Методы и технологии стратегического менеджмента

Стратег

К категории лиц, принимающих стратегические решения, относятся те, от которых напрямую зависит успех или провал всей организации. Стратеги могут иметь различные должностные позиции, такие как исполнительный директор, президент, генеральный директор, владелец, председатель совета директоров, канцлер, декан или просто предприниматель.

Миссия

Это одно из ключевых понятий в современной теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию организации гиперцелью или "таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм". Другие рассматривают миссию организации как ту роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса.

Сцена бизнеса (окружение) определяется параметрами отраслей, рынков и макросредой бизнеса. Роль определяется отличительными особенностями, дающими возможности достижения делового успеха, и ее внутренним потенциалом.

Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.

Целевые установки организации могут быть представлены как долгосрочные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления своей миссии. Эти установки жизненно важны для успеха организации, поскольку они являются ориентирами ее направлений развития, основанием для оценки достижений, фундаментом синергетического эффекта, отправными точками мотивации персонала организации.

Цели представляют собой результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.

 

1.3 Общие принципы разработки стратегии организации

 

Разработка стратегии организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.

Философия организации включает в себя следующие элементы:

· основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности;

· описание организации – ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;

· философия заказчиков – целевые группы, их интересы, сбытовая политика;

· внутриорганизациинная политика – основы управления организацией, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;

· связи с партнерами – капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;

· отношение с другими организациями – выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.

Опыт процветающих организаций свидетельствует, что основной замысел деятельности организации часто имеет большее значение, чем технология, финансовая база и организационная структура.

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. Ниже в таблице приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.

 

Методы и технологии стратегического менеджмента

Вид работ (операций, действий)	Методы, подходы, технологии
Ситуационный анализ Макроокружение организации: • экономика и политика • технология и экология • правовое обеспечение • демография, общество	· обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты; · кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки;
Непосредственное окружение(внешние связи, субъекты рынка): • заказчики • посредники • конкуренты • общественность • поставщики	· анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации; · анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения)
Собственно организация: • результаты реализации целей прошлой стратегии • оценка состояния маркетинговой совокупности • возможности, ресурсы • маркетинговая инфраструктура	· сравнительный анализ "цели – план – факт – оптимизация – отклонения"; · причинный анализ, пирамидальная структура; · анализ, балльная оценка возможностей и способностей; · информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет
Конфронтационный анализ(организация – конкуренция): идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности	· анализ SWOT; · методы сравнительного анализа
Детальный анализ параметров маркетинговой совокупности: • анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен • анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия • анализ доли торговых расходов • анализ цикла "продукция – рынок -товарооборот – прибыль – затраты"	· анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств); · метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий;
Синтез: определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков	· причинный анализ; · анализ SWOT, анализ портфеля заказов
Прогнозы и предсказания • динамика окружения организации • динамика параметров рынка • динамика параметров организации	· сценарий развития; · нормативный метод; · анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей; · операционные исследования, имитационные модели; · методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.
Планирование целей · миссия организации, ее идентификация, путь развития · выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков) · профилирование предложений · целевые приоритеты, целевые траектории · масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров)	· портфель заказов (план); · SWOT (план); · модели принятия решений, методы оценки вариантов; · операционные исследования, моделирование; · анализ риска; · методы творческого мышления при стоимостном анализе; · методы экспертных оценок
План стратегических операций · выделение стратегических предпринимательских подразделений · типовая стратегия роста, конкурентная стратегия · стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности · формулирование стратегических вариантов · идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков · коррекция на основе обратной связи	· портфель заказов (план); · SWOT (план); · операционные исследования, моделирование; · методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей); · методы сетевого анализа; · анализ риска; · метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа; · методы экспертных оценок

 

2. КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

2.1 Концепция Boston Consulting Group

 

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Основное внимание в модели BCG сосредоточивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этих целей, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

4. Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). Использование этого параметра в модели BCG важно по трем причинам:

1. Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.

2. Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.

3. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.