моделью стратегического управления. Используя схему анализа (рис.1) наполняя ее конкретным функциональным содержанием аналогично, можно получить любую из функциональных стратегий: маркетинговую, инвестиционную, кадровую и т.д. Неизменным остаются: сама последовательность действий, используемые критерии, решения и другие элементы схемы, а также подход к выбору объекта анализа и сравнения. Если при выборе корпоративной стратегии таким объектом являются стратегические области бизнеса, то при выборе функциональной стратегии объектом являются технологии и методы выполнения той или иной функции. При этом конкурентный и портфельный анализы отличаются принципиальной новизной этих технологий и методов, их материально-информационной основой. В каждой функциональной стратегии рассматривается одноименная функциональная система.

Семейство функциональных стратегий в составе стратегического плана будет неполным без изложения стратегии управления основным ресурсом современной фирмы – персоналом. Более того, как будет показано далее эта стратегия при определенных условиях способна занять доминирующее место в системе стратегических решений на предприятии и играть роль общей корпоративной стратегии предприятия. Так же как и любая из функциональных стратегия управления персоналом могла бы быть предметом рассмотрения самостоятельного научного исследования. Но мы ставим другую цель: показать возможность применения принятой нами методологии стратегического анализа (схемы) для разных типов стратегий, в том числе и для стратегии управления персоналом. В силу этого в работе не рассматривается значительное число базовых категорий этого направления, их определений, подходов к содержанию, естественным образом носящих также как и другие управленческие категории весьма неоднозначный и дискуссионный характер и в науке, и в практике.

В последние десять лет в исследованиях ученых западных стран проявилась линия развития стратегического управления персоналом - происходит растущее сближение областей исследования стратегического менеджмента и стратегического управления человеческими ресурсами.

Все многообразие школ стратегического управления персоналом можно с достаточной степенью условности разделить на три группы [90].

К первой группе можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, исходящих из принципа подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации). Например, [9, 35, 45, 46].

Вторая группа включает в себя концепции, исходящие из доминирования системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического доминирования) [12, 66, 90, 110].

Третья группа концепций исходит из паритета системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического паритета). Например, [8, 13].

На наш взгляд, основными недостатками концепции стратегической субординации являются следующие. Ряд авторов, отнесенных нами к данной концепции, стратегию управления персоналом приравнивают к целям организации в области управления персоналом; другие авторы, предлагая классификацию стратегий управления персоналом, достаточно жестко привязывают стратегию управления персоналом к этапу развития организации или стратегии развития организации. В качестве положительных моментов данной концепции можно отметить: подробное описание функций управления персоналом в зависимости от выбора стратегии управления персоналом. Данная концепция является наиболее разработанной в отечественной теории стратегического управления персоналом, поэтому в ней учтен специфический опыт российских предприятий.

В качестве недоработанных аспектов концепции стратегического доминирования можно отметить отсутствие четкой концепции процесса формирования и внедрения стратегии управления персоналом. Неоспоримым достоинством данной концепции является использование положений школы обучения, исходящей из доминирования стратегии управления персоналом. В настоящее время школа обучения является наиболее прогрессивной школой стратегического менеджмента.

Достоинством концепции стратегического паритета является, на наш взгляд, объединение общих целей организации и целей в области управления персоналом. В то же время в данной концепции граница между стратегией организации и стратегией управления персоналом довольно размыта.

Названные три концепции управления персоналом отражают последовательный процесс сближения областей исследования классического стратегического управления и стратегического управления персоналом в организациях. Исторически первой концепцией является подход, демонстрирующий подчиненную роль стратегии управления персоналом общекорпоративной стратегии организации. Через концепцию паритета обеих стратегий научно-практическая мысль развивается в направлении исследования доминирующей стратегии управления персоналом, что обозначает переход к обучающей стратегии и соответствующему типу организации. Для российской практики актуален именно процесс последовательного развития моделей управления персоналом. Следует заметить, что первые две концепции реализуют стратегию управления персоналом в качестве функциональной стратегии, а третья – в качестве доминирующей. Процесс получения первых, пользуясь принятой нами схемой стратегического анализа, будет идентичным разработке финансовой стратегии.

