Основные отличия в операционном и стратегическом маркетинге

Стратегический маркетинг

В современной экономике любая компания должна строить свою деятельность на основе планирования. Планирование должно охватывать любые сферы деятельности компании (производственную, кадровую, финансовую, инвестиционную, маркетинговую, технологическую, налоговую и т.д.), однако для различных функциональных направлений деятельности фирмы акценты в планировании могут различаться. Для маркетинговой, инвестиционной, технологической деятельности свойственно смещение в сторону стратегического управления, в то время как для производственной, финансовой и налоговой – в сторону оперативного.

Роль маркетинга в стратегическом планировании компании:

- Обеспечивает руководящие методологические принципы – маркетинговую концепцию, которая предполагает ориентацию стратегии компании на нужды важнейших групп потребителей

- Предоставляет исходные данные для разработчиков стратегического плана, помогая выявить привлекательные возможности рынка и позволяя оценить потенциал фирмы

- Помогает разрабатывать стратегию в рамках каждого отдельного подразделения компании

Стратегический маркетинг – маркетинговый процесс, осуществляемый фирмой с рыночной ориентацией с целью достижения показателей, превышающих среднерыночные, путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Операционный маркетинг – активный коммерческий процесс со среднесрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки и имеющий целью получить заданный объем продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям.

Стратегический маркетинг нацеливает компанию на привлекательные экономические возможности и направления, адаптированные к ее ресурсам и преимуществам, обеспечивающие потенциал для ее рентабельности и роста.

В рамках стратегического маркетинга:

- уточняется миссия фирмы,

- определяются цели,

- разрабатываются стратегии развития;

- обеспечивается сбалансированная структура товарного портфеля компании.

 

Стратегическая и операционная части маркетинга взаимно дополняют друг друга: структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом. Операционный маркетинг делает акцент на таких переменных в деятельности компании, как цена, система сбыта, реклама и продвижение товара, в то время как стратегический маркетинг нацелен на выбор товарных рынков, на которых фирма обладает конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из целевых рынков. Исходя из данного прогноза, операционный маркетинг устанавливает конкретные цели по завоеванию доли рынка, а также маркетинговый бюджет, необходимый для их достижения.

После выбора общей маркетинговой стратегии компании необходимо детальное планирование маркетингового комплекса (4 Р) - совокупности поддающихся контролю маркетинговых инструментов, используемых для получения желаемой реакции целевого рынка. Маркетинговый комплекс включает в себя все, что способна сделать компания, чтобы повлиять на спрос.

Обобщение результатов поэтапной разработки стратегии и оперативного планирования реализуется в маркетинговом плане.

Целями оперативного контроля может быть, например, оценка достижения компанией уровня продаж, прибыли и других целей, установленных годовым планом, определение прибыльности различных то- варов, территорий, рынков и каналов сбыта.

4.Анализ внешней макросреды: STEP – анализ.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения или макросреды(среда косвенного воздействия)и непосредственного окружения —микроокружения или микросреды(среда прямого воздействия).

Факторы макросреды являются внешними факторами, или неконтролируемыми переменными. Основными факторами макросреды являются социокультурные(социальные),технологические и природные(технологические),экономические и конкурентные(экономические),а также политико-правовые(политические)факторы.

Примеры факторов макросреды по группам факторов

Социальные факторы	Технологические факторы
– демографические изменения; – система ценностей общества; – вкусы и предпочтения общества; – уровень образования; – образ жизни и культурное развитие.	– альтернативные способы предоставления услуг и производства товаров; – государственные приоритеты развития науки и техники; – новые открытия; – изменения коммуникационных технологий.
Экономические факторы	Политические факторы
– динамика ВВП, ВНП и чистого дохода населения; – процентные ставки и уровень инфляции; – соотношение расходов и доходов местных и федерального бюджетов; – уровень безработицы и ставок налогов; – цены на энергоносители.	– влияние правительства на экономику; – трудовое, налоговое, экологическое законодательство; – лоббирование политическими группами; – правовая культура страны; – уровень государственного регулирования и политика правительства в отношениях собственности.

Для результативного изучения этих компонент макроокружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система проводит сбор и анализ материалов, специальные наблюдения и исследования. Собранные данные подвергаются анализу для выявления тенденций их изменения и влияния на фирму.

