Студопедия — Концепция развития стратегической модели 1 страница
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Концепция развития стратегической модели 1 страница






Как упоминалось ранее инструментально-методическое обеспечение любого управленческого процесса, включая и стратегическое, может быть представлено и описано на разных уровнях обобщения и конкретности, с применением соответствующей терминологии. В значительном большинстве исследований инструментально - методическое обеспечение принятия стратегических решений специальным образом не выделяется, «растворяясь» в задачах решения стратегических проблем, сгруппированных относительно предварительного анализа, выбора стратегии и ее реализации. Более структурирован материал, описывающий применение классических матричных моделей: SWOT, БКГ, GE и другие. В главе 2 была сделана попытка систематизации инструментов стратегического анализа относительно отдельных этапов этого процесса.

На практике же необходимо не только знать, какие и когда использовать инструменты, но и как создать развивающуюся работоспособную систему инструментального обеспечения. Это, полагаем, возможно только с переходом на более низкий уровень описания инструментов стратегического анализа, когда мы с вопроса «что?» опускаемся на уровень решения вопроса «как?». По сути, здесь происходит переход от структурного к процессному описанию в терминологии нашего подхода. При этом мы не просто опишем «идеальную» модель стратегического управления в контексте ее инструментального обеспечения на всех этапах стратегического анализа, а сделаем попытку описать эту модель в динамике развития. Такая необходимость, на наш взгляд, вызвана недостаточной научно-практической проработкой стратегического поведения российских предприятий и организаций. Перед большинством хозяйствующих субъектов РФ стоит сложнейшая задача перехода от оперативной деятельности к стратегической модели поведения в ее наиболее современной и эффективной форме.

Эта задача наиболее актуальна для предприятий промышленного производства. Не вызывает сомнения, что описанный в предыдущих главах работы механизм стратегических решений ассоциируется прежде всего с применением его на предприятиях промышленно-производственной сферы, когда приводится описание технологий различных типов стратегий, а их элементами являются промышленно-производственные категории: объем производства и реализации, производственная себестоимость, производственная мощность, продуктовая и производственная программы, номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции, технология производства, инвестиции в развитие производства, качество производимой продукции, организационные структуры управления, применяемые преимущественно на промышленных предприятиях и т. д. Именно универсальные особенности и сложность промышленно-производственных систем требуют не менее сложного и развитого стратегического аппарата управления. С другой стороны, теоретико-методологическая основа предлагаемой в работе стратегической модели управления безусловно носит всеобщий, универсальный характер и может успешно использоваться и в других отраслях национального хозяйства: торговле, строительстве, сфере услуг и т. д. На уровне же инструментально-методического обеспечения и выбора типа стратегической модели учет особенностей объекта стратегического управления имеет некоторый смысл. Промышленная деятельность имеет следующие особенности в отличие от других отраслей:

- многопрофильная деятельность, широкий спектр выпускаемой продукции и оказываемых услуг,

- многообразие и сложная комбинация ресурсов,

- высокодифференцирование способности и навыки персонала,

- дискретный повторяющийся характер производственной деятельности,

- большая возможность технической защищенности инноваций,

- является ведущей силой научно-технического прогресса,

- занимает ведущее положение в системе общественных отношений,

- подвержена влиянию самых разнообразных внешних факторов,

- преимущественно характеризуется крупными размерами,

- большая возможность использования информационных технологий,

- сложность производственных процессов и выпускаемой продукции,

- сочетание разных форм и методов организации и управления,

- преимущественно высокий уровень конкуренции по отраслям промышленности.

Эти особенности характеризуют промышленное предприятие как достаточно сложный объект стратегического управления, требующий не менее сложных управленческих методов и решений, в том числе и в области управления стратегией. Подтверждением сказанному является анализ работы одного из крупных промышленных предприятий г. Кирова более подробно изложенный в статье [24]. По результатам анализа практики управления персоналом на предприятии принято согласованное решение о внедрении стратегической модели управления и ее поэтапном развитии. Первоначально тема исследования относилась к анализу работы службы управления персоналом. Причина достаточно традиционная: текучесть кадров среди основных рабочих и среднего линейного персонала в одном из крупных цехов основного производства. По результатам анкетного опроса уволившихся работников цеха (рабочих и аппарата управления) выяснилось, что причины текучести распределились следующим образом (в процентах от числа опрошенных):

- несоответствие стимулирующих выплат трудовому вкладу – 25,8;

- неготовность оборудования, инструмента, оснастки – 16,13;

- загруженность во внеурочное время – 12,90;

- плохие взаимоотношения с руководством, коллегами – 12,90;

- недостаток внимания, помощи в овладении и закреплении профессии – 9, 68;

- неполный социальный пакет – 6, 45;

- низкие санитарно – гигиенические условия – 6, 45;

- отсутствие работы и простои – 4, 84;

- монотонность и однообразие труда – 1,61.

