Понятие об устойчивости производственно-финансовой деятельности предприятия, проблемы обеспечения устойчивости предприятия, факторы, влияющие на устойчивость предприятия.

В рыночной экономике финансовая устойчивость как одно из проявлений общей устойчивости является

важнейшей характеристикой финансово-экономической деятельности предприятия и требует глубокого

изучения факторов, влияющими на нее, а также управления ими. Понятие финансовой устойчивости

многогранно и характеризуется экономической независимостью, способностью маневрировать

собственными и заемными средствами для развития производственного потенциала.

Финансовая устойчивость является следствием проявления различных факторов, систематизация

которых необходима для принятия рациональных управленческих решений. По воздействию управляющего

субъекта все факторы можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы, такие, как колебания конъюнктуры рынка, инфляция, квоты на поставку импортной

продукции, диспаритет цен влияют на финансовую устойчивость отдельного предприятия, но не подвержены

управлению. Их исследование позволяет точнее определить степень воздействия внутренних причин на

изменение финансовой устойчивости.

Внутренние факторы делятся на организационно-управленческие, производственные, финансовые и

оказывают основное влияние на финансовую устойчивость. Внутренние факторы – это качество управления,

состояние и использование оборудования и ресурсосберегающих технологий производства,

производительность труда, объем производства и реализации продукции, уровень доходности, а также

модель управления источниками финансовых ресурсов.

Наиболее распространенной причиной утраты финансовой устойчивости является наличие ошибок в

формировании стратегии финансового развития предприятия, обусловленных изменениями множества

факторов как внешней, так и внутренней среды.

В условиях рыночной экономики число факторов, снижающих финансовую устойчивость предприятия,

возрастает, поэтому разработка объективной методики ее повышения, позволяющей учитывать наиболее

значимые показатели деятельности предприятия, приобретает все большую значимость.

Уровень финансовой устойчивости предприятия меняется в зависимости от стадии жизненного цикла: в

отдельные периоды объемы производства и реализации продукции возрастают, в другие падают.

Цикличность развития характерна для всех субъектов хозяйствования, следовательно, все они могут

временно терять финансовую устойчивость.

Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внеш­ними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется вне­шними факторами, то ее принято называть внешней, если внутренни­ми факторами, то внутренней.

В условиях централизованного управления экономикой устойчи­вость производственно-экономических структур достигалась, как пра­вило, за счет воздействия внешних управляющих решений, т. е. любые или почти любые дестабилизационные процессы гасились извне. При­чем механизмы приведения системы в стабильное или квазистабиль­ное состояние могли быть самыми разными: это и дополнительная эко­номическая поддержка, и замена директора, и корректировка планов, и административная реорганизация производства, и др. В этом случае устойчивость деятельности организации достигалась управлением из­вне, и кризис не наступал.

Это не значит, что проблема устойчивости не существовала. Она просто перемещалась на отраслевой, региональный и государственный уровни и всегда решалась сверху.

Все производимые ранее реформы касались прежде всего более вы­соких уровней, т. е. государственных (региональных) и отраслевых. Достаточно привести факты организации совнархозов, укрупнения (ра­зукрупнения) министерств, внедрения генеральных схем управления. В настоящее время в условиях конкуренции проблема устойчивости организации стоит перед каждой организацией.

Для того чтобы распознать кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие о воз­можности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в орга­низации служат интуиция и опыт, анализ и диагностика состояния. Их следует применять на всех этапах существования организации, ибо возможна ситуация, при которой она может войти в глубокий кризис на пике своего развития или при весьма благоприятной внешней эко­номической обстановке.

Системный и комплексный характер антикризисной программы предприятия, ее структура и разделы. Информационные, управленческие, организационные, социально-трудовые, экологические, экономические, финансовые и правовые мероприятия, их состав, содержание и осуществление.

 

Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия,

что проявляется не только в достижении требуемых показателей

платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня,

предотвращающего повторный кризис.

 

При разработке и реализации антикризисных программ важно обращать внимание

на повышение их эффективности, т.е. лучшее использование выделяемых

ресурсов. Критерий эффективности - отношение приращения чистого дохода

предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему

инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости

вложений.

 

Поскольку научных и практических разработок антикризисных программ компаний

недостаточно, приходится ориентироваться на общие положения методологии

программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных

программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же

время при определении структуры программы, включаемых в нее мероприятий,

показателей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и

реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

 

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный

анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и

пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности

собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на

продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния,

наметить способы его преодоления.

