Определение уровня перемен для реализации стратегии

 

Для достижения поставленных перед организацией целей необходимо не только эффективно сформулировать стратегию, но и также эффективно реализовать ее. Если одна из этих задач будет плохо выполнена, результатом, скорее всего, будет полный провал всей стратегии. На рис. 5.1 в виде матрицы изображена зависимость этих задач, даются вероятные результаты из четырех возможных комбинаций этих переменных: успех, рулетка, проблема, провал.

 

 

ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

	Хорошо	Плохо
хорошо	УСПЕХ	РУЛЕТКА
Хорошо-плохо	ПРОБЛЕМА	ПРОВАЛ

 

Рис.

Рис. 5.1. Диагноз проблем стратегии

 

Успех - наиболее вероятный результат, если предприятие хорошо сформулировало стратегию и правильно ее реализует. В этом случае можно сказать, что все, что необходимо сделать для обеспечения успеха, было сделано. Внешние факторы среды, находящиеся за пределами контроля предприятия, например, реакция конкурентов или изменение потребителя, могут воспрепятствовать успеху стратегии. Однако при таких условиях организация имеет максимальную возможность добиться поставленных целей.

Рулетка – это ситуация, когда плохо сформулированная стратегия хорошо реализуется. Здесь возможны два варианта. Хорошее выполнение задач может скомпенсировать недостатки плохой стратегии или, по крайней мере, дать руководству раннее предупреждение о надвигающемся провале. Вполне вероятно, что подразделение сбыта почувствует узкие места в стратегии и изменит свой подход к продажам на более успешный.

Возможен и обратный сценарий: самая успешная реализация стратегии может только ускорить провал плохой стратегии. Например, быстрое производство и эффективный маркетинг плохо отобранного нового товара вызовет более ранний провал стратегии. Поэтому здесь нет возможности точно предсказать, что случится со стратегией в ситуации рулетки, отсюда и название самой ситуации.

Проблема - это ситуация, когдахорошо сформулированная стратегия плохо реализуется. В силу того, что менеджеры больше привыкли направлять свои усилия на формулирование стратегии, часто они не видят действительную проблему - плохую реализацию своей стратегии. В момент возникновения трудностей руководство, вероятнее всего, постарается переформулировать стратегию, хотя проблема на самом деле заключается в плохой реализации намеченного. После этого появится новая (и, как правило, менее подходящая) стратегия, которая также не принесет успеха.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, сложившуюся в АО «Павловский автобусный завод».

ПАЗ – единственный в России и СНГ завод, который производит все типы автобусов – городские, междугороднего и пригородного сообщения, туристические, а также специализированные машины различного предназначения. Это предприятие одно из немногих успешно пережило и бурный рост инфляции и «черный» август 1998 г. Однако в 1999 г. произошло обвальное падение производства из-за стратегических ошибок прежнего руководства в финансовой, сбытовой, ценовой и социальной политике, неумения приспособиться к принципиально новым условиям производственной деятельности. Проведенный анализ показал, что одной из основных причин потери акционерным обществом финансовой устойчивости были огромные и в значительной мере экономически нецелесообразные инвестиции, которые привлекались на протяжении четырех последних лет. Это привело к полной потере собственных оборотных средств и огромной кредиторской задолженности, составившей на начало апреля 2000 года около 700 миллионов рублей, что стало отправной точкой для корректировки стратегии развития бизнеса этой корпорации. В ее основу заложены следующие позиции: модернизация базовой модели предприятия, традиционного «ПАЗика» с более точным позиционированием его по сегментам рынка; быстрый вывод на рынок новых перспективных моделей – 9-метрового междугородного автобуса «Аврора» и 12- метрового городского автобуса на шасси Камского автозавода; реорганизация всей системы сбыта.

Для реализации этой стратегии консультантами предложено в течение шести-двенадцати месяцев выделить в структуре завода несколько новых высокоэффективных производств и создать современную систему управления с широким применением информационных технологий. По расчетам это позволит к 2004 году полностью рассчитаться с задолженностью, в том числе и в бюджеты всех уровней, а также восстановить рациональную структуру активов.

Для реализации откорректированной стратегии новый генеральный директор ПАЗа С. Занозин почти полностью сменил прежнюю команду управленцев высшего и среднего звена.

Новый фактический владелец ПАЗа ФПГ «Сибирский алюминий» в качестве стратегического направления инвестиционной деятельности определил модернизацию и развитие основного производства.

Однако оборудование, как говорится, дает количество, а качество, без которого нынче на потребительском рынке делать нечего, – дело рук и ума человеческого. И поэтому топменеджеры проявляют постоянную заботу о развитии социальной сферы.

Провал - ситуация, в которой плохо сформулированная стратегия также плохо реализуется. Возврат предприятия на правильный путь для руководства становится сложной задачей. Если даже будет сделана попытка реализовать такую стратегию иным способом, провала, вероятнее всего, не избежать. Если будет переформулирована стратегия, которая затем будет реализовываться тем же способом, результатом будет все тот же провал. Стратегически проблемы, возникающие в данной ситуации, очень трудно диагностировать и исправлять.

В данном случае необходимо четко уяснить два момента. Первый - реализация стратегии не менее важна, чем формулирование стратегии. К сожалению, при формулировании стратегии руководство часто склонно полагать, что эффективная реализация стратегии произойдет сама собой. Здесь необходимо подчеркнуть, что конкретно выполняемые мероприятия не менее важны, чем их планирование.

Второй момент заключается в том, что качество сформулированной стратегии очень трудно, если вообще возможно, правильно оценить, если отсутствует ее эффективная реализация. При определении причин, краха стратегии в ситуациях рулетки, проблем и провала, и поиске средств исправления ситуации необходимо подвергнуть анализу как формулирование, так и процесс реализации стратегии.

При реализации стратегии весьма полезно в качестве первого шага получить четкое представление тех перемен, которые будут необходимы для достижения успеха. Некоторые стратегии требуют лишь незначительных перемен в работе предприятия, другие - коренным образом изменить весь процесс хозяйственной деятельности. Например, реализация новой ценовой стратегии коснется лишь немногих людей и вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе организации. С другой стороны, новые подходы в разработке, производстве и маркетинге товаров потребуют от предприятия радикально изменить каждый этап деятельности.

Стратегическую перемену можно определить как процесс, который может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения цели деятельности организации.

Для анализа удобно разделить стратегическую перемену на пять отдельных этапов, как показано в табл. 5.1. Величина, определяющая уровень стратегической перемены, дает руководству более глубокое представление о том, какие проблемы могут возникнуть на пути реализации конкретной стратегии.

Как правило, реализация усложняется по мере того, как процесс начинает двигаться от уровня продолжения стратегии к уровню организационной переориентации, так как в этом случае происходит значительное увеличение количества организационных подразделений, персонала и задач, связанных с этим процессом. Ко всему прочему, те проблемы, которые связаны с организационной переориентацией, как правило, бывают совершенно незнакомыми и уникальными. Пять уровней стратегической перемены и связанные с ней последствия приводятся в табл. 5.1.

Т а б л и ц а 5.1