Экспресс-анализ позволяет сформулировать цели управления персоналом. Целевые области обозначены основными направлениями и показателями внутреннего экспресс- анализа. Период долгосрочных целей, равно как и сами цели управления персоналом должны раскрыть экономические стратегические цели и быть им непротиворечивыми. Анализ рыночного потенциала ориентируется на изучение практики работы с персоналом наиболее преуспевающих предприятий региона, находящихся в конкурентных условиях по привлечению и закреплению кадров с данным предприятием. Анализ должен проводиться по каждой стратегической области бизнеса (СОБ). Для работы с персоналом такими СОБ являются укрупненные функциональные направления работы с персоналом:

- движение кадров;

- подготовка и повышение квалификации;

- стимулирование и мотивация труда;

- аттестация и оценка;

- социальное обеспечение кадров.

На небольших предприятиях, где названные функции могут быть совмещенными, состав СОБ сокращается.

Товарно-рыночная структура характеризует количественно-качественный состав персонала организации.

Объектом портфельного анализа являются принципиально новые для предприятия направления, формы, методы и технологии работы с персоналом. Например, это может быть: система маркетинга персонала, регламентированная система профессиональной адаптации персонала, качественно новая система мотивации труда, подсистема менеджмента качества персонала и так далее. Новизна нового направления подтверждается организационно управленческим регламентированием и оформлением нового направления: кадры, оргсруктура, финансирование, информационно-документальное, правовое и нормативное обеспечение…

В отличие от корпоративного стратегического плана одноименный план по персоналу не содержит других функциональных стратегий, а включает цели, портфельную и конкурентную стратегию, а в составе приложения содержит набор проектов, программ и бизнес-планов, разработанных в ходе стратегического анализа для приближения к рыночному потенциалу.

В отличие от традиционно применяемых и описанных в литературе подходов и методик стратегии управления персоналом наш подход в наиболее полной мере реализует преимущества стратегической модели:

- ориентация на внешнее окружение;

- работа с конкретными целями;

- высокая структуризация и логика процесса;

- проектирование в условиях ограниченной информации;

- полный учет воздействующих факторов;

- достаточное обоснование решений;

- «разведение» традиционных и новых направлений развития системы управления персоналом;

- возможность совместимого организационного, управленческого и методического обеспечения процесса и так далее.

Названные и другие факторы, и параметры изложенного процесса существенно и выгодно отличают традиционную и изложенную методологию принятия стратегических решений по управлению персоналом. Сделана одна из первых попыток объединения стратегической методологии с методологией принятия стратегических решений в функционально-предметной области управления персоналом.

Другой вид, содержание и методическое обеспечение будет иметь процесс формирования обучающей модели стратегии управления персоналом, способной занять доминирующие положение в системе стратегий предприятия. По нашему тезису эта модель, глубоко меняя содержательно-методическую основу процесса формирования стратегии управления персоналом, не лишает предприятия необходимости применения формальной схемы стратегического анализа. Авторы этой теории Г. Хэмел и К. Прахалад осуществили настоящий «переворот» в теории и методологии стратегических решений, развив и конкретизировав идеи «школы обучения» и ресурсного подхода к стратегическим решениям [81, 110]. Но, к сожалению, за глубокой содержательной стороной у авторов слабо заметно инструментально-методическое обеспечение и формальная логика реализации прогрессивного подхода (что характерно практически для всех подходов игнорирующих формальные методы школы планирования). В связи с этим нами сделана попытка исследовать эти аспекты методологии обучающего подхода и «вписать» элементы теории обучения Г. Хэмела и К. Прахалада в «типовой» процесс стратегического анализа, учитавая при этом элементы самоорганизации в системе обучения. Основная идея теории обучения, как нам представляется, заключается в смене парадигмы мышления практически всего персонала предприятия (организации) с ориентацией на непрерывное инновационное развитие и создание ключевых компетенций за счет так же непрерывного обучения в широком смысле этого термина (от идеи до внедрения). Смена парадигмы должна сопровождаться кардинальным изменением мышления каждого работника и повседневно выполняемых им действий. Таким образом, каждое аналитическое действие, процедура, управленческое решение должно выполняться, образно говоря, по-новому и в новых условиях. Последние требуют от руководства и специалистов немалых усилий для запуска модели в действие, поддержания и развития. Эти условия составят фон, среду и общий инновационный контекст всех, в том числе и стратегических действий персонала. Поэтому справедливым будет признать, что теория обучающей модели стратегии в этом качестве применима практически на всех стадиях, этапах процесса стратегического анализа, при выполнении всех действий.