 

Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить

структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения

убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях

программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий,

ведущих к достижению поставленных целей.

 

Традиционно в комплексных социально-экономических программах на первом

месте были мероприятия в области производства, в настоящее же время не

менее важная роль принадлежит сфере обращения. Имеются в виду необходимость

воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурентоспособности продукции,

поиск новых сегментов рынка.

 

Поэтому в антикризисных программах целесообразен раздел по маркетингу,

формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры

в тех секторах рынка, где фирма способна предложить свой товар. Вместе с

тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования,

повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного

дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям.

 

Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе

ее реструктуризации. Нередко это выдвигается на первое место, исходя из

того, что основная причина кризиса производства - несовершенство

управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.

 

Острой проблемой является ресурсное обеспечение программ, что вызвано

дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходится

привлекать источники инвестиций в виде банковских кредитов, средств

заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от продажи

неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, иностранных вложений,

поступлений от продажи дополнительных выпусков акций за счет «разводнения»

акционерного капитала компании.

 

Рассмотрены только некоторые методологические подходы к преодолению спада

производства, его неплатежеспособности и убыточности для практического же

использования такого эффективного инструменте антикризисного управления,

как программы реструктуризации и финансового оздоровление предприятий

требуются научные исследования. В первую очередь необходим; типовая

методика формирования программ реструктуризации убыточных предприятий в

различных отраслях экономики.

 

Обобщение и осмысление специфических моделей поведения предприятий в

кризисных условиях позволяет сформулировать следующие выводы:

 

попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководителей применять

антикризисные меры управления;

 

антикризисное поведение предприятий зачастую противоположно тем

действиям, которые эффективны в условиях экономического роста или

стабилизации экономики;

 

в промышленности стихийно формируются различные антикризисные модели

деятельности предприятий. Необходимо их изучить, признать и сознательно

использовать на практике.

Антикризисная программа предприятия или План антикризисного управления – план действий, направленный на повышение эффективности бизнеса и реализацию стратегии его развития в сложном конкурентном и/или финансовом положении, в том числе, направленный на предотвращение банкротства предприятия.

Антикризисная программа предприятия включает:

Продукт	Результат
1. Коммерческий антикризисный план	Программа действий для нескольких вариантов развития ситуации на целевых ранках: параметры развития ситуации; целевые параметры действий в сфере снабжения, сбыта, логистики. Программа включает: цели, действия, ресурсы, ответственных лиц, сроки, систему контроля, меры экстренного реагирования.
2. Финансовый антикризисный план	Программы действий по повышению рентабельности и ликвидности по составляющим антикризисных мер: сокращение издержек по основной деятельности; оптимизация налогообложения; сокращение дебиторской задолженности; рассрочка, отсрочка кредиторской задолженности; снижение затрат на персонал; продажа непрофильных активов. Программа включает: цели, действия, ресурсы, ответственных лиц, сроки, систему контроля, меры экстренного реагирования.
3. Поддержка в привлечении финансов	Бизнес-планы развития и инвестиционные меморандумы, поддержка оформления документации, процесса переговоров, оценки последствий, подписания договоров.

 

14. Цели, задачи и методы прогнозирования состоя­ния предприятия в антикризисном менеджменте.

Понятие «антикризисный менеджмент» имеет несколько смыслов в зависимости от того, как расставлены акценты.

В западной литературе под этим термином понимается определенного вида деятельность по преодолению состояния (имеется в виду кризисная ситуация), которое является угрозой для функционирования организации или предприятия и главным вопросом при котором становится вопрос существования. Экономисты характеризуют данную деятельность увеличением использования мер и способов на предприятии, необходимых для борьбы с кризисной ситуацией. Многие исследователи отмечают здесь следующую тенденцию: все внимание переключается главным образом на каждодневно возникающие проблемы, которые вместе с тем требуют быстрого реагирования и довольно жестких мер.

В других источниках у авторов иная позиция – это связано с их отношением к кризисам, которые имеют, по их мнению, положительный характер. Здесь антикризисный менеджмент определяется уже как средство для создания приемов, позволяющих прогнозировать наступление нового кризисного перелома и планировать политику и стратегию предприятия.

Однако эти определения все-таки связаны с целеполаганием, а понятие антикризисного менеджмента на самом деле шире, сюда следует отнести также профилактику и прогнозирование кризиса. Другими словами, в определение антикризисного менеджмента входит два аспекта: превентивный и антиципативный, т. е. предупреждающий и опережающий.