Кроме того анкетный опрос работающих в цехе также вскрыл интересные факты. В составе планов, доводимых до цеха занимают планы (в %):

- пересмотра норм времени и расценок – 28;

- качества продукции – 26;

- основные показатели работы завода – 29;

- подготовки и повышения квалификации – 7;

- оперативные планы – 7;

- развития и совершенствования производства – 3;

- социального развития – 1.

Полностью поддерживают руководство только 25% работающих цеха. А основным мешающим работе фактором признана низкая организация производства и труда (33% опрошенных). 19% ощущают потребность в повышении квалификации, а 35% - в остальных формах обучения. Очень низко оценивается перспектива своего профессионального роста. Основным мотивирующим фактором является заработная плата. Только 25% считают, что их день загружен равномерно. А 42% опрошенных ждут от завода только достойной заработной платы и лишь 11% - интересной и необычной работы.

Одновременно с анкетированием работников основного цеха были произведены беседы с руководителями (или их заместителями) ряда ведущих отделов заводоуправления. Более детально изучена работа отдела по управлению персоналом. В результате были сделаны выводы не только в отношении работы с персоналом, но и по более общим проблемам оперативного и стратегического содержания:

- работа с кадровым составом рабочих и среднего линейного персонала не соответствует новым условиям;

- недостатки в работе с персоналом являются следствием неразвитых организационно-экономических механизмов системы управления на предприятии;

- неоправданная направленность системы управления на всемерную экономию;

- формальность и неэффективность системы менеджмента качества и бюджетирования;

- система обучения и повышение квалификации традиционная и малорезультативна;

- все недостатки концентрируются в низкой организации производства, труда и заработной платны;

- на предприятии практически отсутствует стратегическая деятельность.

В этих условиях было принято согласованное решение о последовательной реализации рекомендаций и мер в составе трех групп: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные. В составе краткосрочных рекомендаций представлены оперативные задачи по тарифной системе, премированию, обслуживанию оборудования, совершенствованию оргструктуры управления. Основное направление – наведение порядка и создание основы перехода к элементам стратегической деятельности. Среднесрочные меры предусматривают: совершенствование хозрасчетных отношений на предприятии, усиление внимания к обучению и подготовке кадров. В результате – внедряются стратегические элементы, создаются условия для развития стратегической модели. Долгосрочные рекомендации преимущественно относятся к созданию и развитию стратегической модели предприятия и управления персоналом.

Таким образом, анализ работы с кадрами в цехе расширился за пределы этого подразделения и за пределы чисто кадровых проблем. Три группы рекомендаций по повышению эффективности работы уже предприятия в целом обозначили будущий ход внедрения и развития стратегической модели управления на предприятии. Этот последовательный динамический процесс видится нами в составе 4-х стадий (Табл. 17).

Стадии развития стратегической модели

Табл. 17

Стадии Модель
  Создание экономической модели стратегии, реализующей преимущественно синергетический тип развития
  Постановка системы стратегического планирования в составе необходимого набора функциональных стратегий
  Развитие экономической модели с применением элементов обучающей стратегии, ориентированной на конгломеративный тип развития
  Внедрение модели инновационного типа с полным использованием обучающей стратегии

 

Заметим, что с развитием стратегической модели меняется не только и не столько содержание стратегических действий, а происходит замена инструментально-методического обеспечения стратегических решений. Именно последовательное «забывание» одних более формализованных методов работы с управленческой информацией и практическое массовое освоение новых менее структурированных приемов и действий с новой информацией может гарантировать создание «динамических способностей» организации и переход к наиболее современной стратегической модели инновационного типа. Другой не менее важной особенностью концепции является попытка «привязки» на каждом этапе перехода инструментального обеспечения к формальной схеме стратегического анализа.