Часто для анализа макросреды применяется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ маркетинговой макросреды, основывающийся на изучении социальных(Social), технологических(Technological), экономических(Economical) и политических(Political) факторов. В зависимости от приоритетности учета тех или иных групп факторов различают варианты этой методики:

STEP-анализ: приоритетными считаются социальные и технологические факторы. Применима для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой.

Существует две методики STEP-анализа: с использованием четырехпольной матрицы и табличного формата. Вторая более удобна ввиду возможности количественной оценки факторов и их числового ранжирования.

Рассмотрим пошаговую методику STEP-анализа с использованием табличного формата

1-й этап: определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения или безнес-единицы.

2-й и 3-й шаги: отбор экспертов, которые будут проводить анализ и выбор формата занесения результатов и итоговой формы анализа.

4-й шаг: заполнение формата STEP-анализа(таблица 2).

Существует 2 формата таблица STEP-анализа.

Табличная форма для проведения STEP-анализа

Группы факторов	Описание событий/ факторов	Опасность/ возможность	Оценка вероятности события или появления фактора	Оценка важности фактора или события	Общее влияние на компанию
Социальные	3…
Технологические	3…
Экономические	3…
Политические	3…

 

Вариант 2.

Колонка 1:выбирается группа, к которой относится фактор;

Колонка 2:записываются значимые факторы макросреды и важные события, которые могут повлиять на фирму;

Колонка 3:анализируется влияние каждого фактора; выявляется, создает ли он опасность или возможность для предприятия. Если фактор может создавать и возможность и опасность одновременно,то рассматриваются оба варианта.В колонке проставляется либо «+» (возможность),либо «-» (опасность);

Колонка 4:оценивается каждый фактор или событие с точки зрения вероятности его проявления или наступления(либо количественна шкала: от 0 до100 %; либо качественная: низкая — средняя— высокая);

Колонка 5:оценивается важность факторов по мере ее возрастания— по шкале от1 до 10;

Колонка 6:рассчитывается влияние каждого фактора как полная вероятность события (перемножаются колонки 4 и 5),взятая со знаком из колонки 3;

5-й шаг: подготавливаются единые формы оценок влияния факторов макросреды, составленные каждым экспертом; на этой основе сотрудниками предприятия разрабатывается программа действий по каждой группе факторов и отдельным событиям;

6-й шаг: использование результатов анализа в процессе стратегического и тактического планирования;

7-й шаг: проведение оценки запланированных действий по окончании планового периода; выявление эффективности применения этих действий.

Резюме: STEP-анализ позволяет выявить тенденции развития факторов макросреды и определить уровень возможных изменений, а также динамику их влияния на предприятие. В итоге получается модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды, что, в конечном счете, позволяет повысить качество принятия управленческих решений предприятия.

 

5.SWOT – анализ и варианты его построения.

SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем (рис. 8.5).

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т.

Рис. 8.5. Составляющие SWOT-анализа

В табл. представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе компании.

Факторы SWOT-анализа

Внутренние сильные стороны (S):	Внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов
Высокое искусство конкуренции	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа потребителей
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четкой стратегии
Использование экономии на масшта-бах	Относительно высокая цена продук-ции
Собственная уникальная технология	Устарелые технология
Проверенное надежное управление	Потеря гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Эффективная реклама	Слабая политика продвижения
Внешние возможности (О):	Внешние угрозы (Т):
Обслуживание новых потребителей	Ослабление роста рынка
Расширение диапазона товаров	Увеличение заменяющих товаров
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение барьеров входа на рынок	Появление иностранных конкурентов
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление законодательства	Законодательное регулирование цены

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- используются ли сильные стороны как преимущества компании;

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;

- какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;

- на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.

Рассмотрим алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы.

1. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды.

2. Оцениваются внутренние и внешние факторы. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка A_i по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора).Для оценки внешних факторов используются два параметра:

- вероятность достижения события р_jпо шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;

- значимость фактора К_j,характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.

3.Формируется матрица оценок (табл. 8.2).

Матрица оценок по факторам SWOT-анализа

4. Необходимо увязать факторы внешней и внутренней среды (табл. 8.3).