Цели антикризисного менеджмента в целом вытекают из определения. Однако нужно отметить еще тот факт, что в различных организациях у антикризисного менеджмента существуют особые, характерные для данного вида деятельности цели. К примеру, если рассматривать антикризисное управление в экологических организациях, то здесь цель – не допустить или свести к минимуму отрицательное воздействие на окружающую среду и человека путем изменения технологий, поиска новых и т. д. А если рассмотреть атомные технологии, то здесь речь пойдет о повышении квалификации персонала, техническом усовершенствовании и т. д.

Задачи антикризисного менеджмента можно объединить в следующие группы.

1. Прогнозирование предкризисных состояний. Именно предкризисных, поскольку своевременное обнаружение позволит выровнять ситуацию и не понести больших потерь. Это довольно сложно, так как необходимо распознать самые первые признаки, зачатки кризиса, что иногда проблематично. Но это действительно необходимо, потому что является одной из мер по предотвращению кризиса.

2. Экономическое обоснование применяемых программ.

3. Определение средств и методов менеджмента в условиях кризисных ситуаций. Сюда относятся прежде всего методологические задачи.

4. Дифференциация технологий менеджмента. В антикризисном управлении большую роль играют анализ и оценка кризисных ситуаций, поиск требуемой информации и разработка решений. Все это требует времени, определенной квалификации сотрудников, доступности информации и т. д. Сюда же можно отнести и разработку инновационных стратегий, с помощью которых предприятие может выйти из кризиса.

5. Разработка селекции персонала и исследование конфликтологии, конфликт является неотъемлемой частью кризисных ситуаций.

Известны два основных подхода к предсказанию банкротства.

Первый базируется на финансовых данных и включает оперирование некоторыми коэффициентами: приобретающим все большую известность Z-коэффициентом Альтмана (США), коэффициентом Таффлера, (Великобритания), и другими, а также умение "читать баланс".

Второй исходит из данных по обанкротившимся компаниям и сравнивает их с соответствующими данными исследуемой компании.

Первый подход, бесспорно эффективный при прогнозировании банкротства, имеет три существенных недостатка. Во-первых, компании, испытывающие трудности, всячески задерживают публикацию своих отчетов, и, таким образом, конкретные данные могут годами оставаться недоступными. Во-вторых, даже если данные и сообщаются, они могут оказаться "творчески обработанными". Для компаний в подобных обстоятельствах характерно стремление обелить свою деятельность, иногда доводящее до фальсификации. Требуется особое умение, присущее даже не всем опытным исследователям, чтобы выделить массивы подправленных данных и оценить степень завуалированности. Третья трудность заключается в том, что некоторые соотношения, выведенные по данным деятельности компании, могут свидетельствовать о неплатежеспособности в то время, как другие – давать основания для заключения о стабильности или даже некотором улучшении. В таких условиях трудно судить о реальном состоянии дел.

Второй подход основан на сравнении признаков уже обанкротившихся компаний с таковыми же признаками "подозрительной" компании. За последние 50 лет опубликовано множество списков обанкротившихся компаний. Некоторые из них содержат их описание по десяткам показателей. К сожалению, большинство списков не упорядочивают эти данные по степени важности и ни в одном не проявлена забота о последовательности. Попыткой компенсировать эти недостатки является метод балльной оценки (А-счет Аргенти).

В отличие от описанных "количественных" подходов к предсказанию банкротства в качестве самостоятельного можно выделить "качественный" подход, основанный на изучении отдельных характеристик, присущих бизнесу, развивающемуся по направлению к банкротству. Если для исследуемого предприятия характерно наличие таких характеристик, можно дать экспертное заключение о неблагоприятных тенденциях развития.

15. Пути формирования внешней среды предпри­ятия, благоприятной для развития доходного направле­ния бизнеса.