В общем виде логика развития стратегической модели управления организацией в контексте ее инструментально-методического обеспечения выглядит следующим образом. Первая экономическая модель стратегии ориентирована на решение хотя и не менее сложных, но более структурированных и понятных задач перевода предприятия в новое качественное состояние за счет синергетического развития. Использование доступной экономической информации в привычном синергетическом пространстве позволяет максимально задействовать конструктивно - аналитический инструментарий для принятия стратегических решений и частично прошлый положительный опыт работы в традиционной сфере бизнеса. Необходимость в инновационно - обучающих методах для работы в привычной сфере невысокая. В принятии стратегических решений в основном задействовано высшее руководство. На второй стадии развития модели следует переход к стратегическому планированию. Сфера стратегических решений расширяется до необходимого перечня функциональных стратегий, в разработке которых принимают участие и функциональные руководители. Решаемые задачи становятся сложнее, объемнее. Доля структурированной информации снижается. Соответственно снижается и доля формализованных методов за счет более широкого вовлечения в процесс новой вероятностной информации и задействования для работы с ней группы «опытных» и инновационно - обучающих методов. При последующем переходе к экономической модели с элементами обучающей стратегии, с появлением новых знаний, результатов экспериментов и стратегического опыта происходит «забывание» конструктивно-аналитического инструментария и более полное освоение двух других менее формализованных групп методов. Этому способствует задача конгломеративного (нетрадиционного) развития и значительное отсутствие достоверной и полной информации о нетрадиционных сферах деятельности. Наконец, создание наиболее совершенной инновационной модели стратегического развития существенно ограничивает использование конструктивно-аналитического инструментария и в силу названных выше и усилившихся тенденций возрастает доля применения «опытного» и «инновационного» инструментария. При этом в полной мере задействуется механизм обучающей стратегии, предпосылки которой были созданы на предшествующих стадиях развития стратегической модели. При таком подходе мы используем наиболее применяемый в «опытном» инструментарии метод «логического пошагового подхода» или «логического нарастания». Изложенная логика может быть проиллюстрирована предлагаемой нами таблицей 18.

Вероятность использования различного инструментария для разных стратегических моделей.

Табл. 18

№ п/п Наименование (содержание) стратегической модели Вероятность использования групп инструментария
Конструктивно- аналитический На основе опыта и знаний На основе идей и инноваций
  Экономическая модель стратегии (синергетический тип) Максимальная Низкая Очень низкая
  Модель стратегического планирования Высокая Средняя Низкая
  Экономическая модель стратегии с элементами обучающей стратегии (конгломеративный тип) Средняя Высокая Средняя
  Модель инновационного типа с полным применением обучающей стратегии Низкая Максимальная Высокая до максимальной

 

Вероятность использования инструментария может рассматриваться как средняя рекомендуемая величина для любого предприятия (организации). Главным для нас является демонстрация динамики изменения этой величины при переходе от одной стратегической модели к другой. Таблица, как и следующие описания, носит концептуальный характер ввиду достаточно высокого уровня обобщения выводов, рекомендаций и в целом описания процесса организации стратегического управления. Учитывая новизну и сложность поставленной задачи мы ограничиваемся именно концептуальным изложением данного материала, подводящем итог нашему исследованию различных теоретико-методических аспектов стратегических решений. На наш взгляд, наиболее значимым из них является инструментально - методический аспект, раскрывающий основной элемент технологии стратегического управления. К сожалению, этот термин «технология» почти не встречается в литературе, посвященной стратегическим исследованиям и процессам, хотя значимость его в свете современных тенденций общественного развития возрастает. Так, появляются нано-технологии, интернет-технологии, информационные технологии и так далее. Им должны сопутствовать и управленческие технологии, включая стратегические, которые бы в комплексе и системно описывали эти процессы в целом, а не отдельные виды аналитических действий и особенности также отдельных решений-стратегий. Особого внимания требует изучение инструментария этих действий, так как от этого в основном зависит не только качество, но и содержание стратегических решений.

Перейдем к более подробному описанию каждой из четырех моделей стратегического управления в контексте ее инструментально-методического обеспечения. Рассмотрение каждой модели предполагается структурировать по основным технологическим элементам: общая задача инструментария, необходимые для ее решения действия, параметры времени действий, исполнители.

Итак, экономическая модель стратегии синергетического направления развития. В рассматриваемой нами системе из четырех моделей эта модель обладает наиболее низкими параметрами сложности, затратности и эффективности. Однако модель служит своего рода переходным вариантом от оперативного поведения с его инструментарием к стратегическим действиям. А для успешного перехода важно:

- сохранение в достаточных размерах эффективных привычных, традиционных структур, процессов и методов, ранее используемых в оперативной деятельности;

- дополнение традиционных инструментов новыми инструментами данной группы;

- постепенное дополнение традиционных конструктивно-аналитических инструментов элементами двух других подходов: опытного и инновационного.

