Статистическое моделирование рисков

Для статистического моделирования в случайных условиях был разработан метод статистических испытаний (метод Монте-Карло).

Идея метода Монте-Карло состоит в реализации "розыгрышей" – моделировании случайного явления с помощью некоторой процедуры, дающей случайный результат. В соответствии с этим методом при моделировании с использованием вычислительной техники выполняют некоторое количество (множество) реализации прогнозируемого объекта или процесса. Затем результаты такого моделирования обрабатывают с использованием методов математической статистики. При этом могут определять тип и параметры распределения случайной величины. Например, для нормально распределенной случайной величины могут оценивать математическое ожидание, среднеквадратическое отклонение.

При статистическом моделировании используют случайный механизм розыгрыша. Этот механизм базируется и использует как элемент единичный жребий.

Условимся называть единичным жребием любой элементарный опыт, в котором решается один из вопросов:

1) произошло или не произошло событие А?

2) какое из возможных событий A₁, A₂,..., A_k произошло?

3) какое значение приняла случайная величина Х?

4) какую совокупность значений приняла система случайных величин X₁, X₂,..., X_k?

Реализация случайного явления методом Монте-Карло состоит из цепочки единичных жребиев, перемежающихся обычными расчетами. Расчетами учитывается влияние исхода единичного жребия на ход операции (в частности, на условия, в которых будет осуществляться следующий единичный жребий).

Механизмы реализации единичного жребия могут быть разнообразными. однако любой из них может быть заменен стандартным механизмом, позволяющим решить одну единственную задачу: получить случайную величину, распределенную с постоянной плотностью от 0 до 1. В каждой реализации с использованием специальных программ (реализующих единичный жребий) генерируют псевдослучайные значения соответствующих параметров. Искомые псевдослучайные параметры генерируют, используя знание (или допущение о виде и параметрах) законов распределения случайных величин. Эти псевдослучайные значения параметров используют при вычислениях в конкретной реализации. Результаты множества реализации обрабатываются с использованием методов теории вероятностей и математической статистики. Таким образом получают прогнозное значение параметров.

ГЛОССАРИЙ

 

Альтернатива (alternative) - необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями.

Вертикальная интеграция (vertical integration) - стратегия интегрированного роста, когда положение организации внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добав­ления новых структур. Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция "назад") (backward vertical integration) направлена на рост организации за счет приобретения органи­заций-поставщиков либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия прямой (инте­грация "вперед") вертикальной интеграции (forward vertical integration) выражается в росте организации за счет приобретения организаций-поставщиков либо же усиления контроля над структурами, находящимися между организацией и конечным потребителем (над системами распределения и продажи).

Видение (vision) - это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к кото­рому устремлены чаяния владельца организации или ее директора. Видение, как правило, представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание буду­щего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей.

Входные барьеры (barriers of entry) - факторы, препятствующие проникновению в от­расль (на рынок) новых конкурентов. Возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение и сохранение конкурентных преимуществ. Как правило, возможность создания вход­ных барьеров обусловлена высокими уровнями капиталоемкости. Входные барьеры удерживают новых конкурентов от попыток утвердиться в отрасли (на рынке). Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением в отрасль (на рынок), настолько высокими, что под угрозу будет поставлена сама окупаемость инвестированных капиталов. Входные барьеры фактически существуют для того, чтобы или повысить вступительный взнос, или увеличить риск для новичков. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно суметь идентифици­ровать соответствующие входные барьеры.

Выходные барьеры (barriers of exit) - факторы, препятствующие уходу организаций из отрасли (с рынка). Выходные барьеры во многих отраслях стали серьезной помехой дол­госрочной прибыльности. Они принуждают хозяйственные единицы продолжать функцио­нировать в отраслях, где рентабельность низкая или отсутствуют доходы на капитал. Выход­ные барьеры могут носить социально-политический, экономический и эмоциональный ха­рактер. Последний касается ситуаций, когда организация, преуспевающая в новых сферах, держится за свой прежний бизнес, невзирая на значительные потери. Однако такие случаи редки. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно суметь идентифицировать со­ответствующие выходные барьеры.

Глобальная стратегия (global strategy) - общая стратегия организации, одинаковая для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вы­званные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной кон­курентный подход (например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным. Глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с глобальной конку­ренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.

Диверсификация (diversification) - процесс проникновения организации в другие от­расли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала слишком зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения (СХП). СХП - самостоятельное отделение или подразделение, отвечающее за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкрет­ном рынке. В настоящее время многие организации, располагая большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капита­ла и уменьшения степени риска, особенно, если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации организация: 1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерче­ском с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация); 2) либо ос­ваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).