Изменения должны начаться с общего экспресс-анализа, где повышенное внимание должно быть уделено результатам обучения и повышения квалификации. Наиболее заметные изменения должны быть внесены в состав целей и их значения. Будущий потенциал предприятий и потенциал рынка дополняется отдельными характеристиками компетенции, характеризующими уровень знаний, созданные ноу-хау и стратегическую культуру организации. Для различных организаций перечень характеристик будет специфическим. При всех процедурах анализа ресурсного обеспечения наряду с материальными ресурсами включая финансовые, должны быть учтены интеллектуальные ресурсы, нематериальные активы в составе технико-технологических и организационно управленческих ноу-хау, документально оформленных в виде патентов, лицензионных договоров и соглашений. Объекты портфельного анализа дополняются новыми формами и методами системы обучения, экспериментирования, стимулирования, отбора и контроля. Принцип неоднородности, определяющий атмосферу творчества и поиска новых идей должен практически присутствовать и формально контролироваться при всех структурных построениях (в структурах: рынка, набора товаров производственных технологий, организации управления, персонала предприятия…). Особого внимания заслуживает соблюдение принципа неоднородности в различных элементах управления персоналом (товарно-рыночной структуре потенциала рынка). Экспертные решения выбора на всех этапах стратегического анализа должны предварительно прорабатываться в разнообразных по составу группах и командах в ходе процесса обучения. В портфельном анализе при оценке конкурентного профиля учет компетенции в составе выработанных предприятием требований должен заменить традиционную оценку знаний и опыта.

Наиболее полное использование элементы обучающей модели в стратегическом анализе должны найти на стадии внедрения и реализации стратегии, при формировании плана развития способности предприятия. Масштабы плана развития управленческих способностей расширяются за пределы системы управления практически до охвата всех категорий персонала предприятия, учитывая, что в современных условиях все больше теряется грань между категорией рабочего и работника управления. Современная ситуация требует, чтобы место оператора сложной технологической системы занимал специалист с высшим образованием, который может явиться лучшим генератором технических инновационных идей. Расширение сферы влияния плана развития способностей повлечет за собой и расширение его состава в направлении, определяющем характеристики компетенции: расширение сферы знаний за пределы предприятия и даже отрасли, создание на этой основе «межотраслевых» идей и новинок, формирование прогрессивной организационной культуры глубокого уровня. Ввиду трудностей четкой фиксации элементов культуры возможно планировать и осуществлять контроль только действий по созданию культуры, а не их результатов.

Вот только относительно краткий, концептуальный взгляд на проблему совмещения теории обучения Г. Хэмела и К. Прахалада с методологией стратегического анализа, демонстрирующий возможность учета в последней практически любой стратегической задачи.

При этом достигается положительный результат для обеих совмещаемых методик. Формальный стратегический анализ наполняется более богатым содержанием, а современная теория обучения принимает более формальный и управляемый вид. По обзору литературных источников можно сделать вывод, что стратегическая модель, содержательно учитывающая теорию обучения особенно в связи с работой Г. Хэмела и К. Прахалада является на сегодняшний день наиболее прогрессивной и привлекательной для российского предпринимательского сообщества в силу прежде всего подзабытого, «ушедшего в тень» тезиса об общественно-социальной роли бизнеса. Но это, вероятно, именно то, чего последнему недостает. Возрождению социально общественных принципов в экономической сфере в наибольшей мере соответствует методология обучающей модели стратегии. А эти принципы еще не в полной мере потеряны. Поэтому возвращение внимания к основному носителю «ключевых компетенций» будет соответствовать не только современному представлению о стратегическом управлении предприятием, но и достаточно устойчивому и сохранившемуся менталитету российского народа, сформированному еще задолго до советского периода.

Вместе с тем можно заметить, что основная идея теории обучения не нова, так как другого базового пути для достижения успеха не существует. Поэтому предприятия естественным образом постоянно использовали ее элементы, но упорядочить и развить последние до самостоятельного стратегического направления удалось только в последние годы благодаря усилиям многих ученых и практиков и прежде всего Г. Хэмела и К. Прахалада [16, 81, 110]. Из этих соображений следует вывод, что практическая проработка и исследование этой методологии может иметь на разных предприятиях достаточно существенные различия. Выше мы кратко описали, на наш взгляд, «типовую»» модель обучающей стратегии, вписав ее в относительно формальный процесс стратегического анализа, демонстрирующего возможности «школы планирования» И. Ансоффа. При этом все заложенные в методологию гипотезы можно считать реализованными. Но утверждать, что получена идеально наилучшая стратегическая модель вероятно преждевременно, когда уже обсуждаются идеи «виртуальной», «фрактальной», «антисистемной», «инновационной» и т. п. организации [98], о которых Г. Хэмел и К. Прахалад четко не упоминали, но по определению за счет успешного целевого обучения можно создать организацию любого типа. И в наиболее совершенном виде методология обучающей модели стратегии характерна именно для таких «нетрадиционных» типов организации.