При этом конструктивно - аналитические инструменты будут задействованы непосредственно в стратегическом анализе, а нетрадиционные использованы в качестве контекстных факторов. Сложность последних двух действий определяет и общую задачу инструментария этой модели – понимание необходимости применения и основных особенностей стратегической модели относительно оперативной. Несмотря на относительную простоту экономической модели стратегии (среди остальных трех моделей) переход к стратегическому поведению предприятия потребует от него немалых и разнообразных усилий и действий. Попытаемся спроектировать основные из них. Стратегические процессы становятся одной из постоянных функций управления организацией, которая требует своего обеспечения: организационного, ресурсного, документально-технического, инструктивно-методического.

В этих целях, следуя теории и практике управления, необходимо:

- Создать самостоятельное «стратегическое» подразделение (отдел, сектор, группу), подчинив его кому-либо их высшего руководства.

- Разработать комплекс регламентирующих работу подразделения документов: положений, инструкций, схем, карт… К основным обязанностям подразделения следует отнести: стратегический анализ, выработка стратегии, разработка плана развития способностей, контроль за выполнением всех планов. Таким образом, предусматривается директивный характер стратегических действий и решений.

- Определить перечень стратегической информации, ответственных за ее предоставление и сроки в «Положении о стратегическом развитии организации».

- Пересмотреть систему (положения) о премировании работников и подразделений за решение стратегических задач.

- Закрепить в регламентных документах состав входящих и исходящих документов для «стратегического» подразделения, указав их содержание, исполнителей и сроки.

- Разработать концептуальную схему методического обеспечения стратегического анализа.

Перечисленные действия позволят «вписать» стратегические процессы в общую систему управления предприятием на формальном уровне. При этом в регламентирующих документах будут систематизированы прежде всего традиционные аналитические инструменты, использующие в основном статистические, маркетинговые и управленческие методы. Для дополнения этих инструментов новыми в систему и процессы управления организацией необходимо внести следующие изменения. При данной модели стратегическое планирование следует рассматривать как систему формальных расчетов и обоснований принятых стратегических решений: целей, пересмотренного прогноза, направлений диверсификации, наилучшего портфеля, конкурентной позиции. Для анализа чувствительности необходимо разработать соответствующую инструкцию с перечнем индикаторов результатов, вариантов предположений и пороговых значений оценки чувствительности. В «Положении о стратегическом развитии» «закрепить» использование методов: дискуссий, сценарного планирования, теории игр, стратегических семинаров. Каждый из методов сопоставим с определенным этапом (этапами) стратегического анализа. Особую роль в составе названных методов будут играть стратегические семинары, организуемые, на наш взгляд, не реже одного раза в неделю по 2-3 часа с высшим руководством и руководителями функциональных подразделений. Семинары позволяют решить основную задачу этого периода – придти к осознанию необходимости перехода к стратегической модели и вооружат ответственных и исполнителей основами стратегических знаний. Ведение семинаров рекомендуется поручать сторонним консультантам. Содержательная сторона описанных действий кратко изложена нами в п. 2 и более подробно в работе [40]. Сроки «запуска» системы перехода к стратегической модели определяются каждой организацией индивидуально в зависимости от «стратегической» готовности персонала и ориентировочно могут быть рекомендованы в пределах 1-1,5 лет до официального (по приказу) перехода на стратегическую модель управления. Основным ответственным исполнителем должен быть аппарат высшего руководства во главе с первым руководителем. Эффективность перехода с использованием конструктивно - аналитического подхода определяются четкой регламентацией и исполнением общих функций управления: планирования, организации, мотивации, контроля и учета всех действий.

Максимальная вероятность использования конструктивно-аналитического инструментария на данной стадии перехода к стратегической модели управления требует более полного, чем в других моделях, задействования этого подхода при принятии стратегических решений в соответствии с областями применения каждого отдельного инструмента в схеме стратегического анализа. Это становится возможным благодаря использованию синергетического типа стратегии развития предприятия. Напомним, что этот тип развития не предусматривает смену отрасли, вида бизнеса, товарного направления… и не требует развития новых способностей от предприятия.