Жизненный цикл товара (life cycle of an article) - модель, отражающая время пребы­вания товара на рынке, отдельные этапы его реализации и тенденции продажи, прибыли и затрат на каждом из них; изображается в виде кривой.

Застрявшие на полпути (stuck in the middle) - организации, не сумевшие направить свою стратегию по одному их трех путей (лидерство в снижении издержек, дифференциация, фокусирование) и завязшие посередине. Такие организации оказываются в чрезвычайно пло­хом стратегическом положении. Их доля на рынке недостаточна, они испытывают нехватку инвестиций. Организациям, застрявшим на полпути, почти гарантирована низкая норма при­были, а в перспективе - банкротство или уход с рынка.

Миссия (mission) - основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение. Формулируется прежде всего с точки зрения повышения социальной роли организации. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, стратегиче­ские установки, предназначение, концепция бизнеса) заниматься бизнесом, на который орга­низация ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особен­ностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии - надежный элемент стратегической базы формирования организации.

Портфель (portfolio) - наиболее распространенное значение понятия "портфель", употребляемое по отношению к бизнесу, - ценные бумаги, принадлежащие какому-либо ли­цу. В расширенном толковании это понятие также используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений. Такое расширительное толкование вытекает из поня­тия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бумаги, в том числе в акции це­лого ряда различных компаний. Понятие "портфель" по аналогии с его значением в бизнесе стали использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельная стратегия (portfolio strategy) - стратегия комплектования важнейших зон хозяйствования, назначение которой - эффективное балансирование направлений дея­тельности организации, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж.

Прогноз (forecast) - результат прогнозирования. Прогнозы различаются по периодам времени: краткосрочные (от 1 до 5 лет); среднесрочные (от 5 до 20 лет); долгосрочные (от 20 до 50 лет); сверхдолгосрочные (от 50 до 100 лет).

Прогнозирование (forecasting) - функция управления, направленная на исследование перспектив развития организации, отрасли экономики или народного хозяйства в целом. В социально-экономической сфере находится во взаимосвязи с планированием, управлением, проектированием и математическим моделированием.

Прогноз социально-экономического развития (forecast of social-economic develop­ment) - результат научного исследования возможных направлений будущего развития сис­темы (народного хозяйства, отрасли, региона, района, организации) с точки зрения перспек­тив развития, эффективного размещения капитала и улучшения качества жизни населения.

Профильная диверсификация (related diversification) - вид диверсификации, при ко­тором организация расширяет сферу своей деятельности в отрасли, обладающей "стратеги­ческим соответствием", т. е. имеющей схожие с данной организацией цепочки ценностей, что создает возможность объединения различных производств в единую систему и макси­мального использования эффекта кривой опыта для снижения издержек производства. В противоположность профильной диверсификации существует непрофильная диверсифика­ция, т.е. несвязанная диверсификация в новые отрасли.

Реализация стратегии (realization of a strategy) - процесс реализации стратегического плана развития организации, осуществляемый под руководством высших менеджеров. Реа­лизация стратегии начинается после разработки стратегического плана и завершается после достижения или постановки новых стратегических целей.

Решение управленческое (managerial decision) - 1) акт деятельности менеджера или управляющей системы, ведущий к разрешению проблемы и тем самым определяющий нор­мальное функционирование или развитие социально-экономической системы; 2) заключи­тельный этап процесса управления, превращающий его в импульс трудовой деятельности, целенаправленности и согласованности совместных действий людей.

Рынок (market) - в стратегическом управлении - совокупность существующих или потенциальных продавцов и покупателей каких-то продуктов. Рынок можно определить как общественный институт, сводящий вместе продавца и покупателя для совершения ими сдел­ки купли-продажи определенного товара и/или услуги.

Сегмент рынка (segment of the market) - однородная совокупность потребителей, адекватно реагирующих на предлагаемый товар или на определенные маркетинговые меро­приятия; участок рынка с наиболее выгодными условиями для реализации товара.

SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities and threats analysis) - анализ сильных и слабых сторон организации, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее организации шанс сделать что-то новое: вы­пустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепочки ценностей и т.п. Угроза - это то, что может нанести ущерб организации, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок организаций, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Синергизм (синергия) (synergy) - стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек производства; эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий. Изначально термин синер­гия был образован от термина синергизм, который в биологии означает сотрудничество между различными органами. Термин "синергия" был введен в обиход И.Ансоффом для обоснования групповых структур в организации компании. В настоящее время в экономической литературе оба термина используются как синонимы. Преимущества синергизма определяются как 2+2=5, иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений организации выше, чем сумма показа­телей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.