Внешняя среда – это все те факторы, которые находятся за пределами организации имогут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работатьорганизации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняютсявкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятсяновые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологииреволюционизируют процессы производства, и т.д. Способность организацииреагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной изнаиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность являетсяусловием существования запланированных стратегических изменений.[7]Однако набор факторов внешней среды и оценка их воздействия на хозяйственнуюдеятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций повопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управлениясама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать нарезультаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу.Внешняя среда организации является источником, питающим организациюресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должномуровне. Чтобы обеспечить предприятию долговременное устойчивое существованиенеобходимо располагать информацией о факторах внешней среды и деятельностисамого предприятия.Сегодня все факторы внешнего характера стали делить на составляющие общего,прямого и косвенного воздействия. К факторам общего воздействия принятоотносить те, которые являются наиболее общими для всех организаций: состояниеэкономики в данной ситуации и влияние этого состояния на конкретные сферыбизнеса и данный тип фирм; политику государства по отношению к различнымбизнес-системам; состояние правовой защищенности бизнеса, конкретныхорганизаций, юридических и физических лиц; отношение основного населения кданному виду бизнес-деятельности и конкретной организации; методы управления,которые использует государство по отношению к различным организациям.В результате воздействия этих групп факторов была сфор­мулирована модельвоздействия внешних факторов (рис. 4), сгруппированных в четыре основныегруппы: законодатель­ного и политического воздействия; экономики иконку­ренции; социального и культурного характера, а также по­ставщиков итехнологии. Все группы взаимосвязаны и мо­гут быть `охарактеризованыопределенными тенденциями изменений. Рис. 4. Модель воздействия на организацию внешних факторов В последние годы представленная модель конкретизировалась составляющими прямогои косвенного воздействия. К факто­рам прямого воздействия стали относитьпотребителей, конкурентов, поставщиков, правительственные учреждения,финансовые организации, источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению кдеятельности (операциям) кон­кретной организации (рис. 1.2.2). [8] Рис. 5. Факторы (среда) прямого воздействия Среда прямого воздействия – это фактор, непосредственно влияющий надеятельность организации, которая, осуществляя свою операционную работу,испытывает это прямое и непосредственное воздействие извне.Кратко рассмотрим основные факторы прямого воздействия. Поставщики играют особую роль, так как организации любой природыи сложности в наибольшей мере находятся в самой непосредственной зависимости отсети поставщиков материа­лов и оборудования, потребляемой энергии, капитала инеоб­ходимых сотрудников (трудовых ресурсов) для фирмы.Сеть поставщиков внутри страны и за ее пределами (иност­ранных) можетоказаться более сложной и дорогой в результате политических актов и правовыхизменений в стране-по­ставщике. Нет необходимости перечислять примерыблокад­ных действий по отдельным регионам и странам со стороны соседей и порешению ООН, которыми были блокированы поставки из Ирака, Ирана, Югославии идругих стран.Особенно опасно для эффективности работы фирмы, когда ряд организаций регионаработает только с одним поставщи­ком сырья, материалов или энергетическихресурсов. В этих случаях представляется возможность для поставщикаустанав­ливать монопольные цены, а альтернативного поставщика найти простоневозможно. Еще сложнее, когда поставщиком являются организации (фирмы) вдругих странах.Необходимые для осуществления производственного процесса материалы играютрешающую роль в процессе жизнедеятель­ности организации, и это вынуждает ихнакапливать и содер­жать определенные резервные объемы, связываязначитель­ные денежные суммы на время хранения до включения впроизводственную деятельность.Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материа­лов, но и поставщики капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки,федеральные и международные займы для реализации конкретных программ, акционерыи конкретные лица, покупающие акции конкрет­ных фирм или специальных программ.Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться споставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств.Небольшие, в особенно­сти венчурные, предприятия сегодня испытывают большиетрудности с получением необходимых средств.