Синергетический тип развития определяет и низкую относительную потребность предприятия в использовании двух других подходов к инструментальному обеспечению стратегических решений: на основе опыта и накопленных знаний и на основе идей и инноваций. По определению, инструментарий этих подходов не может без дополнительных усилий «возникнуть» сразу с переходом к стратегической модели, так как стратегического опыта еще недостаточно и стратегическая среда для появления идей и инноваций тоже не сформирована. Мы рассматриваем преимущественно этот инструментарий для данного этапа в качестве контекста стратегических решений. Таким образом, в группу «опытных» инструментов могут попасть [40]:

- культурные процессы,

- когнитивно - интуитивные методы,

- политические процессы.

В качестве контекста названные методы, вероятно, необходимо рассматривать на более обобщенном, описательном уровне, который позволил бы сформировать соответствующий и уровень и тип ментальной модели «стратега» в виде наиболее общих предположений, верований, ценностей, знаний основ фрактального анализа, законов синергетики, особенностей политических аспектов стратегии. В системе стратегических инструментов эти элементы, по-видимому, будут действовать на подсознательном уровне. Как известно из теории управления способов формирования названных элементов несколько: целевое обучение, социологический анализ, личное поведение и пример руководителя (как носителя этих качеств), использование управления элементами организационной культуры и так далее. Их можно рассматривать как необходимые действия для реализации контекстного инструментария.

С позиций подхода к инструментарию на основе идей и инноваций в составе контекстных инструментов могут использоваться следующие:

- расширение границ появления инноваций,

- создание инновационной культуры организации,

- установление «простых правил»,

- создание контекста и условий для самообучающейся организации.

Для расширения границ появления инноваций за счет усиления контактов работников с окружением необходима программа соответствующих контактных встреч с клиентами, поставщиками, возможно конкурентами в форме семинаров, совещаний, перекрестных взаимопосещений, выставок, презентаций и так далее. Организацией таких встреч, как правило, занимаются специализированные общественные или коммерческие организации, органы власти и управления в регионах, сами заинтересованные предприятия. Маркетинговые службы предприятий управляют этими процессами через функцию связей с общественностью.

Широкие возможности не только контекстного, но и прямого использования появляются у предприятия с применением разнообразных элементов инструментария «создание инновационной культуры организации». Контекстное применение этого инструмента предполагают наличие прежде всего формальных, а также неформальных условий (закрепленных в формальных регламентах) для появления, обсуждения, отбора, экспериментирования и внедрения новых инновационных идей. Организационные формы таких условий могут быть различными: группы, советы, команды, совещания, семинары и так далее. Конкретные методы активации творчества также весьма разнообразны. Часть их изложена в п. 2,3 данной работы. Регламентация может быть выполнена в форме положения, стандарта, методики, инструкции и так далее. Серьезным ограничением создания инновационной культуры организации является традиционный тип построения организационной структуры управления организацией. Наилучшим вариантом является построение структуры управления по органическому принципу с минимальным уровнем формальных связей: адхократической, предпринимательской, сетевой. Большие проблемы применения данного инструментария возникают при реформировании традиционных структур с широким делегированием полномочий на нижние уровни управления или с созданием матричных элементов.

При любом построении организации элементы инновационной культуры должны быть «вписаны» в каждую общую функцию управления всех уровней, например: менее детальное планирование, внимание к организации горизонтального взаимодействия, поощрение творчества и инициативы, контроль за результатами экспериментов. Для развития интуитивных способностей организуется двухуровневое обучение (интерактивное, проблемное, критического мышления и так далее).