Модель обучающей стратегии тесным образом согласуется с механизмом синергетического подхода и определяет основные факторы успеха процесса обучения. Более того, современные идеи теории обучения, вообще немыслимы без механизмов самоорганизации. По мнению Е. Н. Князевой и С. П. Курдюмова информационные процессы (рождение информации, ее передача, появление новой информации в процессе взаимодействия) в системе обучения демонстрируют элементы самоорганизации [53]. Авторы пишут: «Открытость систем самоорганизации означает, что процессы обмена происходят не только через границы самоорганизующейся системы, но и в каждой точке данной системы» [53, с 33], что является основным фактором и признаком обучающейся организации в процессах взаимодействия персонала. Авторы рассматривают «процесс обучения как «синергетическое приключение», при котором в самом обучаемом обнаруживается скрытый потенциал, установки (структуры - аттракторы) на перспективные тенденции собственного развития» [53, с 287].

В этих процессах происходит «передача целостных блоков информации, качественная смена схем, паттернов мышления, а так же перестройка самой конфигурации ситуации обучения» [53, с 287]. По мысли авторов синергетика рождает: стимулирующее, пробуждающие образование и обучение, в процессе которого рождаются «искры инноваций» []. И. А. Герасимова делает вывод, что диалог в процессе обучения «согласуется с принципами синергетики: не замкнутости (открытость, разность мнений…), неустойчивости (подвижность, пластичность мышления, творчество), параметра порядка (правила, процедуры диалога)»[27, с 135]. Таким образом, синергетика вносит новое понимание процесса обучения, а процесс обучения является способом пропаганды синергетического подхода.

В предыдущем материале рассматривалась классическая (названная нами) модель стратегического анализа. Включение в нее обучающих элементов стратегии способно значительно обогатить содержание стратегических действий, но и при этом дополнении действия не выходят за рамки изложенных выше характеристик описанной методологии.

Наиболее отличительными особенностями этой модели, определяющими ее повышенную привлекательность и одновременно представляющими немалую сложность для исследователей и практиков, являются по нашему мнению следующие:

- четкая постановка измеряемых целей;

- деление процесса на три стадии, а стадий на этапы и последующие задачи, как говориться, «от идеи до внедрения»;

- использование на каждом этапе ограниченного числа конкретных критериев;

- на каждом этапе «выход» на конкретные управленческие решения;

- упреждающий характер аналитических действий и решений;

- в основе успеха - развитие производственно-экономических факторов;

- методическая основа - в экспертных оценках;

- используемая информация всегда неполная, вероятностная.

Названные особенности позволили «уложить» эту модель в общепринятое научное представление о социально-экономических системах с позиций комплексности, системности, теории принятия решений, синергетического подхода. Краткое описание методической основы дополняет и подтверждает этот вывод. Для большинства российских предприятий, особенно испытывающих трудности просто выживания, эта модель должна, по нашему мнению, явиться тем спасительным звеном, ухватив которое можно вытянуть всю цепь, т.е. решить все задачи и наилучшим образом. Но, в силу двойственности нашей действительности, если есть плохо работающие предприятия, то есть и процветающие. В числе последних - предприятия, работающие в исключительно сложных и меняющихся условиях. Частью своего успеха эти предприятия обязаны именно этим условиям, в которых не многие способны выжить. Другой более заметной частью успеха является повышенная гибкость, достигаемая, как известно, путем разнообразия (всего, что можно разнообразить, начиная с производственной программы). А эффективное разнообразие тесно связано с инновациями, знаниями, людьми. И если решающим фактором успеха в традиционной модели является производственный, то в век информационных технологий, успех определяется информацией, знанием. В этих условиях, сфера которых все более расширяется, важна уже не производственная, а «интеллектуальная технология». Если такие качества составляют основу деятельности организации, то как продукты этой организации, так и саму организацию называют виртуальной, а принцип управления ее - неравновесным, несистемным [50, 106]. К такой организации применяют еще термин «фрактальная» организация.