Немалые трудности испытывает большинство организаций и в обеспечении трудовыми ресурсами как исполнителей, так и руководителей. Сложныетехнологии и техника требуют специалистов соответствующей подготовки. Например,бур­но развивающимся отраслям, связанным с компьютерными технологиями,необходимы высококвалифицированные ин­женеры и техники, опытные программисты иразработчики систем. Постоянную нехватку ощущают фирмы в менедже­рах, особенносреднего и высшего звеньев управления. Законы и государственные органы способствуют развитию бизнеса или могутзатруднять его развитие, а порою даже запрещать совсем. Организации,осуществляющие бизнес-деятельность обяза­ны соблюдать не толькообщегосударственные законы, реги­ональные законодательные органы, но итребования госу­дарственных органов, регулирующих и контролирующихосу­ществление бизнес-операций. Национальные и иностранные правительства могутбыть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источникамисубсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данныхорганизаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектоманализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализациюполитических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Выделимнаиболее часто встречающиеся факторы для проведения анализа внешней среды:изменения в налоговом законодательстве, расстановка политических сил; отношениямежду деловыми кругами и правительством; патентное законодательство;законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы;антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственноерегулирование; политические условия в иностранных государствах, размерыгосударственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами.[9] Потребители являются одним из «краеугольных камней» эф­фективногобизнеса. П. Друкер утверждает, что единственная цель бизнеса — создаватьпотребителя. Классики менеджмента утверждают, что существование и эффективнаядеятельность организации зависят от ее умения находить потребителейре­зультатов ее деятельности как товаров, так и услуг для того, чтобыудовлетворять запросы клиентов. К числу подобных орга­низаций относят и всюгосударственную систему, организа­ции которой не осуществляют коммерческуюдеятельность, т.е. не участвуют в получении прибыли.Во всех экономически развитых странах уже сложилась система, в которой именнопотребитель решает, какие товары и услуги для них желательны и по какой ценеони готовы их получать.В последние годы все интенсивнее развивается система по формированию ирасширению подобного спроса, когда спрос стимулируется и инициируетсяспециально в интересах со­здателей различных предложений.И еще один из важнейших факторов прямого воздействия — конкуренты. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворятьнужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятиюдолго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как разконкуренты определяют, какого рода результаты деятельно­сти можно продать икакую цену можно запросить.Недооценка конку­рентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компаниик значительным потерям и кризисам. Важно понимать, что потребители — неединственный объект соперничества организаций. Последние могут также вестиконкурентную борьбу за трудовые ресур­сы, материалы, капитал и правоиспользовать определенные технические нововведе­ния. От реакции наконкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплататруда и характер отношений руководителей с подчиненными.Современное развитие науки и техники в условиях НТР сущест­венно обострилоконкурентную борьбу между фирмами. Важней­шим условием процветания фирмыявляется ее постоянное совер­шенствование и, прежде всего на базе современныхдостижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товарили услуга могут вознести фирму на вершину успеха.Вместе с тем, необходимо отметить, что конкуренция иногда тол­кает фирмы и насоздание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперациимежду конкурентами.Каждый из указанных факторов оказы­вает определенное содействие операционнойдеятельности или противодействие достижению эффективных желаемыхрезуль­татов.Среда (факторы) косвенного воздействия по некоторым параметрам конкретизируетвышеуказанные факторы, ха­рактерные для общего воздействия и расширяет ихпере­чень (рис. 1.2.3). Среда косвенного воздействия более сложная, чем среда прямоговоздействия. Как правило, информация о среде косвенного воздействия имеет болеесложный характер, отличается меньшей полнотой и достоверностью. В то же вре­мяфакторы среды косвенного воздействия могут в опреде­ленных условиях выступатькак сильнодействующие факторы прямого воздействия. Рис. 6. Факторы (среда) косвенного воздействия Неопределенность внешней среды является следствием ко­личества информации,которой располагает организация при­менительно к данному фактору, а такжестепенью (уровнем) уверенности в ее точности.В качестве факторов среды косвенного воздействия принято рассматривать:технологии, состояние экономики, отношения с местным населением,социально-культурные и политические. Кратко рассмотрим их.[10] Технология является фактором внешнего воздействия, когда речь идет осуществующих, наиболее прогрессивных или ус­таревших технологиях,распространенных в сфере данной биз­нес-деятельности в мире истранах-партнерах. В то же время технология является внутренним фактором, ввиде системы нововведений, с которыми товары и/или услуги изготавли­ваются ипродаются. Таким образом, существуют две состав­ляющие, два уровня технологии:принятая и используемая организацией как внутренний фактор и наиболеераспрост­раненная в сфере ее деятельности в стране пребывания орга­низации и вдругих странах в данной отрасли. Новые технологии быстро ассоци­ируются,образуя принципиально новые, с более высокими возможностями. В течениепоследнего десятилетия резко уси­лилась микроминиатюризация бытовой ипромышленной электроники, ускорилось движение информационных пото­ков. Состояние экономики определяет скорость перемещения капитала изпроизводственной сферы в область торговли и из одних стран в другие. Любоеконкретное изменение в экономике оказывает различное воздействие на сферыпроизводства и торговли, различные системы услуг и т.