Инструментарий «простых правил» позволяет заменить множество формальных задач, действий, обязанностей и других регламентных элементов более общими принципами поведения работников по всем аспектам поведения. Эти правила будут функционировать как в стратегическом анализе, так и при оперативных действиях и решениях. В ходе стратегического анализа наряду с формально установленной последовательностью отдельных этапов, их содержанием и критериями вырабатываются правила действий: ограничений, приоритетов, синхронизации и так далее. Например, при формировании стратегических целей определяется: их приоритет относительно друг друга, критические или пороговые значения каждой цели, соотношение целей по различным бизнес-процессам. При оценке и анализе потенциала рынка может быть задана предельная величина разности потенциалов рынка и исследуемого предприятия. Особенно важно установление простых правил при анализе общей картины разрывов по результатам либо конкурентного, либо портфельного анализа, когда принимается «судьбоносное» решение о диверсификации. При этом могут быть заданы оптимальные размеры каждого вида разрыва: конкурентного, портфельного, общего. При проведении портфельного анализа с помощью простых правил задается необходимый уровень синергизма (по видам), оптимальный уровень вектора роста, стратегической гибкости, состав диверсифицированного портфеля, синхронность (критерии) параметров конкурентного профиля и так далее. Простые правила должны быть гибкими и уточняться в каждом стратегическом анализе. Важными составляющими (и более стабильными) системы простых правил являются «базовые» предположения, на которых строится система стратегических решений. Это могут быть наши представления о динамике рыночных отношений, политической ситуации, социальных изменениях, НТП, своей роли и месте в рыночном пространстве и так далее. Основная часть этих предположений отражается в миссии и целях предприятия. В оперативной деятельности простые правила могут заменить отдельные должностные регламентирующие документы (методики, инструкции, стандарты…), а также немалый перечень организационно-управленческой документации: программ, перечней мероприятий, частных планов и так далее. В качестве контекстных инструментов экономической модели стратегии простые правила рекомендуются к применению в ограниченном составе, при ключевых решениях, параллельно с традиционным формализованным инструментарием.

Инструментарий «создание контекста и условий для самообучающейся организации», вероятно, является наиболее полным по своему составу среди описанных методов и таким образом, обобщает в основном инструментальную основу подхода с позиций идей и инноваций.

Одновременно контекстный характер этого инструментария и его очень низкое использование в экономической модели стратегии естественным образом ограничивают его прямое применение в данной модели стратегии. Основная его задача здесь – обозначить будущее стратегического видение, момент осознания руководством предприятия необходимости начала перехода к обучающей модели стратегии. Это решение должно «созреть» в ментальной модели лиц, принимающих решения, озвучено и явиться точкой перехода к новой модели стратегии. С этого момента должна начаться подготовка к будущей перспективе. Организационно переход может быть оформлен приказом – поручением ответственным руководителям подготовить проект перспективных изменений по каждому функциональному аспекту управления: производство, маркетинг, исследования, разработки, общий менеджмент, которые бы обеспечили постепенный переход на обучающую модель стратегии. В решении обосновывается необходимость смены модели, указываются основные элементы инструментария, сроки, исполнители, необходимые ресурсы. С этого момента тема развития стратегической модели становится предметом регулярного обсуждения на трудовых совещаниях, встречах. Основными объектами обсуждений должны стать: условия для генерации новых идей и их материализации, формы и методы обучения, информационное и ресурсное обеспечение инноваций, система мотивации и стимулирования, основы стратегической модели обучения, проблемы перехода, ход выполнения принятых решений. Одновременно руководство предприятия готовит проект реформирования формальной организационной структуры управления.







Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 405. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Важнейшие способы обработки и анализа рядов динамики Не во всех случаях эмпирические данные рядов динамики позволяют определить тенденцию изменения явления во времени...

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ МЕХАНИКА Статика является частью теоретической механики, изучающей условия, при ко­торых тело находится под действием заданной системы сил...

Теория усилителей. Схема Основная масса современных аналоговых и аналого-цифровых электронных устройств выполняется на специализированных микросхемах...

Логические цифровые микросхемы Более сложные элементы цифровой схемотехники (триггеры, мультиплексоры, декодеры и т.д.) не имеют...

Методы прогнозирования национальной экономики, их особенности, классификация В настоящее время по оценке специалистов насчитывается свыше 150 различных методов прогнозирования, но на практике, в качестве основных используется около 20 методов...

Методы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия   Содержанием анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия является глубокое и всестороннее изучение экономической информации о функционировании анализируемого субъекта хозяйствования с целью принятия оптимальных управленческих...

Образование соседних чисел Фрагмент: Программная задача: показать образование числа 4 и числа 3 друг из друга...

Приготовление дезинфицирующего рабочего раствора хлорамина Задача: рассчитать необходимое количество порошка хлорамина для приготовления 5-ти литров 3% раствора...

Дезинфекция предметов ухода, инструментов однократного и многократного использования   Дезинфекция изделий медицинского назначения проводится с целью уничтожения патогенных и условно-патогенных микроорганизмов - вирусов (в т...

Машины и механизмы для нарезки овощей В зависимости от назначения овощерезательные машины подразделяются на две группы: машины для нарезки сырых и вареных овощей...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.012 сек.) русская версия | украинская версия