Система управления (system of management) - 1) совокупность действий, необходимых для согласования деятельности людей; 2) совокупность звеньев, осуществляющих управление, и связей между ними.

Стратегический менеджмент (strategic management) - деятельность по стратегиче­скому управлению, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться воспри­имчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности условий предпринима­тельской деятельности возрастает потребность организаций в ориентации на стратегическое управление.

Стратегическое управление - применительно к управлению людьми является сино­нимом стратегического менеджмента.

Стратегия (strategy) — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации. По сущест­ву стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководству­ется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает: 1) определение корпора­тивной миссии; 2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей; 3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей.

Стратегия восстановления или разворота (turnaround strategy) - характерна для ор­ганизаций, находящихся в сложном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуа­ции организация может кардинально изменить свою стратегию с целью восстановления ут­раченных позиций и укрепления своего положения на рынке.

Стратегия дифференциации (differentiation strategy) - в стратегическом управлении - одна из общих стратегий организации, направленных на создание конкурентных преиму­ществ. Дифференциация заключается в стремлении организации к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Организация вы­бирает одного или несколько таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким обра­зом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повыше­нию издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью за­воевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.

Стратегия "захвата незанятых пространств" (end-run strategy) - связана с отказом организации от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших за­трат на дифференциацию и т. д. Вместо этого организация проводит политику работы на но­вых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные дос­тоинства, т. е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться самые сильные стороны организации.

Стратегия интернационализации (internationalization strategy) - освоение новых, зарубежных рынков, включая расширение не только экспорта товаров, но и экспорта капита­лов, когда за рубежом создаются предприятия, выпускающие на местах, в бывших странах-импортерах товары, минуя ограничительные входные барьеры (см.) и используя сущест­вующие преимущества (например, дешевую рабочую силу, местное сырье и т.п.).

Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий ор­ганизации, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию ли­дерства по издержкам, организация ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирает­ся на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производст­во, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструк­ций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низ­кие затраты по сравнению с конкурентами..Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принци­пы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть при­емлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.

Стратегия ликвидации (liquidation strategy) - предельный случай стратегии целена­правленного сокращения. В данном случае организация в течение короткого периода време­ни ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отка­зывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия наступления (offensive strategy) - предполагает активную, агрессивную пози­цию организации на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной, доли. Такая стратегия выбирается организацией в случае, если: 1) ее доля на рынке ниже необходимого ми­нимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточ­ного уровня прибыли; 2) организация собирается выпустить новый товар на рынок; 3) организа­ция осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увели­чении продаж; 4) организации-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возмож­ность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах. Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу диф­ференциации.

Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия) (fortify-and-defend strategy, defensive strategy) - предполагает способность организации удержать рыночные пози­ции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение организаци­ей курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция организации удовлетворительная или у нее ощущается де­фицит средств для проведения агрессивной политики, а также если она опасается проводить по­следнюю из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурентов или ограниче­ний со стороны государства. Для лидеров (leaders) отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым организациям, а претендентам на лидерство (challengers) не дать возможности укрепить позиции. Для слабого бизнеса (weak business) данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, уровня прибыли и конкурентного положения на достигнутом уровне.

Стратегия оптимальных издержек (best cost strategy) - ориентируется на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам, более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.

Стратегия ответного удара (retaliatory strategy) - состоит в информировании конкурен­тов о том, что их действия не останутся без ответа, т. е. организация готова защищать свое кон­курентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающих, поскольку ре­зультат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным.

Стратегия отступления (abandonment strategy) - обычно связана с сокращением ры­ночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Организация может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы "продать" часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса.

Стратегия партизанской войны (guerrilla warfare strategy) — предполагает осущест­вление организацией торговых "вылазок" и спланированное "беспокойство" конкурентов на их собственных рынках. Тем самым организация как бы делает своим соперникам своеоб­разное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло жела­ние атаковать ее позиции. Также действия могут побудить конкурентов пойти на соответст­вующие договоренности (координацию торговых действий, разделение рынков сбыта и дру­гие компромиссы). Обычно стратегию партизанской войны относят к оборонительным стра­тегиям.

Стратегия сбора (снятия) урожая (harvesting, harvest strategy) - отказ от долгосроч­ного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. При­меняется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

Стратегия сокращения (свертывания) (divestiture strategy) - предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания (parent company) либо отказывается вообще, либо сохра­няет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением).