д. Особенно важноучитывать состояние экономики и важнейшие тенденции в ее изменениях ворганизациях, осуществляющих свою биз­нес-деятельность одновременно в рядестран. На эффектив­ность бизнес-деятельности сильное влияние оказываетизме­нение курсов валютных систем, которые в значительной мере зависят отсостояния экономики и важнейших тенденций в ее изменении.[11] Отношения с местным населением имеют для организа­ции очень важноезначение, так как от этого зависит уровень эффективности ее функционирования вданном конкретном месте. Существуют три обязательных для организации усло­вия:наполнение рынка (рыночной ниши) приемлемым то­варом (качество, стоимость),создание новых рабочих мест для населения и требуемый уровень (определенный,установ­ленный местными условиями) экологичности производствен­нойдеятельности. Как и в любой сфере бизнеса и взаимовыгодного партнер­ства,наиболее эффективен и долговременно «работает» принцип «выгодно вместе».Становится понятной необходимость поддержания хороших отношений организации сместными общинами, структурами самоуправления и значимыми обществами, чтоявляется целе­направленной и весьма важной работой менеджеров фирмы. Социально-культурные и политические факторы должны учитываться как частьотношений с местным населением и как весьма важный самостоятельный интегральныйфактор.Любая организация функционирует по меньшей мере в од­ной политической и однойкультурной среде. Социально-культурные и политические составляющиесуще­ственным образом влияют на деятельность бизнес-структур и зависят отповедения руководителей высшего уровня организа­ции и их взаимоотношений сместной администрацией, по­литическими и социокультурными системами. Взависимости от отношения с фирмой, ее имиджа, степени известности и другихфакторов формируется бизнес-ситуация.Социально-культурные факторы влияют на целый ряд иных составляющих, таких кактрадиции отношения основной ча­сти населения или отдельных групп к некоторымвидам товаров и услуг, однородность покупателей (клиентов) и их чис­ло вразличных группах, скорость изменения параметров ос­новных потребляемыхтоваров и услуг, отношение к отдель­ным группам населения (женщины, некоторыегруппы или национальные меньшинства и др.).Политический строй и политика государственных структур и правительственныхорганов, установлен­ные существующие уровни оплаты различным категориямработающего населения определяют объем покупок основ­ными покупателями,отношение их к местным (отечествен­ным) и зарубежным товарам, это, в своюочередь, влияет на объем экспорта товаров и услуг.Некоторые факторы из числа политических особенно важно учитывать ируководителям бизнес-структур. К их числу в первую очередь относятся тенаправления бизнеса, которые поддерживают руководители страны,административные орга­ны и основные депутатские группы, что достаточно частосоотносится с социально-культурными традициями страны и региона. В результатемогут создаваться определенные налоговые льготы или льготные торговыепошлины, законодательные акты к условиям найма и продвижения в процессе трудапредстави­телей страны пребывания или национальных меньшинств,законодательство по защите рынка определенных местных товаров и потребителей,различные стандарты на безопас­ность, стандарты на чистоту окружающей среды,контроль за уровнем цен и заработной платы и др. Международное окружение. Все ранее рассмотренное становится гораздо болеесложным для тех организаций, которые систематически работают за рубежом. Впроцессе функционирования организации необходимо учи­тывать спецификупрогнозирования при планировании, воз­можность эффективно организовать,оперативно руководить и контролировать работу как отдельных личностей, так иорга­низации в целом.Существенную роль играют виды международного бизнеса, в которых участвуеторганизация за рубежом, специфика международного и внутригосударственноговоздействия на суще­ствующие методы и формы управления международнымбиз­несом и основные направления в дальнейшем его развитии.К числу видов международного бизнеса относятся экспорт и импорт товаров и услуг.Международная экономическая деятельность должна учиты­вать все международныесоглашения и особенности торгово­го и хозяйственного права в странах-партнерах.Управление международным бизнесом осуществляется через способы и методыпроникновения на новые рыночные про­странства (регионы), через экспорт,лицензирование, совме­стные предприятия, прямые капиталовложения имногона­циональные корпорации. Проникновение на новые рынки, в свою очередь,неразрывно связано и может опираться на факторы четырех видов: культурные,экономические, зако­нодательно-правовые и уровень государственногорегулиро­вания в международных отношениях и управленческой дея­тельности поотношению к международным связям.[12]Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что руководство фирмы должноучитывать внешнее окружение как единое целостное воздействие в силу того, чтоорганизация является открытой системой и зависит от используемых ресурсов ирезультатов взаимодействия с внешней средой. Факторы, оказывающие немедленноевлияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, все другие – ксреде косвенного воздействия. Организация должна своевременно и эффективнореагировать на изменения во внешней среде, приспосабливаться к ним, чтобыобеспечивать выживаемость и достигать поставленных целей.