Матрица оценок по взаимодействию факторов SWOT-анализа

Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия a_ij, (от -1 до 1): при прямой(обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) и чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю.

5.Оценки формируют комплексные параметры A_ij(8.1):

где A_i –бальная оценка сильной (слабой) стороны компании;

K_j – степень влияния возможности или угрозы;

p_j –вероятность проявления фактора внешней среды;

a_ij –степень взаимодействия факторов парного анализа.

6. Оценивается степень значимости каждого фактора с точки зрения формирования стратегии:

- оценка уровня благоприятных возможностей для компании

- оценка уровня конкретных угроз для фирмы

- оценка сильных сторон компании

- оценка слабых сторон компании

.

Итоговая SWOT-матрица (табл. 8.4) содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок.

Итоговая матрица оценок SWOT-анализа

7. Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании (рис. 8.6):

- для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;

Рисунок 8.6. Матрица стратегий компании

- для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант - стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции;

- для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции;

- для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Кроме того, SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях:

- определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами;

- определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.

Вариант 2 построения.

 

1-й шаг: обозначение цели. SWOT-анализ всегда делается всегда под некие цели, он не бывает абстрактным. Силы и слабости, возможности и угрозы — понятия относительные и зависят от времени, места, характера действий субъектов. Кроме того, описание цели компании будет служить линзой, сквозь которую можно рассматривать внешнюю среду.

2-й шаг: определение объекта исследования. Анализу может подвергаться предприятие в целом, отдельные подразделения(филиалы и т.д.) или бизнес-единицы.

3-й шаг: выявление сильных и слабых сторон с точки зрения заданной цели

4-й шаг: определение рыночных возможностей и угроз с точки зрения заданной цели

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как много обещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных(абсолютно необходимо их использовать)до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т. е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

5-й шаг: сведение данных в одну четырехпольную таблицу SWOT-анализа результатов исследования. Ранжирование, уточнение формулировок сильных и слабых сторон. Выборка3-5 (это наиболее оптимальное количество)самых важных сильных и слабых сторон, составление для них краткого названия —«ярлычков».

6-й шаг: Ранжирование, уточнение формулировок возможностей и угроз. Выборка3-5 (это наиболее оптимальное количество)самых важных возможностей и угроз, составление для них краткого названия —«ярлычков».

На этом же этапе должны быть разработаны и обозначены компенсирующие мероприятия для каждой из угроз, чтобы нейтрализовать ее или преобразовать в возможность.

7-й шаг: сведение избранных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в четырехпольную матрицу граничных стратегий (таблица7).

Четырехпольная матрица граничных стратегий

	Возможности	Угрозы
	…	…
Сильные стороны	Стратегическое действие 1	Стратегическое действие 3
…	СИВ «Сила» для реализации «возможностей»	СИУ «Сила» для устранения «угроз»
Слабые стороны	Стратегическое действие 2	Стратегическое действие 4
…	СЛВ Минимизация «слабостей» за счет выявления «возможностей»	СЛУ Минимизация «слабостей» и предотвращение «угроз», если это возможно

 

8-й шаг: формулировка критериев. Необходимо определить условия, при которых та или иная стратегия запускаются на реализацию; выбрать базовую стратегию достижения цели на текущий момент.

9-й шаг: анализ базовой стратегии на основе тех, которые не были выбраны. Например, выбираются некоторые мероприятия, которые необходимо провести до того, чтобы облегчить и ускорить переход— в случае необходимости при изменении условий — на другую базовую стратегию.

10-й шаг: примерная оценка стоимости реализации выбранной стратегии, подразумевающей не только финансовые и материальные затраты, но и временные затраты первых лиц (часто этот фактор – определяющий).

11-й шаг: подготовка и утверждение плана-графика(с ответственными лицами и ожидаемыми результатами)и бюджета(включающего затраты на компенсацию основных рисков и на мотивацию менеджеров).

Резюме: SWOT-анализ позволяет произвести комплексное тестирование маркетинговой среды для осуществления выбранной стратегии, согласно целям собственника, бюджету и наличию материальных и человеческих ресурсов. Также он определяет границы ее применимости, а также условия перехода на другие стратегии.