По мнению аналитиков теории виртуальной организации стратегия возникает спонтанно, не имеет четкой направленности и не связана с параметрами времени с чем, однако, трудно согласиться. Несмотря на привлекательность и новизну этих тезисов, считаем, что в этих характеристиках заложена достаточно разрушительная сила «хаоса и неупорядочности» и как любая организация, даже виртуальная (антисистемная, антиструктурная, фрактальная, неравновесная, сетевая, органическая, автопоэтическая - в литературе) по определению должна иметь нечто общее, достаточно осязаемое. Таким общим, по нашему мнения должны быть цели и стратегии. Организации не могут существовать без целей, а для поддержки и реализации целей нужна стратегия. В отличие от «реальной» организации и формального структурированного порядка постановки количественно измеряемых хозяйственных целей, цели такой организации (назовем ее инновационной) не могут быть «привязаны» к конкретной сфере деятельности, бизнесу, продуктовому набору, любому экономическому, финансовому результату. Сложность постановки целей исходит и из того, что в виртуальной организации считается, что цели имеет не организация, а люди. Сторонники теории виртуальной организации предполагают замену «общественной логики целепологания рациональностью содержательных представлений», отрицая тем самым рациональный подход к формированию целей, а не сами цели. Следуя изложенной логике, представляется, что система целей такой организации будет отличаться от традиционной производственной ориентации и зависеть от направленности, миссии данной организации. Направленность в свою очередь будет находиться в пространстве между наукой и производством. Этим положением определяется и результат деятельности инновационной организации: новое знание (теория), прикладное исследование, опытно-конструкторские работы, опытный образец, опытная партия новых товаров (услуг), отлаженное серийное производство новых товаров. В общем виде товаром может быть либо нематериальный продукт (информация), либо физический объект (товар, услуга). Каждый из этих результатов может быть измерен своей системой показателей - целей.

Поскольку для инновационной организации возможна постановка конкретных измеряемых целей, необходима и адекватная стратегия. Спонтанно возникающие принципы, убеждения, установки, приемы в качестве стратегии, вряд ли будут способствовать в полной мере достижению целей в их конкретных временных параметрах. Адекватность стратегии целям требует, прежде всего, их совместимости во - времени и по форме представления. Особенности инновационной организации дают возможность и с необходимостью требуют направленности стратегии не на производственно - экономические факторы и результаты, а на персонал, кадры, то есть носителей тех знаний, которые приводит в движение производственно-экономическую систему, делая ее максимально эффективной. Объектом стратегии должны быть люди и та среда, которую они создают в организации, то есть организационная культура управления. Отказ от производственно - экономической направленности стратегии практически означает, что благодаря прогрессивной и «высокой» культуре в организации, производственно - экономические проблемы не требуют стратегического внимания (как вторичные факторы). Благодаря системе обучения эти проблемы уже решены, предприятие имеет производственно - экономический потенциал, превосходящий своих конкурентов. «Работа» с внешней средой отходит на второй план, в центре внимания - внутренняя среда предприятия и ее ведущая системная составляющая - организационная культура управления. Таким образом, стратегия инновационного предприятия будет заключаться в развитии системы организационной культуры и ее отдельных элементов.

В методологии обучающей стратегии Г. Хэмела и К. Прахалада корпоративная культура выступает ведущим носителем компетенции организации и ее труднокопируемых стратегических конкурентных преимуществ.

Таким образом, определив, стратегию инновационного предприятия как стратегию предпринимательского типа и признав ее объектом организационную культуру управления предприятием можно назвать основные структурные составляющие этой стратегии: цели, элементы организационной культуры. Остальные структурные составляющие составят содержание схемы стратегического анализа для выработки инновационной модели стратегии предприятия рассматриваемого типа. Процесс стратегического анализа будет исходить из схемы (рис.1) имеющей универсальный характер для всех стратегических процессов, независимо от типа стратегии. Для нашего исследования это будет, очевидно, процесс стратегического анализа для выработки стратегии организационной культуры управления. Ранее мы ее отнесли к инновационной модели стратегического управления.

По своему содержанию стратегия организационной культуры управления может быть отнесена к функциональной стратегии предприятия, то есть подчиненной по отношению к корпоративной стратегии, имеющей экономическое содержание (цели, стратегии, действия). Такая ситуация характерна для относительно «неразвитой» корпоративной культуры, когда основу стратегической деятельности предприятия составляет «классическая» стратегическая модель. В условиях обучающей модели стратегии последняя принимает не экономический, а организационно-управленческий характер. Модель стратегии организационной культуры начинает занимать доминирующую роль в стратегической деятельности организации. При этих развитых условиях стратегическая модель организации принимает также наиболее развитый и совершенный вид, опираясь на максимально полное использование обучающих элементов стратегии. В тоже время технология стратегического анализа остается прежней в составе трех стадий этого процесса. Сделаем некоторые замечания.