Стратегия сфокусированной дифференциации (focused differentiation strategy) - один из видов стратегии фокусирования, когда организация в пределах выбранного сегмента усилива­ет дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других организаций, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Стратегия упреждающего удара (первоначального преимущества) (preemptive strike strategy) - состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые исключают возможность копировать стратегию организации конкурентами. Эти действия должны полно­стью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить организацию на вторые роли.

Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) (focus strategy) - в стра­тегическом управлении одна из общих стратегий организации, направленных на создание конкурентных преимуществ. Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидер­ство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Страте­гия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой до­ле рынка в целом.

Стратегия экспорта (export strategy) - предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей. Данная стратегия направлена на' расширение экспортной деятельности и предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития этой деятельности и снизить до минимума воз­можные риски, увеличивая выгоды. Стратегия экспорта определяет принципы осуществле­ния экспортных операций с учетом действующего в стране законодательства. При выборе данной стратегии организация учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, оп­ределяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Используется наиболее часто крупными организациями, выпускающими сложное оборудование на основе заказов, а также средними и небольшими организациями, выпускающими новейшую продукцию и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

Стратегическое планирование (strategic planning) - процесс разработки комплексно­го плана развития организации на перспективу, осуществляемый организацией самостоя­тельно или с привлечением ученых-консультантов.

Стратегия развития организации (strategy of development of the organization) -

включает проведение диагностического анализа, проектирование рациональной стратегии (разработку стратегического плана) и реализацию принятой стратегии.

Структура (structure) - взаиморасположение и связь составных частей чего-либо.

СТЭП-анализ (STEP-analysis) - анализ внешней среды организации на основе изуче­ния влияния социальных, технических, экономических и политических факторов с целью разработки будущей стратегии развития организации.

Сфокусированная стратегия низких издержек (лидерства по поддержкам) (focused low-cost strategy) - один из видов стратегии фокусирования, когда организация пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обес­печения себе конкурентных преимуществ. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Хозяйственный или корпоративный портфель (business portfolio) - совокупность отдельных направлений деятельности предприятия. Хозяйственный портфель должен соот­ветствовать возможностям предприятия и конкретным условияМ внешней среды. Организация на основе периодически проводимого анализа портфеля деловой активности должна опреде­лять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие – ликвидировать. При разработке стратегий развития хозяйственный портфель может быть рас­ширен за счет включения в него новых видов деятельности.

Цели организации (goals of the organization) - прогнозируемые, планируемые и желае­мые результаты, которые должны быть достигнуты организацией в перспективе и на достиже­ние которых направлена ее деятельность. Степень приближения организации к цели оценивает­ся с помощью критериев эффективности.

ЧАСТЬ 2. КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

 

1.1 Задание на курсовую работу

 

Вариант 1. Выполняют руководители предприятий и организаций, управляющие (ди­ректора) производств и подразделений крупных организаций (ОАО, ЗАО, ООО). По первому варианту разрабатывается базовая стратегия развития организации, где работает студент, на ближайшую перспективу (3-5 лет). Разработке стратегии предшествует анализ внешней и внутренней среды (STEP и SWOT-анализ), оценка конкурентных возможностей и преимуществ организации, выбор базовой стратегии развития на основе типовых стратегий роста, стабильности, зрелости, восстановления, разворота (см. глоссарий).

Вариант 2. Выполняют руководители и специалисты подразделений организации (бю­ро, отделов, служб, участков), а также частные предприниматели и менеджеры предприятий малого бизнеса. По второму варианту разрабатывается базовая стратегия производственного (хозяйственного) подразделения, где работает студент на текущий период времени (1-3 года). При этом предполагается, что коренное изменение общей стратегии организации не последу­ет, однако существует свобода выбора стратегии развития хозяйственного подразделения в условиях рынка. Студент выполняет основные этапы анализа внешней и внутренней среды организации, стратегическое планирование для производственного (хозяйственного) подраз­деления, управление реализацией стратегии и проведение изменений в своем подразделении.

Вариант 3. Выполняют студенты, не работающие в конкретной организации. Они разрабатывают стратегию развития выбранной ими условной органи­зации из сферы торговли и бытового обслуживания (кафе, магазин, столовая, коммерческая фирма, туристическая фирма, прачечная, мастерская, учебное заведение, кинотеатр и т.п.), с работой которой им приходилось сталкиваться в личной жизни, или в которой работают их родители, друзья, родственники.

1.2 Данные для разработки стратегии развития организации