Очевидно, что исследование корпоративной культуры организации и содействующих ей факторов являются достаточно сложным и на данном этапе анализа может быть ограничено общими экспертными оценками: низкий, средний, высокий уровень развития, чтобы иметь представление об организационно-культурном потенциале предприятия. Кроме того, каждая характеристика сопровождается описанием какого-либо базового элемента, на который опирается эта характеристика.

Товарно-рыночная структура (ТРС) характеризует набор и качественные характеристики конкретных элементов организационной культуры: исторические «вехи» организации; внешние и внутренние символы (стиль общения, офис, престижные места встреч, оборудование рабочих кабинетов, мест...); основы власти; тип ОСУ, объекты контроля; ритуалы, обряды, характеристика рутинных работ.

Анализ потенциала рынка представляется достаточно сложным исследованием и может вскрыть только видимые, наблюдаемые элементы организационной культуры. Требуется высокая квалификация исследователей. С помощью различных эвристических процедур и экспертных оценок (например, методом Дельфи) делаются преимущественно экспертные выводы о возможности или невозможности приближения потенциала предприятии к потенциалу наиболее успешных конкурентов. Основное внимание при этом уделяется конкретным мерам предприятия для приближения к рыночному потенциалу и их ожидаемому результату по каждой долгосрочной цели. Оценки носят так же сугубо интуитивный экспертный характер.

Элементы обучающей стратегии: обучение, творчество, отбор и оценка идей, экспериментирование, взаимообмен идеями, горизонтальная интеграция, внешние контакты, групповые решения и действия… практически присутствует на всех этапах стратегического анализа, и проявляют себя в организационных формах, отдельных действиях и методах их выполнения. Более конкретное содержание эти элементы получают в плане развития способностей, где ставятся задачи по развитию этих элементов путем организационно-управленческих изменений: в ОСУ, технологии управления, отдельных процессах и процедурах, организационных ценностях и так далее.

Таким образом, процесс формирования инновационной модели стратегии выполняется аналогично другим типам стратегий по принятой нами схеме стратегического анализа. Основное отличие от процесса формирования стратегии управления персоналом заключается в объекте стратегических действий, и центр внимания перемещается на результат работы с персоналом – организационную культуру управления. При этом все действия по системе обучения сохраняются и содержательно усиливаются. Изменения преимущественно будут проявлять себя в инструментально-методическом наполнении процесса формирования стратегии, что подробнее будет рассмотрено в заключительных главах работы. Инновационный характер стратегии создает соответствующий контекст стратегических действий, качественно меняя их содержание при сохранении структурно-процессных элементов стратегического анализа: стадий, этапов, критериев, решений и так далее. Работа предприятия в «режиме обучающей стратегии» создает и самовоспроизводит такие условия, когда творчество, инновации и постоянная потребность в развитии знаний, навыков и компетенций становятся привычной практикой, воплощаются в коллективный опыт и корпоративную культуру организации. Использование в этих процессах формализованных элементов (в виде схемы стратегического анализа) значительно усиливает управленческие возможности предприятия для активизации стратегических усилий и получения результата. Процесс в значительно большей мере поддается планированию, организации, мотивации, контролю и учету. Происходит более тесная интеграция стратегических и оперативных действий при сохранении условий и возможностей для самоорганизующихся процессов. Последние наполняются новым инструментально-методическим содержанием.

Вместе с тем, нельзя оставить без внимания и такую особенность организационной культуры как способность отражать сложившуюся систему отношений в организации. Эта характеристика указывает на трудности целенаправленного управления культурными процессами в организации. Авторы «Корпоративной стратегии» [] эти процессы относят к элементам самопроизвольно возникающей стратегии под действием в основном сложившегося коллективного опыта в организации, неоднократно при этом указывая, что «сложившаяся» культура может тормозить развитие организации. Выход, естественно, видится в интеграции опытного и инновационного подходов, который позволяет приобрести новый опыт постепенного развития и самосовершенствования коллектива и организации. А этими процессами естественным образом необходимо управлять, создавая условия для инновационных процессов, используя при этом методические приемы обучающей стратегии. Инновационная модель стратегии придает этому процессу целенаправленный структурированный характер, когда мы знаем «от чего идем», «к чему должны прийти» и как это сделать. Последняя задача преимущественно решается с помощью инструментально методического обеспечения этих процессов.